Handbuch Personalmarketing

Leistungsfähigkeit wie Erfolg eines Wirtschaftsunternehmens hängen entscheidend von der rechtzeitigen und richtigen Reaktion auf Marktentwicklungen ab. Aber nicht nur ein Reagieren, zum Beispiel auf Änderungen der Bedürfnisstrukturen relevanter Kundengruppen, sondern auch ein systematisches Agieren, das heißt die Gestaltung, Beeinflussung des Marktes im Sinne der Unternehmensziele gehört längst zum „Muß-Katalog“ eines wirkungsvollen unternehmerischen Handelns.

Das Instrumentarium des Personalmarketing muß sich an personalbezogenen Notwendigkeiten orientieren, die sich aus der derzeitigen oder zukünftigen Unternehmensstrategie ergeben.

Von den gegenwärtig 61 Millionen Einwohnern der Bundesrepublik Deutschland zählen 29 Millionen zu den Erwerbspersonen. Hiervon sind 26,8 Millionen erwerbstätig, also entweder Selbständige, mithelfende Familienangehörige oder abhängig Beschäftigte; 2,2 Millionen sind zur Zeit arbeitslos. 22,7 Millionen Personen üben eine sozialversicherungspflichtige Beschäftigung aus. Insgesamt verteilt sich die Beschäftigung auf 2,6 Millionen Arbeitsstätten.

Berufliche Arbeit stellt für die überwiegende Mehrheit der Bevölkerung nach wie vor eine zentrale Dimension des Lebens dar. Trotz aller Veränderungen im Beschäftigungssystem und des in verschiedener Hinsicht tiefgreifenden Wertewandels in der Gesellschaft, vor allem sichtbar an der zunehmenden Konsum- und Freizeitorientierung, erfüllt berufliche Arbeit zahlreiche existentielle Grundfunktionen und bietet damit eigentlich erst die Voraussetzung für andere und weitere Lebensaktivitäten. Seifert (1977, S. 4f.) nennt folgende Funktionen der Berufsarbeit: Grundlage wirtschaftlicher und sozialer Unabhängigkeit und Selbständigkeit;Raum für die Anbahnung und Aufrechterhaltung wichtiger Sozialkontakte, mithin für die Entwicklung einer außerfamiliären sozialen Zugehörigkeit;Bestimmung des Platzes in der Gesellschaftsordnung (sozialer Status als Ausdruck des Lebenserfolges und der persönlichen Tüchtigkeit);Mittel der Persönlichkeitsentfaltung und Selbstverwirklichung;Medium zur Kontrolle und Beherrschung der Umwelt und damit auch zur Innenstabilisierung der Person.

Kein Unternehmer wird bestreiten, daß die Mitarbeiter sein wichtigstes Vermögen sind, auch wenn es bilanziell nicht ausgewiesen wird. Dieses Statement verwandelt sich angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Situation in akuten Handlungsbedarf: Die Vergleichbarkeit von Produkten und Technologien, kürzere Produkt-Lebenszyklen und geringer werdende Betriebsgrößenvorteile haben Differenzierungspotentiale zwischen Unternehmen schrumpfen lassen. Um auch künftig eine Unterscheidung von Wettbewerbern zu gewährleisten, müssen zum Teil vernachlässigte Potentiale zusätzlich ausgeschöpft werden. In diesem Zusammenhang bilden Mitarbeiter nicht nur einen von drei Produktionsfaktoren. Ihre Qualifikation und Leistungsbereitschaft entscheiden vielmehr auch über die optimale Allokation der anderen Produktionsfaktoren. Zudem sind sie der einzige Faktor, der aus sich selbst heraus wachsen und sich an veränderte Bedingungen anpassen kann.

In den Samstagsausgaben großer Tageszeitungen kann man in den Personalanzeigen nicht selten lesen, daß sich ein Unternehmen mit dem Hinweis auf ein „gutes Betriebsklima“ um qualifizierte neue Mitarbeiter bemüht. In Seminarhotels, in denen sich allabendlich an der Bar Führungskräfte aus verschiedenen Unternehmen zusammenfinden, kann man gelegentlich hören, daß der eine seinem Kollegen aus einem anderen Betrieb das eigene Unternehmen dadurch zu schildern sucht, daß er das Betriebsklima charakterisiert. Was ist nun mit dem Betriebsklima gemeint?

Im Gegensatz zum justitiablen Akt der „äußeren Kündigung“ innerhalb des Unternehmens beschreibt „Innere Kündigung” einen Zustand der bewußten und/oder unbewußten Distanzierung von Engagement und Initiative am Arbeitsplatz.

