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About this book

Wie verändert sich das Customer-Relationship-Management durch die digitale Transformation? Dieses Buch verrät es Ihnen!

Das Kundenmanagement hat seit der Digitalisierung vollkommen neue Formen angenommen. Dieses CRM-Buch von Martin Stadelmann, Mario Pufahl und David Laux widmet sich daher den neuen Ansätzen, die Vertrieb, Marketing und Service mittlerweile dominieren:Omnichannel- oder Mobile-CRM-KonzepteBig Data- und Social-Media-InstrumenteCustomer-Experience- oder Customer-Loyalty-AnsätzeKünstliche Intelligenz etc.In diesem zukunftsweisenden, praxisorientierten und konzeptionell fundierten Customer-Relationship-Management-Buch erfahren Sie mehr über folgende Themen:zukünftige Entwicklung im Kundenmanagement mittels eines digitalen CRMs (dCRM)Auswirkungen der Digitalisierung auf die Produkt- und Serviceoptimierung bzw. auf Vertriebssteuerung und KundenbindungVerbesserung der Vertriebsperformance durch eine radikale KundenorientierungDie Antworten auf diese und weitere Fragen geben fachkundige Experten aus Wissenschaft und Praxis.
CRM goes digital – In diesem Buch erhalten Sie konkrete Handlungsempfehlungen.
CRM-Systeme sind wichtige Instrumente kundenorientierter Unternehmen. Dennoch unterscheiden sich die Anforderungen und Lösungsmöglichkeiten bei jeder Firma. Die hier vorgestellten Handlungsempfehlungen dienen lediglich als Orientierung für Entscheider. Um ein möglichst großes Spektrum zu erfassen, enthält das Buch exemplarisch ausgewählte Branchenbeispiele, die Ihnen nicht nur die Grundlagen vermitteln, sondern ebenfalls den Umgang mit Technologien wie Customer Journey Management oder Cloud-CRM erläutern. Nutzen Sie begleitend zur Lektüre die SN More Media App, um auf das Zusatzmaterial und die Erklärvideos zuzugreifen.

Table of Contents

Frontmatter

1. Das CRM-Kompetenzmodell – Basis einer konsequent kundenorientierten Unternehmensgestaltung

Zusammenfassung
In einer Vielzahl strategischer Initiativen der CRM-Umsetzung hat sich die Anwendung eines integrativen Konzepts (oftmals auch als CRM-Framework bezeichnet) als entscheidender Erfolgsfaktor der Analyse, Konzeption und Realisierung eines umfassenden und durchgängigen Kundenmanagement erwiesen. Das im vorliegenden Beitrag vorgestellte CRM-Kompetenzmodell ist ein ganzheitlicher Analyse- und Gestaltungsansatz zur nachhaltigen Etablierung eines wettbewerbsüberlegenen Kundenbeziehungsmanagements. Es trägt einem inhaltlich umfassenden CRM-Verständnis Rechnung und bildet gleichzeitig die Grundlage für ein praxiserprobtes CRM-Projektvorgehen sowie eine einheitliche CRM-Terminologie. Der vorgestellte Analyse- und Gestaltungsrahmen adressiert in vier CRM-Kontextfeldern, in sieben CRM-Kompetenzfeldern sowie über die drei Phasen der Customer Journey das Management von Marketing (dem „need“), Vertrieb (dem „buy“) und Service (dem „use“) hinweg die zentralen CRM-relevanten Aspekte. Der Anwendungszusammenhang des CRM-Kompetenzmodells stützt sich auf einer Anzahl von Best Practices im Customer Relationship Management ab, die seitens Forschung und Lehre, der Unternehmens- sowie der Unternehmensberatungspraxis (Consulting) identifiziert wurden.
Martin Stadelmann, Marcus Neureiter

