Perspektiven und Facetten der Produktionswirtschaft

Der vorliegende Sammelband ist überschrieben mit dem Titel „Perspektiven und Facetten der Produktionswirtschaft — Schwerpunkte der Mainzer Forschung“. Auf den ersten Blick scheint diesem Titel ein gewisser Widerspruch inne zu wohnen. In der üblicherweise im Wissenschaftsbetrieb verwendeten Terminologie steht das Etikett ‘Mainzer ...’ doch genau dafür ein, dass es sich um ein in sich geschlossenes, konsistentes, aufeinander abgestimmtes Aussagegebäude handelt. Wie kann es da unterschiedliche Perspektiven und Facetten geben, was ja nichts anderes bedeutet, als dass Ecken, Kanten, Unstimmigkeiten und sogar Widersprüche zwischen einzelnen Aussagen oder Aussagengruppen auftauchen können. Um diese Frage auch nur annähernd zu beantworten und damit den vermeintlichen Widerspruch zumindest etwas aufzulösen, ist es hilfreich, sich zunächst einmal ganz allgemein der betriebswirtschaftlichen Domäne Produktionswirtschaft zu zuwenden.

Um unter den aktuellen Wettbewerbsbedingungen bestehen zu können, müssen sich güterproduzierende Unternehmen an Zielsetzungen orientieren, die vor allem die Wünsche der Kunden nach zunehmend individuelleren Produkten, die in funktionaler Qualität zu produzieren, zu marktgerechten Preisen anzubieten und in immer kürzeren Zeiten zu liefern sind, stärker als bislang berücksichtigen. Dies impliziert eine Wettbewerbsstrategie, die neben den klassischen Erfolgsgrößen Kosten und Qualität insbesondere dem Faktor Zeit im Sinne einer größtmöglichen Flexibilität eine entscheidende Bedeutung beimißt.¹

Die wirtschaftliche Entwicklung der letzten zwei Jahrzehnte konfrontiert sowohl die Unternehmen des produzierenden als auch des Dienstleistungssektors mit anspruchsvollen Aufgabenstellungen. Insbesondere führen die Liberalisierung der europäischen Märkte sowie die Globalisierung zu zunehmendem Wettbewerb und Kostendruck. Dem gegenüber steht der Wunsch der Kunden nach höherer Flexibilität bezüglich Produktionsprogramm und Lieferkonditionen. Um diesen rasch wechselnden Kundenwünschen und Markterfordernissen zeitnah gerecht werden zu können, reagieren die Unternehmen mit einer flexiblen Ausgestaltung der Geschäftsprozesse sowie einer konsequenten Kundenorientierung. Dabei stellt das Beherrschen des damit verbundenen komplexen Informations- und Materialflusses vor allem für die Logistik eines Unternehmens eine Herausforderung dar.

Der Wunsch, die industrielle Forschung & Entwicklung aktiv zu steuern bzw. den wirtschaftlichen Erfolg der Forschung und Entwicklung zu messen, ist nicht nur ein Bedürfnis der betrieblichen Praxis, sondern wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur seit Jahren immer wieder aufgegriffen.¹ Die Lösungsansätze sind bisher jedoch alles andere als befriedigend. Ein wesentlicher Mangel vieler Konzepte besteht darin, die F&E-Produktivität² oder die F&E-Effizienz auf eine einzige Kennzahl zu reduzieren.³

This paper reviews the global environmental performance of General Motors Corporation (GM), as publicly reported. GM has a global presence in automotive manufacturing and other non-automotive business interests. GM’s products and facilities play a contributing role in the ecological footprint due to its global market presence.

GM’s environmental reporting is based on the CERES (Coalition for Environmentally Responsible Economies) principles. CERES is a coalition of environmental, investor and advocacy groups, which have a mutual interest in a sustainable future. Environmental performance elements reviewed are public accountability, plant performance, product performance and stakeholder relationships.

GM’s global performance can be summarized as being above expectations in the areas of public accountability, plant performance, and stakeholder relationships. Alternatively, GM is considered to be below expectations with its product's average fuel economy performance in North America. While the model-by-model performance has improved, the overall fleet has not improved since 1994 due to a market shift from passenger cars to less fuel-efficient SUV’s and personal use trucks. Unlike competitors Toyota and Honda, GM does not have a small fuel-efficient hybrid passenger car. These hybrid products provide the ability to improve the average fuel economy rating for a manufacturer.

Die Ressourcenallokation für Entwicklungsprojekte gilt als zentrale Voraussetzung zur langfristigen Unternehmenssicherung von innovationsorientierten Industrieunternehmen, wie z. B. der Automobilindustrie. Dynamische Umfeldbedingungen, wie z. B. intensiver Wettbewerb, emanzipierte Kunden sowie zunehmende technologische, ökonomische und politische Diskontinuitäten, schränken die Aussagekraft der Ressourcenallokation für Entwicklungsprojekte in erheblichem Maße ein.

Die Automobilhersteller verfolgen diverse Produktentwicklungsstrategien, um auf die zunehmende externe Komplexität mit möglichst geringer interner Komplexität zu reagieren. In der Vergangenheit wurde von den Fahrzeugherstellern häufig die Plattformstrategie als erfolgsversprechende Strategie verfolgt. Dabei wurde deutlich, dass die Produktentwicklung in einem Spannungsfeld zwischen kostengetriebener Standardisierung und kundenorientierter Differenzierung erfolgt und nicht immer beide Zielsetzungen in einem ausgewogenen Verhältnis erreicht werden können.