Im Zuge der Optimierung betriebswirtschaftlicher Problemfelder sind schon seit einiger Zeit Fehlzeiten und Fluktuation, insbesondere unter dem Gesichtspunkt der dadurch verursachten Kosten, verstärkt in den Blickpunkt unternehmerischer Betrachtung gelangt. Besonders in der Automobilbranche, in der neue, kostengünstig produzierende Wettbewerber aus Fernost sowie weltweite Kapazitäten den Wettbewerbsdruck in Zukunft weiter verschärfen werden, muß jedes einheimische Unternehmen die Verbessserung seiner Kostenstruktur anstreben, um seine Produktionsstätten mittel- und langfristig zu sichern. Vor diesem Hintergrund wird die Bedeutung der Beeinflussung von Fehlzeiten und Fluktuation deutlich. Dabei ist zu beachten, daß neben den direkt zurechenbaren und meßbaren Kosten (Lohnfortzahlung, Aushilfskräfte, Einstellkosten, Ersatzforderungen und Lieferverzug) auch ein nicht exakt erfaßbarer indirekter Kostenblock existiert (Einarbeitungskosten, mehr Ausschuß).

Abschlußgespräche (auch: Abgangsgespräch, Austrittsgespräch, Austrittsinterview, exit interview) sind mündliche und/oder schriftliche Befragungen der Mitarbeiter, die aus dem Unternehmen ausscheiden. Ziel ist, Informationen über die Trennungsgründe/-motive und dadurch über die Personalpolitik im Unternehmen vom ausscheidenden Mitarbeiter zu erhalten.

Wie das allgemeine Controlling kann man das Personal-Controlling enger oder weiter interpretieren. Hier wird ein weites Begriffsverständnis (deutlich enger z. B. Potthoff/Trescher 1986) zugrunde gelegt. Personal-Controlling wird verstanden als integratives Evaluationsdenken und -rechnen in der Personalarbeit zur Abschätzung ihrer ökonomischen und sozialen Folgen; vor allem als organisationsinterne Service- und Beratungsfunktion sowie als strategisches Steuerungsinstrument mit dem Ziel einer optimalen Wertschöpfung der menschlichen Ressourcen.

Personalinformationssysteme sind Sammlungen von personen-, entgelt- und stellenbezogenen Daten der Arbeitnehmer in Unternehmen und Verwaltungen, die, auf Direktzugriffsspeicher in Datenverarbeitungssystemen angelegt, der Unterstützung von Aufgaben der Personalverwaltung, der Personalplanung und Personalbetreuung dienen.

Wie erfolgreich man als Unternehmen im Wettbewerb um die besten Köpfe und Kräfte ist, entscheidet sich nicht erst bei der Gehaltsverhandlung und der Erörterung der Aufstiegschancen mit dem Bewerber. Denn das setzt voraus, daß man mit dem potentiellen Mitarbeiter bereits in Kontakt getreten ist und sehr konkrete Gespräche geführt hat. Für die erfolgreiche Personalbeschaffung ist vielmehr entscheidend, ob die „High Potentials“ der Zielgruppe überhaupt bereit sind, mit dem Unternehmen Kontakt aufzunehmen, das heißt entweder von sich aus den Kontakt suchen (Initiativbewerbung) oder auf ein Kontaktangebot (z. B. Stellenangebot) reagieren.

Personalimage-Werbung ist ein integrierter Bestandteil einer strategischen Personalmarketing-Konzeption. Sie soll mit dazu beitragen, ein positives Personalimage eines Unternehmens zu schaffen. Sie ist ein Instrument der Werbung, das in engem Zusammenhang mit Produktwerbung, Öffentlichkeitsarbeit bis hin zur klassischen Personalwerbung zu sehen ist.

Corporate Indentity ist eine ganzheitliche Kommunikationsstrategie, die drei Zielrichtungen verfolgt: Sie steuert die Ausrichtung aller kommunikativen Einzelmaßnahmen und garantiert deren Einbindung in eine unternehmerische Gesamtstrategie.Sie bildet häufig den Anlaß zur Formulierung einer Unternehmensphilosophie und sichert deren Umsetzung in den betrieblichen Alltag.Sie reduziert den Beliebigkeitsspielraum der Fremdbilder (Images) durch die Abstimmung mit dem Selbstbild der Organisation. Ziel ist die Übereinstimmung von Selbst- und Fremdbild.

Wurde noch vor kurzer Zeit ein Mangel an Lehrstellen beklagt, werden schon in absehbarer Zeit sehr viele Lehrstellen unbesetzt bleiben.

Einen wesentlichen Einfluß auf das Entscheidungsverhalten von Hochschulabsolventen, die zwischen zwei und mehr Einstellungsangeboten auswählen können, haben die firmenspezifischen Einarbeitungs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Der Rekrutierungswettbewerb um die besten Kandidaten setzt sich damit neben einer starken Präsenz und Kontakten im Hochschulbereich in den firmenspezifischen Personalentwicklungsmaßnahmen fort.

Es hat schon immer Abiturienten gegeben, die eine Berufsausbildung gegenüber einem Hochschulstudium bevorzugen. Besonders im kaufmännischen Bereich ist der Abiturientenanteil traditionell hoch.

Der gegenwärtige wie künftige Bedarf an Facharbeiternachwuchs ist im wesentlichen bestimmt durch das gesamtwirtschaftliche und branchenspezifische Wachstum, die technische Entwicklung sowie die Formen der Arbeitsorganisation.