2. Auf dem Weg zum Digitalen CRM (dCRM) – Die Transformation des Kundenmanagements

Zusammenfassung
Auf dem Weg vom eher als „traditionell“ zu bezeichnenden Umgang mit Interessenten und Kunden zum modernen Verständnis des Digitalen CRM (dCRM) erschließen sich zahlreiche fachliche und technische Kerntrends, die mit immer deutlicher erkennbaren Auswirkungen Eingang in die Gestaltung der Kundenmanagements finden. Der vorliegende Beitrag, der als Trendbetrachtung verstanden werden will, beleuchtet sieben dieser Kerntrends, mit denen sich jedes Unternehmen auf seinem Weg in ein Data-driven Business auseinandersetzen sollte. Nicht jeder dieser Trends ist dabei für die individuellen Anforderungen eines jeden Unternehmens gleichermaßen relevant. Die hier aufgeführten Praxisbeispiele lohnen aber allemal einen Blick über den Tellerrand: Sie geben Anregungen für die digitale Transformation im eigenen Unternehmen und helfen, diese zielgerichtet zu bewerten und in die Realisierung zu überführen.
Martin Stadelmann, Patrick Schäfer, Peter Tüscher

3. Status quo und Anforderungen an das digitale CRM in deutschsprachigen Unternehmen – Eine Analyse anhand ausgewählter Befragungen

Zusammenfassung
Das Stichwort Digitalisierung hat sich mittlerweile in den Führungsebenen etabliert und bindet dadurch innovative Methoden und Technologien in die Planung und Konzeptionierung der Geschäftsmodelle ein. Die Digitalisierungsstudie zeigt, dass Mitarbeiter und Kunden zwar häufig unzureichend in die Planung integriert werden, Unternehmen sich jedoch diesem Problem durch den Einsatz von innovativen Methoden annehmen. Im CRM-Umfeld kristallisiert sich ein wachsender Markt heraus, der die Notwendigkeit von zuverlässigen und einfach bedienbaren Systemen vor den Einsatz von innovativen Funktionen stellt. So beleuchtet die Studie Anforderungen an ein modernes CRM-System und kommt zu dem Ergebnis, dass das System in der Lage sein muss, alle Kundenprozesse zu steuern, zu planen und zu messen.
Sabine Kirchem, Juliane Waack

4. Digital CRM – Von der Disruption zum Business Modell

Zusammenfassung
Dieser Beitrag erläutert, wie das veränderte Kundenverhalten sowie der digitale Wandel disruptiv in traditionelle Geschäftsmodelle eingreifen. CRM-Anwendungen müssen sich diesen Entwicklungen anpassen und werden durch technologische Innovationen beeinflusst. Wie Unternehmen bei der Auswahl von CRM-Systemen vorgehen und wie sie diese kundenzentriert einsetzen können und müssen, um im Wettbewerb zu bestehen, bildet die Grundlage dieses Artikels.
David D. Laux

5. Artificial Intelligence meets Homo Sapiens – Einsatzmöglichkeiten und Grenzen Künstlicher Intelligenz

Zusammenfassung
Eine besondere Begegnung. Von Menschen entwickelte Algorithmen treffen auf all das, was Mensch und Natur verkörpern – von Industrieprozessen bis hin zu unserem ureigensten Verhalten. Es hat ein Rennen zwischen Ländern und Unternehmen begonnen, das enorme Potenzial von KI und seine Auswirkungen auf unser Konsumentenverhalten, wie auch auf unsere Gesellschaft, für sich zu entscheiden. Doch ist bei aller Euphorie wichtig, das Thema, seine Einsatzmöglichkeiten und auch Grenzen gut zu verstehen, um sich nicht der Gefahr des Verlierens in technikgläubiger Magie hinzugeben.
Jochen Werne