Wie gelingt es, mit nur ein bis zwei Anzeigen in der Tageszeitung den „Wunschkandidaten“ einzustellen? Wie ist es möglich, statt Hunderte von unqualifizierten Bewerbungen nur ein paar Dutzend hochqualifizierte auf den Tisch zu bekommen? Wie muß der potentielle Bewerber angesprochen werden, der in seiner jetzigen Position rundum zufrieden ist und eigentlich gar nicht wechseln will? Was sind die Hauptgründe, warum so manche Personalanzeige keinen oder geringen Erfolg hat? Diese Fragen werden im folgenden erörtert.

Personalberatung ist die älteste Art der Beratung überhaupt. Wenn die geschichtlichen Überlieferungen zutreffend sind, haben sich schon chinesische Herrscher einige tausend Jahre vor Christus, dann berühmte Pharaonen, mit Sicherheit aber die meisten römischen Kaiser in Personalfragen intensiv beraten lassen. Diese Erfahrungen deuten schon darauf hin, daß die Beurteilung von Menschen in ihren charakterlichen Anlagen, ihren Fähigkeiten sowie in ihrer fachlichen Qualifikation das schwierigste Problem darstellt, vor dem Menschen zu allen Zeiten gestanden haben.

Personal- und Führungskräftebeschaffung haben in ihrer Bedeutung und Komplexität in den letzten Jahren eine völlig neue Dimension gewonnen. Selbst solche Unternehmen, die in der Vergangenheit ausschließlich auf der Trainee-Ebene rekrutierten, stellen in zunehmendem Maße fest, daß quer durch alle Hierarchien eine wachsende Anzahl von Neu- oder Umbesetzungen die Suche außerhalb des eigenen Unternehmens zwingend erforderlich machen. Der wachsende Anspruch an neue Mitarbeiter hat zur Folge, daß zwar die Zahl der nachfragenden Unternehmen steigt, das Angebotspotential jedoch nur ungenügend Schritt halten kann. Während die Besetzung von Führungspositionen weitgehend über die sogenannte „Direktansprache“ ohne Ein- oder Zwischenschaltung von Stellenanzeigen erfolgt, findet auch im mittleren und unteren Management sowie bei der Suche nach Spezialisten ein Wandel in diese Richtung statt. Die Direktansprache hat einen unaufhaltsamen Siegeszug angetreten.

Werden in der Fachpresse oder bei Seminaren heutzutage Fragen der unternehmensinternen Personalgewinnung behandelt und dabei die Bedeutung der Personalplanung und -entwicklung hervorgehoben, so reizen diese Betrachtungen nicht zum Widerspruch. Unterschiedliche Meinungen zeigen sich allerdings bei der Diskussion der Methoden Dritter zur Suche der von der Wirtschaft gewünschten Führungskräfte, bei Fragen der Zulässigkeit, ja der „Sozialverträglichkeit“ des Headhunting.

Bei der Suche nach Arbeitskräften kann sich der Personalfachmann verschiedener Wege bedienen. Über Stellenanzeige, Arbeitsamt oder Personalberater findet er neue Mitarbeiter. Eine Sonderform der Personalbeschaffung stellt die Zeitarbeit oder das Personalleasing dar.

Trotz zunehmender Technisierung, steigenden Kapitaleinsatzes, weitgehender Spezialisierung und immer straffer geregelten Organisationsnormen ist das Ergebnis des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses vom effizienten Einsatz menschlicher Arbeitsleistung abhängig. Von der Qualifikation der eingesetzten menschlichen Arbeitskräfte, von ihrer Motivation und von ihrer Leistungsbereitschaft hängt es ab, ob Entscheidungen rechtzeitig und zweckmäßig getroffen, technische Hilfsmittel optimal eingesetzt, entsprechend gewartet und weitgehend störungsfrei betrieben werden.

Nach Meinung der betrieblichen Vorgesetzten werden in unseren Unternehmen zahlreiche Mitarbeiter den Ansprüchen nicht gerecht. Unser Arbeitsrecht, unsere Führungsgepflogenheiten und die Bemühungen des einzelnen Arbeitgebers um sein Image auf dem Arbeitsmarkt lassen kaum Spielraum für disziplinarische Maßnahmen gegenüber solchen Beschäftigten. Insbesondere Entlassungen sind nur bei Vorliegen besonderer Umstände und unter Beachtung komplexer Vorschriften durchführbar, finanzielle Rückstufungen scheitern an Tarifen oder Besitzstandsüberlegungen.

Alle Arbeitnehmer können gemäß § 630 BGB bei Beendigung des Dienstverhältnisses ein Arbeitszeugnis fordern (einfaches Arbeitszeugnis), das auf Verlangen auch eine Leistungsbeurteilung und eine Aussage zum Sozialverhalten des Arbeitnehmers enthalten muß (qualifiziertes Arbeitszeugnis). Erwähnenswert ist, daß auch viele Tarifverträge einen Anspruch der Arbeitnehmer auf ein Arbeitszeugnius und oft auch auf ein Zwischenzeugnis begründen.