6. Behavioral Economics und CRM – Verbesserte Vorhersage von Kundenverhalten

Zusammenfassung
Behavioral Economics ist das Forschungsgebiet, welches unser Entscheidungsverhalten in realen Entscheidungssituationen untersucht. Dies ist nicht immer so rational, wie wir glauben, sondern oft irrational, d. h. es steht im Widerspruch zu den Prognosen des Standardmodells eines Homo oeconomicus. Aber auch hinter diesem irrationalen Verhalten stecken allgemeingültige Muster, d. h. auch unser irrationales Entscheidungsverhalten lässt sich prognostizieren. Dieses Kapitel gibt einen kurzen Überblick über Behavioral Economics und verknüpft dessen Ansätze mit Predictive-Analytics-Methoden. Diese Erweiterung ermöglicht die Modellierung und Prognose von Kundenverhalten in neuen Entscheidungssituationen, wie beispielsweise der Akzeptanz von neuen Produkten oder Dienstleistungen, und unterstützt so die Ableitung von optimalen Handlungsoptionen. In diesem Kapitel wird der Leser zuerst in die wichtigsten Ideen und Konzepte aus den zwei Forschungsgebieten Behavioral Economics und Predictive Modelling eingeführt. Danach wird eine mögliche Symbiose der zwei Forschungsgebiete aufgezeigt. Dieser Beitrag hat aber nicht zum Ziel, einen vollständigen Überblick zu geben. Es geht vielmehr um das Schaffen eines Grundverständnisses für die grundlegenden Prinzipien.
Herbert Bucheli

7. Der Mensch und die Organisation im CRM-Kompetenzmodell – Neue Ansätze der Organisationsentwicklung auf dem Weg zum kundenzentrierten Unternehmen

Zusammenfassung
Kundenorientierung braucht mehr als durchgängige CRM-Systeme und -Prozesse. Eine stimmige Unternehmenskultur und Mitarbeiter, die den Kunden im Blick haben, sind für den Erfolg unerlässlich. Dabei wollen die Mitarbeiter Selbstbestimmung, Sinn in ihrer Arbeit und persönliche Weiterentwicklung, während die Shareholder auf nachhaltigem Gewinnwachstum bestehen. Dies erfordert, dass Organisationen Planungssicherheit und Anpassungsfähigkeit auf einer Zeitskala ausbalancieren, die noch nie zuvor so kurz war. Traditionelle Methoden der Veränderung sind heute zu langsam und ineffektiv, traditionelles Managementdenken wird deshalb durch neue Formen der Arbeitsorganisation herausgefordert und überholt. Um Schritt halten zu können, müssen sich Organisationen ständig anpassen, müssen neue Ideen und Einflüsse von innen und außen integrieren und Menschen, die bereit sind, den Wandel kontinuierlich voranzutreiben und Verantwortung zu übernehmen, einen Rahmen bieten. Starre Hierarchien werden aufgebrochen, Entscheidungskompetenzen verteilt und klassische Führungsaufgaben durch Selbstorganisation ersetzt. Responsive Organisationen, die hier vorgestellt werden, zeigen diese Eigenschaften und können die Basis für durchgängig kundenzentrische Unternehmen sein.
Frank Klinkhammer

8. Die Exploded View als Bezugsrahmen für ein erfolgreicheres CRM

Zusammenfassung
Unternehmen sind darauf angewiesen, kundenorientierte Leistungen und damit verbundene Organisationsstrukturen, Prozesse, Systeme und Daten kontinuierlich und immer rascher auf die Anforderungen des Marktes auszurichten. Typische Herausforderungen im CRM-Umfeld zeigen, dass punktuelle Maßnahmen und isolierte Projekte nur begrenzt geeignet sind, um nachhaltige Verbesserungen zu erzielen. Wesentlich ist der Aufbau eines gemeinsamen Grundverständnisses für die Zusammenhänge. Nur durch eine ganzheitliche Betrachtung unter Verwendung verschiedener Perspektiven gelingt es, die relevanten Handlungsfelder auf Unternehmens- und Kundenseite zu lokalisieren. In diesem Beitrag wird der Weg von der Unternehmensanalyse bis hin zur finalen Projekt-Roadmap skizziert. Dabei kommt das Modell der „Exploded View“ zum Einsatz, das von dem Beratungsunternehmen foryouandyourcustomers entwickelt und in zahlreichen Kundenprojekten erfolgreich eingesetzt wurde.
Hans Albrecht Bartels, Jonathan Möller