Der Duden definiert „Referenz“ (Bericht, Auskunft) zweifach: Erstens als die von einer Vertrauensperson gegebene Auskunft, die man als Empfehlung vorweisen kann. Diese Art der Referenz wird meist mit Plural gebracht. Zweitens als die Vertrauensperson, die über jemanden eine positive Auskunft geben kann. Der Duden nennt noch eine dritte Möglichkeit aus der Sprachwissenschaft, die wir an dieser Stelle aber vernachlässigen können.

Die Interviewmethode wird bei der Bewerberauswahl am häufigsten eingesetzt, obwohl wissenschaftliche und auch betriebliche Bewährungskontrollen dieser Methode — wenn sie als einzige Methode der Bewerberauswahl eingesetzt wird — die geringste Gültigkeit bescheinigen (Neuberger 1976; Engelking et al. 1984).

Das Personalmarketing umfaßt den Prozeß aufeinander bezogener Einzelmaßnahmen beginnend mit der Ermittlung des Personalbedarfs und der Erstellung von Anforderungskatalogen über die Personalwerbung, Eignungsfeststellung und Selektionsentscheidung bis hin zur Einführung der neuen Mitarbeiter und der weiteren Personalpflege. Die Eignungsdiagnostik hat als Teil dieses Prozesses ihren Platz an der Nahtstelle zwischen dem Abschluß der Anwerbungsaktivitäten und der Entscheidung für oder gegen einen Bewerber.

Persönlichkeit ist wieder gefragt. Als vor einigen Jahren das Institut für Demoskopie in Allensbach einen neuen, wegweisenden Ansatz für die Identifizierung von Zielgruppen in der Markt-Media-Forschung suchte, entwickelten Elisabeth Noelle-Neumann und ihre Mitarbeiter mit ihrem Konzept „Persönlichkeitsstärke“eine Perspektive, die auch für das Personalmarketing interessant werden dürfte. Nach ihrem Verständnis erfüllen Menschen, die „gewöhnlich bei dem, was ich mache, mit Erfolg rechnen“, die „selten unsicher sind, wie ich mich verhalten soll“, die „gern Führung und Verantwortung übernehmen“, die „gern andere Menschen überzeugen“, die „oft spüren, daß andere sich nach mir richten“, die sich „gut durchsetzen“können, die „anderen oft einen Schritt voraus sind“, „vieles besitzen, worum mich andere beneiden“und „oft anderen Ratschläge und Empfehlungen geben“sowie „Inhaber einer beruflichen Führungsposition“sind, „in ihrer Freizeit in gesellschaftlichen Organisationen mitarbeiten“oder gar „ein Amt ausüben“, die Kriterien von „Persönlichkeitsstärke“. Sie ist überdurchschnittlich ausgeprägt bei Männern, bei Berufstätigen, bei den qualifizierten Angestellten, Beamten und Facharbeitern eher als bei den weniger qualifizierten Personen. Offensichtlich wirken diese Meinungsführer zumindest mittelbar als sozialkulturelle Multiplikatoren in ihrer jeweiligen Öffentlichkeit.

Eine zunehmend zentrale Aufgabe in der unternehmenspolitischen Verantwortung ist die effiziente Auswahl und gezielte Förderung von Mitarbeitern; die Verbesserung des Instrumentariums der Potentialdiagnose ist dazu eine wichtige Voraussetzung. In diesem Aufgabenfeld ist die Assessment-Center-Methode eine für unterschiedliche spezielle Zielsetzungen geeignete Technik, die nach den bisherigen Erfahrungen diese Anforderungen weitgehend erfüllen kann. Die Notwendigkeit qualifizierter Instrumente der Potentialerkennung wird durch verschiedene Entwicklungen begründet: Das Mitarbeiterpotential ist als strategischer Faktor für die Unternehmensentwicklung erkannt worden.Der akzelerierende Wandel unternehmerischer Rahmenbedingungen bedingt insbesondere für Führungspositionen neue Qualifikationsanforderungen.Die Einstellung und Beförderung von Mitarbeitern sind mit hohen finanziellen Investitionen verbunden.Der Wunsch nach größerer Reglementierung von Auswahlverfahren, um ein Höchstmaß an Transparenz, Chancengleichheit und Objektivität für alle Beteiligten zu erreichen, charakterisiert die stärkere Berücksichtigung der Mitarbeiterbedürfnisse in der Personalpolitik.Die Methodenkritik an herkömmlichen Beurteilungsverfahren (z. B. psychologische Tests, Interviews) wird selbst von Anwendern nicht bestritten.

Wer im Zusammenhang mit dem wirtschaftlichen Handeln eine mangelnde Orientierung an ethischen Maßstäben beklagt, muß kaum noch den lange Zeit als Standardvorwurf gebrauchten Einwand hinnehmen, seine Überlegungen würden nur ein „weltfremdes Räsonieren“ darstellen. Gegen diese Position der „hartgesottenen Realisten” wird vielmehr der Ruf nach einer Unternehmensethik immer häufiger erhoben. Die praktischen Anlässe für dieses stetig wachsende Verlangen nach ethischen Orientierungshilfen brauchen nicht erst durch die Wissenschaften aufgedeckt zu werden: Umweltkatastrophen, Bestechungsaffären, unlautere Geschäftsgebaren, fragwürdige Arbeitsbedingungen und nicht zuletzt die in ständig neuen Varianten auftretenden Gesundheitsgefährdungen von Konsumenten (man denke etwa an Lebensmittelskandale oder Sicherheitsmängel bei Produkten) sind jedermann aus seinen Alltagserfahrungen oder den Medien hinreichend bekannt.

In der Diskussion über das Thema Unternehmenskultur geht es um den Wert kultureller Faktoren als wirtschaftliche Größen. Unternehmen sind ja kein Selbstzweck. Sie sind auf Erfolg existentiell angewiesen.

Unter betrieblicher Partnerschaft werden ganz allgemein Beteiligungmöglichkeiten der Mitarbeiter am Betriebsablauf verstanden, die über die gesetzlich vorgeschriebenen Informations-, Anhörungs-, Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmer und ihrer Repräsentanten hinausgehen. Betriebliche Partnerschaft ist damit eine vertraglich vereinbarte Form der Zusammenarbeit zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern. Sie soll allen Beteiligten ein Höchstmaß an Selbstentfaltung ermöglichen und durch verschiedene Formen der Mitwirkung und Mitbestimmung bei entsprechender Mitverantwortung einer Fremdbestimmung entgegenwirken. Synonym werden für betriebliche Partnerschaft hin und wieder die Begriffe Mitarbeiterbeteiligung oder Partizipation benutzt.

Die Personalarbeit eines Unternehmens ist eingebettet in ein Leistungssystem, dessen Erfolg von der produktiven Zusammenarbeit vieler Menschen abhängt.

Beim Eintritt neuer Mitarbeiter konzentrieren sich die Bemühungen vieler Unternehmen vor allem auf die Personalrekrutierung („Personalwerbung“). Der anschließenden Eingliederung der neugeworbenen Mitarbeiter wird dagegen im allgemeinen wenig Beachtung geschenkt.

Als in den 80er Jahren ein völlig neues Szenarium unternehmerischen Handelns entstand, schien das Gebiet „Mitarbeiterführung“ besonders gut vorbereitet zu sein. Seit drei bis vier Jahrzehnten hat es darüber eine rege Diskussion mit vielen neuen gedanklichen Ansätzen gegeben. Seit den 20er und 30er Jahren war die neue Situation, die Überwindung des Taylorismus, vorausgesagt und gefordert worden; nun war sie da: Eine Serie von Technologieschüben leitete den Siegeszug der Informationstechnologie in allen industriellen Bereichen ein, sogar das bisher stets verschonte Büro revolutionierend. Seit der ersten industriellen Revolution um 1800 hatte es eine solche Transformation nicht mehr gegeben. Die Technik befreit den Menschen zusehends von der Handarbeit, macht ihn zum wirklich dominierenden „Kopf“ der industriellen Prozesse. Die Genauigkeit der Automaten ermöglicht ein neues Zeitalter der Qualität.Die Märkte, die sich in der Nachkriegsperiode in einer kaum je unterbrochenen Aufstiegsbewegung befunden hatten, zeigten auf einmal unerwartete Turbulenzen und machten die bisherigen Planungs- und Prognosetechniken obsolet. Dieser Prozeß ist in den 80ern allerdings erst an seinem Anfang. Jedenfalls verlagert er den Schwerpunkt der Problematik von der Produktion, die bisher dem Marktwachstum kaum noch folgen konnte, zum Vertrieb, dessen Dasein als „Entsorgung der Produktion“ zu Ende ging, und der jetzt aufgerufen war, „Märkte zu machen”.Im gleichen Zug wurden die inneren Strukturen der Unternehmen komplexer und wandlungsanfälliger. Den Turbulenzen des Marktes konnte man nicht mehr mit starren hierarchischen Strukturen begegnen. Die Informationstechnologie führte ebenfalls zu komplexeren technischen Vorgängen. Durch Teamwork, Projektmanagement wurde aus Phrasen auf einmal Realität. Dadurch, daß am Ende der menschlichen Kette nicht mehr Befehlsempfänger standen, die — wie im Taylorismus — lediglich maschinenhaft vorgegebene Abläufe nachvollzogen, verallgemeinerte sich eine Situation, die schon vorher überall dort bekannt war, wo am unteren Ende der Kette ein eigener Sachverstand zu Hause war: Die „Unteren“ sind so mehr auf die „Oberen” angewiesen als umgekehrt. Die Führungskräfte müssen sich mit dem Sachverstand arrangieren. Der alte autoritäre Stil verliert seine Gültigkeit.Diese Änderungen werden flankiert von den Wandlungen, die sich im Verhalten und den Werten der Gesellschaft ergeben (vgl. Engelhardt, in: Pullig/Schäkel 1987). Zu allen Zeiten haben große Denker der Freizeit einen hervorragenden Wert beigemessen. Die wachsende Freizeit des modernen Menschen nimmt „postindustrielle“ Strukturen voraus und führt auf vielen Gebieten zu höheren Ansprüchen. Der Mensch will sein Leben mehr gestalten; das „Zeitalter der Qualität” wird so zu einem Zeitalter der Lebensqualität. Dazu gehört auch, daß sich die Einstellung zur Arbeit wandelt. Wir wissen heute zwar, daß die Unkenrufe der frühen 80er über nachlassende Arbeitsmoral unbegründet gewesen sind. Gerade junge Menschen sind heute sehr wohl bereit, gute Arbeit zu leisten. Dafür erwarten sie aber Bedingungen, die die Unternehmen in Zugzwang bringen. Außerdem wäre es unrealistisch, anzunehmen, daß die allgemeine Verringerung der Arbeitszeit nicht auch früher oder später quantitative Einbußen bei der Leistungsbereitschaft nach sich zöge.