9. Gestaltungsaspekte des Digitalen CRM – Cloud-Lösungen und Datensicherheit

Zusammenfassung
In diesem Beitrag wird untersucht, ob die gängigen CRM-Cloud-Systeme den gesetzlichen Vorschriften der Schweiz genügen. Dies vor allem im Hinblick darauf, dass die meisten Cloud-Anbieter, welche ihre Systeme im europäischen Raum betreiben, Schweizer Recht erfüllen müssen. Wichtig ist aber nicht nur die Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen, sondern auch die Erwartungen der Unternehmen und ihrer Endkunden hinsichtlich des Datenschutzes und der Datensicherheit optimal zu erfüllen. Auch dies wird im Beitrag beleuchtet.
Peter Gübeli

10. Die Chancen der DSGVO für Marketing und Vertrieb

Zusammenfassung
Die Datenschutz-Grundverordnung, die am 26. Mai 2018 in Kraft getreten ist, bietet eine große Chance für Unternehmen, um den transparenten, vertrauensvollen Umgang mit Kundendaten neu zu denken. Dabei bestimmen nicht nur Regulierungen die zukünftigen Prozesse, sondern auch der Anspruch, dem Kunden gegenüber verantwortungsbewusst und offen gegenüberzutreten. In diesem Beitrag wird unter anderem erläutert, welche Anwendungen, Methoden und Prozesse dabei unterstützend eingesetzt werden können.
Reinhard Janning

11. Account Based Marketing: Märkte und Unternehmen mit komplexen Entscheidungsprozessen erfolgreich bearbeiten

Zusammenfassung
Das klassische Lead und Kampagnenmanagement geht von einem dreistufigen Prozess aus, der jedoch mittlerweile überholt ist. Insbesondere durch verschiedene Personen, die gesamt für ein Unternehmen (engl. „Account“) am Entscheidungsprozess beteiligt sind, müssen neue Ansätze im B2B-Geschäft entwickelt werden, die im folgenden Beitrag unter dem Begriff „Account Based Marketing“ erläutert werden. Der Beitrag befasst sich mit den Grundlagen des Account Based Marketings, zeigt Eckpfeiler der Vorgehensweise auf und schlägt die Brücke zur Marketing Automation, also dem regelbasierten, automatisierten Ausspielen von Marketingkommunikation.
Marcus Neureiter, Martin Stadelmann

12. Mit Daten zur intelligenten Churn Prevention – Prädiktives Kundenbeziehungsmanagement am Beispiel moderner Kündigungsprävention

Zusammenfassung
In etlichen Branchen hat sich inzwischen die Erkenntnis durchgesetzt, dass es weitaus günstiger ist, in den Erhalt des eigenen Kundenbestandes zu investieren als in die Neukunden-Akquise. Dementsprechend gehört das Churn Prevention Management, also das konsequente Vorgehen zur Verhinderung von Kündigungen, heute zum Standard-Repertoire des modernen Kundenbeziehungsmanagements (CRM). Regelmäßig in der „Wechselsaison“ werden die Kundenservice-Center aktiviert, um absprunggefährdete Kunden vom Bleiben zu überzeugen. Aber funktioniert das wirklich, und welche Möglichkeiten bietet die Analyse von Kundendaten, um die Journey eines Kunden aus einer Kundenbeziehung frühzeitig zu erkennen und proaktiv zu gestalten? Der Beitrag geht diesen Fragen systematisch nach und zeigt auf, welchen Kriterien ein zeitgemäßes Churn Prevention Management genügen muss.
Marcus Neureiter