Motivation — heute ein häufig gebrauchtes Wort. Man ist motiviert — oder man ist nicht motiviert, man läßt sich motivieren — oder man sollte selbst motivieren... Was ist Motivation? Sie kann mit zwei einfachen Grundworten definiert werden: Handlungsantrieb undBeweggrund.

Seit Jahren — das ist meine durchgängige Erfahrung aus Veranstaltungen mit Mitarbeitern verschiedener Unternehmen aller Führungsebenen — wird immer wieder eines vehement beklagt: die nicht hinreichende Information der Mitarbeiter.

In der praktischen Personalarbeit nimmt das Gespräch einen überragenden Stellenwert ein. Daher können Vorgesetzte ohne eine gewisse „Meisterschaft“ in der Kunst der Gesprächsführung kaum erfolgreich sein, weder in ihrer Führungsarbeit — verstanden als gezielte Einflußnahme auf andere — noch in der davon abhängigen Erreichung geschäftspolitischer Ziele.

Coaching als ein Instrument des Personalmarketing ist im deutschen Sprachraum neu. Der Begriff wurde in Amerika kreiert und zunächst im Spitzensport angewandt. Hier bezeichnet er die psychologisch-mentale Betreuung von Sportlern durch einen dafür psychologisch geschulten Berater, kurz Coach genannt (Coach, Manager, Berater bezeichnen nachfolgend gleichermaßen Frauen wie Männer). Die Bedeutung psychologischer und mentaler Faktoren gegenüber der rein körperlichen Leistungsfähigkeit wurde in letzter Zeit offensichtlich. Ein Beispiel aus jüngerer Vergangenheit: die Psyche eines Jürgen Hingsen ließ dessen olympischen Zehnkampf enden, noch bevor er begonnen hatte.

Die Gestaltung menschlicher Arbeit, in der Arbeitswissenschaft bezeichnet als Arbeitssystemgestaltung, umfaßt eine Reihe von Aspekten. Abbildung 1 zeigt ein Phasenschema des Ablaufs komplexer Gestaltungsprozesse. Danach geht der Gestaltung des Arbeitsplatzes die Aufgabengestaltung und das Festlegen der Arbeitsorganisation voraus, und es folgt die platzübergreifende Gestaltungsmaßnahme zur Arbeitsumgebung sowie zu Arbeitszeit und Pausen. Alle Gestaltungsmaßnahmen erfolgen unter situativen Zwängen, zum Beispiel der verfügbaren Technologie, der Rechtsordnung sowie der Entwicklung auf den Faktormärkten, insbesondere dem Arbeits- und Absatzmarkt. Die aus arbeitsgestalterischen Maßnahmen folgenden Ergebnisse werden nicht nur durch die Qualität der Gestaltung, sondern wesentlich auch von der vorliegenden Leistungsfähigkeit und -bereitschaft bestimmt.

Der Wettbewerbsdruck auf den nationalen und internationalen Märkten hat zugenommen, mit den Folgen, daß die bundesdeutsche Wirtschaft auf angestammten Gebieten Boden verloren hat (z. B. Hifi, Optik, Textil und Bekleidung) und sich schwertut, „Produktstars“ auf zukunftsträchtigem Terrain (z. B. Elektronik) zu etablieren. „Renner“ unserer Industrie (z. B. Automobile, Maschinen und Anlagen) geraten auf den Weltmärkten zunehmend unter Druck. Auf der internationalen Lohnskala gehören wir Deutschen zu den „Spitzenreitern“ (Abbildung 1). Unsere Produktivität entschärft derzeit (noch) diese Risiken — was, wenn wir auch hier eingeholt werden?

Incentives (englisch: Anreize, Anreizmittel) bilden die Summe aller Anreize, die die Unternehmen ihren Mitarbeitern als Gegenwert dafür anbieten, daß sie durch ihre Arbeitsleistungen zur Verwirklichung der Unternehmensziele beitragen.

Die Vergütung ist ein wesentlicher Motivationsfaktor bei Arbeitnehmern (Tabelle 1). Denn Lohn und Gehalt stellen Mittel der Existenzsicherung des Menschen dar und die Höhe des Einkommens ist auch ein wichtiger Maßstab der sozialen Selbsteinschätzung des einzelnen.

Die betriebliche Sozialpolitik des 19. Jahrhunderts wurde geprägt von patriarchalisch eingestellten Unternehmern. Aufgrund der im Zuge der fortschreitenden Industrialisierung entstandenen sozialen Mißstände und wegen fehlender gesetzlicher Sicherungssysteme sahen sie sich veranlaßt, Leistungen zur Wohlfahrtspflege der Arbeiter zusätzlich zum Lohn zu erbringen. Betriebliche Sozialleistungen waren sozial motiviert und auf die wirtschaftlich schwächeren Gruppen gerichtet. Die später einsetzende staatliche Sozialgesetzgebung und die Sozialpolitik der Tarifparteien haben im Zeitablauf eine weitgehende Absicherung der Existenz- und Sicherheitsbedürfnisse gebracht und darüber hinaus dazu beigetragen, die Gegensätze zwischen den sozialen Gruppen im Unternehmen wie in der Gesellschaft zu verringern. Gleichzeitig nahmen die Erkenntnisse über die positiven Wirkungen betrieblicher Sozialleistungen auf die Arbeitsmotivation zu.

Eine Maxime sucht sich ihren Weg, ihre Methoden — so könnte die Entwicklung des Personalmarketing kurz beschrieben werden. Die erprobten Ansätze des Verkaufsmarketing auch auf das Personalwesen auszudehnen, ist notwendig und begrüßenswert.

Die Personalplanung ist die Stufe des Personalentscheidungsprozesses, die die Anregungs-, die Such- und die Entscheidungsphase umfaßt (Abbildung 1).

Die Personalbeschaffung hat die Aufgabe, das Unternehmen bedarfsgerecht und kostengünstig mit Arbeitskräften zu versorgen. Die dafür erforderlichen Maßnahmen werden in der Planung der Personalausstattung festgelegt (vgl. Türk, S. 8, 34). Der Begriff „Personalausstattung“ bezeichnet die Zahl und Qualifikation der Beschäftigten eines Unternehmens in einer Planungsperiode. Im Unterschied zur Bedarfsplanung berücksichtigt die Personalausstattungsplanung Lernprozesse bei der Einarbeitung, im Zeitablauf schwankende Auslastungen des Produktionsapparates, Fehlzeiten und Fluktuation der Beschäftigten.

Die Begriffe Phantasie, Kreativität und Innovation stehen in einem engen Verhältnis zueinander und bezeichnen dennoch ganz verschiedene Dinge. Es empfiehlt sich deshalb eine Definition und Abgrenzung.

Seit etwa 1980 werden auch in der Bundesrepublik Deutschland in verstärktem Maße die Mitarbeiter der ausführenden Ebene in Produktion und Verwaltung in betriebliche Problemfindungs- und -lösungsprozesse einbezogen.

Unter Leistungsbeurteilung versteht man eine planmäßige und meist formalisierte Bewertung der Mitarbeiter durch ihren direkten Vorgesetzten im Hinblick auf bestimmte Kriterien, wie erreichte Leistungsmenge und -güte oder Persönlichkeitsmerkmale („Zuverlässigkeit“). Sie wird zur Unterstützung von Personalentscheidungen oder als Führungsinstrument eingesetzt.

Weltweit werden seit geraumer Zeit den Managern mindestens zehn verschiedene Rollen zugemutet. Führen heißt eine dieser Erwartungen, die mit dem gesellschaftlichen Status Manager verknüpft werden. Dieser Beitrag, der Ansätze der Rollentheorie, Motivationsforschung sowie des legendären Streits zwischen bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen („traits“) und Fertigkeiten („skills“) aufgreift, unterscheidet sich von ähnlichen Arbeiten, die sich der sogenannten Mitarbeiter-Potential-Analyse oder Führungspotential-Analyse widmen (z. B. Hehl und Jetter 1987) lediglich durch die Perspektive. Leistungswirksame Manager sollen auch repräsentieren, kontaktieren, relevante Informationen verarbeiten, solche übermitteln und vor allem verantwortlich vertreten können. Außerdem sollen sie unternehmerische Initiative entfalten, Konflikte regeln, Ressourcen identifizieren und — last but not least — ergebnisorientiert (und erfolgreich) verhandeln können. Von solchen Menschen wird erwartet, daß sie in der Lage sind, Wissen so in sinnvolles Verhalten (Handeln) umzusetzen, daß das gewünschte Leistungsziel erreicht wird. Damit werden essentielle Fertigkeiten angesprochen, die sich auf technische, menschliche und konzeptuale Anwendungsfelder beziehen. Manager in modernen Organisationen müssen tagtäglich lang und hart arbeiten. Meistens dominieren Spontaneität, Simultaneität und Diskontinuität bei ihren Bemühungen, den Arbeitsalltag zu bewältigen. Namentlich in Krisen werden logische Analyse und systematischer Handlungsentwurf zugunsten von Erfahrung und Spontaneität aufgegeben. Strategische Überlegungen werden durch taktisches Improvisieren ersetzt, und simultane Ad-hoc-Aktivitäten treten an die Stelle eines logisch sequentiellen Vorgehens.