13. Connected Car – Connected Customer: Die Automobilindustrie entdeckt den direkten Kundenkontakt

Zusammenfassung
Kundenbeziehungsmanagement im digitalen Zeitalter stellt die Automobilindustrie vor mehrere besondere Herausforderungen. Digitale Möglichkeiten bieten einerseits erstmals den direkten Kontakt zwischen Automobilhersteller und dem Kunden, das „Connected Car“ ist die Basis für „Connected Customer“. Die bisher ausschließlich durch die Händler und Werkstätten gehaltenen Kundenbeziehungen müssen nun orchestriert werden mit den Touchpoints, die die Hersteller selber aufbauen, um dem Kunden eine einheitliche und durchgängige Customer Experience zu ermöglichen. Andererseits ist die Automobilindustrie traditionell sehr ingenieurs- und produktgetrieben – die Transformation zu einer kundenzentrierten Ausrichtung ist eine Herkules-Aufgabe, die verdeutlicht, dass die digitale Transformation zu 20 Prozent Technik ist und zu 80 Prozent ein Wandel im Denken.
Jürgen Padberg

14. Virtual Reality als Enabler der Customer Journey – Von der Vertriebssteuerung und Produktschulung zur Kundenbindung

Zusammenfassung
Im Kontext des in diesem Werk propagierten Customer Journey Managements ordnet sich das vorgestellte Virtual- Reality-Konzept wie folgt ein: In der Wertschöpfungskette von Need (Marketing) über Buy (Vertrieb) hin zu Use (Service) ist das Thema Virtual und Augmented Reality schwerpunktmäßig in den Phasen Vertrieb und Service angesiedelt. Innovative Virtual- und Augmented Reality-Lösungen dienen dabei zusätzlich zu ihren rein technologischen Vorteilen maßgeblich der Vertriebssteuerung, der Vertriebs- und Kundenschulung und damit der vertieften Kundenbindung. Dieser Beitrag zeigt Einsatzmöglichkeiten von Virtual und Augmented Reality im Kundenmanagement.
Christoph Müller, Niels Thieme

15. Disruptive Kundeninteraktion durch Stimmen- und Spracherkennung für Banken und Versicherungen

Zusammenfassung
Im Vordergrund eines intelligenten Customer Relationship Managements, spielt die Customer Experience eine entscheidende Rolle. Neuste Technologien im Sprachumfeld tragen substanziell zu einer Optimierung der Customer Experience bei. Neue Lösungsansätze der Spracherkennung sind bereits heute Realität. Im vorliegenden Beitrag wird dieser disruptive Trend und der Nutzen, der damit realisierbar ist, beleuchtet.
Jürg Schleier, Jakob Hauser

16. Wie „smarte Technologien“ das Management der Kundenbeziehung verändern werden

Zusammenfassung
Dieser Beitrag zeigt auf, wie sich wichtige Geschäftsdimensionen über die Zeit verändert haben und wie sie heute vereinfacht charakterisiert werden können. Die Verwendung smarter Technologien ist heute mehr von zentraler Bedeutung und unterstützt Beziehungsprozesse effizient und effektiv. Diese erlauben es den Unternehmen, Kundenreisen besser zu verstehen und personalisierte Interaktionen zu gestalten. Zusätzlich wird beschrieben, welche digitalen, technologischen Entwicklungen für die Beziehungsgestaltung von besonderer Relevanz sind. Des Weiteren wird aufgezeigt, welche vier Beziehungsdimensionen die Kundenbeziehungen generell charakterisieren, inwiefern die smarten Technologien Einfluss auf die Kundenbeziehung und -gestaltung haben und wie diese Kundenkontaktpunkte, Lieferketten und Beziehungsdimensionen beeinflussen und sich auf bestehende und bewährte Kundenbeziehungen und -Kontaktpunkte auswirken.
Evangelos Avramakis