Eine wachsende Anzahl von Unternehmen setzt bei der Selektion von Kandidaten für Ausbildungsplätze oder Führungspositionen psychologisch validierte Testbatterien ein, welche Intelligenzstruktur, Kreativität oder Belastbarkeit messen. Häufig sind solche personen-orientierten „appraisals“ in ein mehrtägiges systematisches Assessment Center eingebettet.

Die Personalentwicklung (PE) umfaßt alle bildungs- und stellenbezogenen Maßnahmen (Ausbildung, Weiterbildung, Umschulung, Verwendungsplanung und -steuerung, Aufstiegsplanung und -steuerung, Stellvertretungsregelungen etc.), die zur Qualifizierung der Mitarbeiter und Führungskräfte dienen und sich stützen auf Informationen über Personen (Eignungs- und Fähigkeitsprofile, Leistungen, Potential etc.), Organisationseinheiten (Anforderungsprofile) und relevante Märkte (Bildungs-und Arbeitsmärkte) (vgl. Thom 1987, S. 6 ff.). Die PE versteht sich einerseits mitarbeiterorientiert (die persönlichen Zielvorstellungen berücksichtigend) und andererseits unternehmungsorientiert (vgl. u. a. Nüßgens 1975; Mentzel 1980; Strube 1982; Kitzmann/Zimmer 1982; Conradi 1983).

Die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen hängt entscheidend von der Qualifikation der Mitarbeiter ab. Wie schnell sich Unternehmen den ständig wechselnden Anforderungen der Märkte anpassen können, gründet nicht zuletzt in den fachlichen und sozialen Fähigkeiten der Mitarbeiter. Die Verbesserung ihrer Qualifikation erfordert in Zukunft weiterhin hohe Investitionen.

In den letzten Jahren beschäftigen sich namentlich Großunternehmen — aber in zunehmendem Maße auch mittelständische Unternehmen und Verwaltungen — intensiv mit dem Problem der Verbesserung einer systematischen Auswahl und Entwicklung von Führungskräften. Dabei geht es nicht nur um die Einstellung von Führungskräften vom Arbeitsmarkt oder um die Auswahl für Führungspositionen aus den eigenen Reihen im Unternehmen, sondern auch darum, mit geeigneten Personalentwicklungsmaßnahmen Mitarbeiter auf den verschiedenen hierarchischen Ebenen auf die nächsthöhere, anspruchsvollere Tätigkeit vorzubereiten. Beide Themenkreise sind damit angesprochen, Auswahl und Entwicklung; beide Aspekte sind aktuell in den Blickpunkt geraten.

Die Wirtschaft der Bundesrepublik Deutschland lebt mehr denn je vom Export. Der Außenhandelsüberschuß ist spektakulär. Erfolge solcher Art kommen nicht von selbst. Neben Qualität, Preiswürdigkeit und Schnelligkeit der Lieferungen setzen sie eine gut eingespielte, kundenorientierte Organisation im Ausland voraus. Insbesondere Kostengesichtspunkte und Marktnähe verlangen oft zusätzlich lokale Produktionsstätten. Entsprechend stark sind die deutschen Direktinvestitionen im Ausland gestiegen.

Der Begriff „Karriere“ kommt aus dem Französischen und bedeutet: voller Lauf, Laufbahn, Galopp, schnelles Vorwärtskommen. Karriere im Beruf kann von außen, insbesondere von Unternehmen, gefördert (Karriereplanung) oder selbst in Angriff genommen werden (Karrierestrategie). „Karriere machen“ umfaßt das Know-how und Do-how der Ausrichtung der beruflichen Stärken auf Marktlücken. Solche Marktlücken sind extern wie auch innerbetrieblich, also im firmeninternen Markt, zu suchen.

Jedes systematisch betriebene zukunftsorientierte Personalmarketing ist mit seinen Hauptfunktionen immer als Teil einer langfristig angelegten mitarbeiterbezogenen Personalpolitik zu verstehen (vgl. Fröhlich, S. 43 f.): Bereits beschäftigte Mitarbeiter sollen dem Unternehmen erhalten und durch geeignete Maßnahmen in ihrem Leistungsverhalten positiv beeinflußt werden.Neue Mitarbeiter sollen durch den Einsatz adäquater personalpolitischer Instrumente für das Unternehmen gewonnen werden und sich möglichst reibungslos integrieren können.