17. Die digitale Transformation der Kundenschnittstelle – Anforderungen an die fachliche und technische CRM-Architektur der Zukunft

Zusammenfassung
In diesem Beitrag werden die Veränderungen der Kundenschnittstelle in den letzten 20 Jahren aufgezeigt und erläutert, welche Ansätze Unternehmen heutzutage haben, um die steigende Anzahl an Kundenschnittstellen sowohl aus Unternehmens- als auch Kundensicht adäquat für das eigene Unternehmen bzw. die eigene Kundenkommunikation zu nutzen. Zusätzlich wird erläutert, wie aus den von Kunden und vom Unternehmen generierten Anforderungen technische Lösungen für Kundenschnittstellen bewertet und eingesetzt werden können.
Peer Stehling

18. Die 360°-Kundensicht am Beispiel von Salesforce und Google Analytics 360

Zusammenfassung
Um zukünftig sowohl online als auch offline alle Lead- und Kundenaktivitäten im Blick zu behalten und somit die 360°-Kundensicht zu erhalten, sind Unternehmen auf eine Verknüpfung unterschiedlicher Anwendungen von Software-Anbietern angewiesen. Am Beispiel von Salesforce in Kooperation mit Google erläutert dieser Beitrag, wie ein Datenaustausch sowie ein vielfältig und flexibel einsetzbares Angebot an Funktionalitäten beitragen kann, das Lead Management und auch die gesamte Kundenreise über alle Kundenphasen und Kanäle hinweg im Blick zu behalten.
Steffen Deufel

19. Trigger-based Marketing – Tiki-Taka im digitalen Kundenbeziehungsmanagement

Zusammenfassung
In diesem Kapitel wird postuliert, dass der Tiki-Taka-Spielstil aus dem Fußball mit hoher Beweglichkeit und fehlerarmem Zusammenspiel auch der richtige Spielstil für digitales CRM ist und Trigger-based Marketing das Mittel der Wahl, um diesem Spielstil nahe zu kommen. Folgende Fragen werden aus Unternehmenssicht behandelt: Was ist Trigger-based Marketing und wie können Unternehmen vorgehen? Hierfür wird ein Prozess in drei Schritten vorgestellt. Wie finden sich systematisch die Trigger der eigenen Kunden? Hierfür werden fünf Hauptquellen von Triggern benannt. Was verbindet Trigger-based Marketing mit Digitalisierung insbesondere Marketing Automation und Personalisierung? Insgesamt zeigt der Beitrag, dass die Digitalisierung des CRM ein Enabler des Trigger-based Marketing ist, aber das Trigger-based Marketing auch klare und zeitnahe Erfolge von Digitalisierung und Automatisierung aufzeigen kann.
Frank M. Hannich, Marcel Hüttermann

20. Strategisches Dialogmarketing und Interaktionsfokus im CRM – Von der klassischen Response zur nachhaltigen Kundenbeziehung

Zusammenfassung
Die technologischen Entwicklungen der Digitalisierung haben das CRM-Kompetenzmodell und damit auch das Dialogmarketing in neue Dimensionen katapultiert. Diese Entwicklung verändert das Verständnis im Kundenbeziehungsmanagement grundlegend: Aus einer einfachen Response wird ein intelligenter Dialog. Mittels Algorithmen werden Kundeninteraktionen in selbstlernenden Systemen in Echtzeit kanalübergreifend gesteuert. Dies ist nicht nur wesentlich effizienter und kostengünstiger, es steigert auch die vom Kunden erlebte Beziehungsqualität – ganz im Sinne der Customer Experience. Im folgenden Beitrag soll erläutert werden, wie Dialogmarketing im Rahmen der Customer Journey und mit digitalen Anwendungen erfolgreich ein- und umgesetzt werden kann und welche verschiedenen Formen für Unternehmen zur Verfügung stehen.
Christian Huldi, Beat Enderlin, Daniel Kohler

21. Der Kunde will immer noch dasselbe – einfach nur überall und zu jeder Zeit! Marketing Automation zur Verbesserung der Kundeninteraktion

Zusammenfassung
Schneller, vielfältiger, vernetzter. Im Zeitalter der Digitalisierung hat sich die Bedeutung der Kundeninteraktion dramatisch zugespitzt. Die Gefahr, von neuen, digitalen Playern marginalisiert oder gar ersetzt zu werden, lauert an jeder Ecke. Dem Thema Kundeninterkation kann also gar nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt werden. Setzt man sich mit dem Thema auseinander, hat man es schnell mit einem komplexen Gebilde zu tun, denn der Kunde kann und will heute, mit dem Smartphone in der Jackentasche, immer und überall mit seinen Lieblingsmarken interagieren. Für Marken ist das zugleich eine Chance als auch ein Risiko. Die Herausforderung kann gemeistert werden, wenn es gelingt, den Kunden an jedem Interaktionspunkt wiederzuerkennen und dem Kontext entsprechend mit ihm zu kommunizieren. Der Einsatz von Automatisierungstechnologien im Marketing wird hierbei immer mehr zu einer unerlässlichen Hilfe.
Robert Schumacher

22. Nutzung von Kundendaten und -feedback zur Produkt- und Serviceoptimierung

Zusammenfassung
Aufgrund der wachsenden Auswahl diverser Anbieter, Produkte und Dienstleistungen im Markt sehen sich heutige Unternehmen mit steigenden Kundenanforderungen sowie dem Wunsch nach sofortiger und individueller Behandlung konfrontiert. Das systematische Management von Kundendaten sowie die konkrete Erhebung und Nutzung von Feedback bieten nicht nur die Möglichkeit einer effektiven und effizienten Kundenansprache, sondern auch eine Individualisierung und Optimierung eigener Services und Produkte. Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit den Vorbedingungen, Handlungsoptionen und Effekten einer individualisierten Leistungsgestaltung. Zunächst wird auf die Notwendigkeit der Datenerhebung und -anreicherung als Basis der Nutzung von Kundendaten eingegangen. Im Anschluss werden Möglichkeiten und Gestaltungsmaßnahmen in der Interaktions- und Leistungsoptimierung anhand konkreter Beispiele aufgezeigt. Am Ende des Beitrages werden relevante Erkenntnisse für Entscheidungsträger mit Hilfe von Leitfragen für ein managementorientiertes Vorgehen in der kundendatenzentrierten Produkt- und Servicegestaltung zusammengefasst.
Laura Braun, Sven Reinecke

23. Die Digitalisierung des Kundenkontakts im Gesundheitswesen

Zusammenfassung
Die digitale Transformation verändert das Gesundheitswesen; vor allem Krankenversicherer sind mit erheblichen Herausforderungen konfrontiert. Einerseits ergeben sich aus den technischen Neuerungen Chancen, andererseits haben diese Innovationen ein disruptives Potenzial. Neben dem gesellschaftlichen Problem steigender Gesundheitskosten müssen Versicherungsträger zentrale Aufgaben lösen. Sie müssen ihren geringen Kundenkontakt digitalisieren. Moderne Technologien bieten neue Lösungsansätze, bei Versicherten für einen gesünderen Lebensstil zu werben und laufende Behandlungen zu begleiten. Prävention und Begleitung von Therapien rücken damit in den Einflussbereich der Versicherungen. Langfristig und nachhaltig wird so die Gesundheit der Versicherungsnehmer verbessert. Die Kostenbelastung für Arbeitgeber (auch) durch medizinisch bedingte Fehlzeiten und Krankheitskosten nimmt ab. Wirksame Mittel sind der intelligente Einsatz von Loyalty-Technologien sowie der Kundendialog über digitale und mobile Plattformen.
Kolja Rafferty

24. Digitale Kundenidentifikation – Die Realisierung des Sunrise ID Checkers

Zusammenfassung
In seinem persönlichen Erfahrungsbericht erläutert Adrian Schmid, Senior Project Manager beim Schweizer Telekommunikationsanbieter Sunrise, wie aus einem geplanten Hardware-Wechsel ein umfangreiches und erfolgreiches Software-Projekt zur Digitalisierung der Kundenreise wurde. Aus der Ich-Perspektive berichtet Adrian Schmid von der Planungsphase bis zur Umsetzung, wie die Sunrise ID Checker App entwickelt wurde, um Kunden-Identifizierungsprozesse zu digitalisieren. Dabei gibt er Einblicke in die Hürden, Herausforderungen und Chancen einer umfassenden digitalen Transformation zur Optimierung von Kundenerlebnissen und internen Prozessen.
Adrian Schmid

25. Agile Entwicklung im digitalen CRM – Kundenziele, Geschäftsanforderungen und technische Umsetzung ganzheitlich realisieren

Zusammenfassung
Digitale CRM-Maßnahmen sind nur dann erfolgreich, wenn sie Kundenbedürfnisse abdecken. Kundenbedürfnisse während des gesamten Entwicklungsprozesses im Fokus zu behalten, ist herausfordernd und gelingt oft nicht. Der Schlüssel zum Erfolg liegt im Einbezug aller im Entwicklungsprozess involvierten Rollen über den ganzen Prozess und der klaren Definition von Kundenanforderungen. Anhand eines Fallbeispiels werden die Rezepte für erfolgreiche, kundenorientierte Entwicklung erläutert.
Glenn Oberholzer, Sandro Ruberti

26. Sales Performance Management – Exzellenz im CRM mit digitalen Steuerungskonzepten

Zusammenfassung
Dieser Beitrag erläutert, was ein erfolgreiches Sales Performance Management umfasst, warum es für eine ganzheitliche digitale CRM-Strategie notwendig ist und was dafür insbesondere fachlich und technologisch erforderlich ist. Fachlich legt er dabei den Fokus auf eine im Vertrieb praxisbewährte Methodik mit den Dimensionen Strategie, Organisation, Controlling und Personal. Ein wichtiger Erfolgsfaktor des digitalen CRM ist heute das Change Management, um die digitale Transformation im gesamten Unternehmen zu motivieren. Das Konzept des „Digital Workplace for Sales“ stellt einen fachlichen und technologischen digitalen Arbeitsplatz für Vertriebsmanager und -mitarbeiter mittels modernen CRM-Cloud-Plattformen, Business Intelligence und Artificial-Intelligence-Lösungen dar, der die notwendigen fachlichen Anforderungen mittels CRM digitalisiert, um Prozesseffizienzen und -intelligenzen zu erschließen.
Mario Pufahl

27. Performance Management – Führung im digitalen Wandel

Zusammenfassung
Unternehmen, die mit dem zunehmenden Innovationstempo schritthalten können und Veränderungen mit einer starken kundenzentrierten Strategie begegnen, können auch in Zukunft erfolgreich sein, jedoch nur, sofern sie definierte Strategien und damit strategische Initiativen erfolgreich umsetzen. Die Bedeutung des Performance Managements für die erfolgreiche Strategieumsetzung ist dabei zwar keine neue Erkenntnis, bedarf aber neuer Ansätze, die mit einem agilen Führungssystem eine zielgerichtete und moderne Mitarbeiterführung ermöglichen. Will das Performance Management seine wichtige Bedeutung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung auch in Zukunft beibehalten, wird es insbesondere wichtig sein, die heute etablierten Management- und Controlling-Prozesse anzupassen und zu flexibilisieren. Agile Führungssysteme verbunden mit einem kontinuierlichen Führungsprozess bilden eine wichtige Kohärenz zur transformationalen Führung und die mögliche Bewältigung des digitalen Wandels.
Jürgen Brunner
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