Eine wesentliche Ursache der strukturellen Veränderungen in der Automobilindustrie liegt im Wandel des Automobilmarktes von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt. Nach den boomenden Jahren der Vergangenheit, bei denen die deutschen Automobilhersteller teilweise an ihre Kapazitätsgrenzen stießen, hat sich die Nachfragesituation im Automobilsektor zwischenzeitlich grundlegend geändert. In weiten Teilen der Triadeländer hat die Motorisierungsdichte mittlerweile die Sättigungsgrenze erreicht. Osteuropa, Südamerika und Asien (ohne Japan) zeichnen sich zwar durch hohe jährliche Wachstumsraten aus, allerdings startet dieses Wachstum von einer sehr geringen Basis. Eine entscheidende Verringerung des globalen Wettbewerbsdrucks auf die deutschen Automobilhersteller kann von den Wachstumsmärkten außerhalb der Triadeländer deshalb nicht erwartet werden.

Die Logistik ist sehr alten Ursprungs. Sie ist mindestens so alt wie Industrie und Handwerk, wenn nicht älter. Nicht erst die Römer betrieben sie, welche in ihren Hee ren sogar eigene Logistiker beschäftigten, für deren Funktion sie auch einen Begriff hatten — nämlich: „logistas“. Eine Aufgabe der römischen Logistiker entsprach der ganz modernen Auffassung von Logistik: Güter — Nachschub — zu beschaffen, über lange Strecken an die erforderlichen Orte zu dirigieren und dort zu verteilen. Allerdings erfährt die Logistik seit einigen Jahren eine Renaissance und erfreut sich auch eines neuen Namens, der da heißt: „Supply Chain Management“ (SCM). Die Euphorie über dieses „neue“ Konzept geht soweit, dass selbst altgediente Arbeitsgruppen deutscher wissenschaftlicher Vereinigungen ihre „überholten“ Namen abwerfen und durch das neue Zauberwort ersetzen — so etwa die Arbeitsgruppe „Produktionsplanung und Steuerung“ (PPS) in der „Deutschen Gesellschaft für Operations Research“ (Unternehmensforschung), die sich seit kurzem Arbeitsgruppe für „Supply Chain Management“ nennt.¹

Produktionsbetriebe der Chemischen Industrie sind traditionell durch ein vergleichsweise breites Produkt- und Verfahrensspektrum gekennzeichnet. Dieses reicht von der Produktion von Grundchemikalien auf kontinuierlich betriebenen Großanlagen bis hin zur Produktion von Spezial- und Feinchemikalien, die in kleinsten Mengen im Labormaßstab hergestellt werden.¹

Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbsdrucks einesteils und des veränderten gesellschaftlichen Werteklimas andernteils sieht man sich seit einiger Zeit in der Unternehmungspraxis dazu veranlaßt, die vorhandenen Organisationsmuster neu zu überdenken. Vor allem in großen Unternehmungen, die im Zuge der Ausdifferenzierung und Formalisierung der Aufgaben in besonderem Maße zu Trägheit und Erstarrung neigen, werden die vorhandenen organisatorischen Lösungen zunehmend in bezug auf ihre Fähigkeit angezweifelt, den nach Innovationsfahigkeit, Flexibilität, Marktnähe, Effizienz und Gestaltungsfreiräumen verlangenden Entwicklungen gerecht zu werden. Vor diesem Hintergrund bemühen sich viele Unternehmungen um eine neue Rollenzuweisung an die Mitarbeiter, wobei es letztlich darum geht, durch die Übertragung von mehr Verantwortung unternehmerisches Denken und Handeln über alle Ebenen hinweg zu fördern.¹ Ziel ist es, durch die Schaffung entsprechender Rahmenbedingungen innovative, entscheidungsfreudige, risikobereite, handlungs- und umsetzungsmoti vierte Einstellungen und Verhaltensweisen bei den Aufgabenträgern zu entwickeln, fördern und zu stabilisieren. Zu diesem Zweck legen die in der Literatur und Praxis diskutierten Ansätze nahe, die Unternehmung in kleine, überschaubare Einheiten (Center) zu unterteilen, die relativ selbständig bestimmte Geschäftszweige betreiben. Mitarbeiter, die sich zuvor mit Unterstützungstätigkeiten bezogen auf die allein unternehmerische Aspekte auf sich vereinende Spitzenposition zufrieden geben mußten, können dann als „Klein-Unternehmer“ ihren eigenen Bereich führen.²

Der Ruf nach Stärkung der Innovationskraft und Freisetzung von Unternehmertum in Großunternehmen ist schon seit geraumer Zeit zu vernehmen. Eine große Popularität gewann das Thema mit den Erkenntnissen von Peters und Waterman, die 1982 im Rahmen ihrer Analyse erfolgreicher, amerikanischer Unternehmen bereits auf die Resultate von Unternehmertum im Unternehmen hinwiesen.¹ Darauf aufbauend entwickelte Pinchot sein Konzept des Intrapreneurings, das sich aus den Begriffen intracorporate und entrepreuring ableitet.² Es folgten weitere Ansätze, denen im wesentlichen die zwei Oberziele Innovation und Vitalisierung des Unternehmens gemein sind.

Managementphilosophien wie „Lean-Production und Lean-Management“, „Business Reengineering“, „Kaizen“ und „TQM“ haben in Wissenschaft und Unternehmenspraxis eine weite Verbreitung gefunden und eine rege Diskussion ausgelöst. Aufgrund ihres umfassenden, ganzheitlichen Anspruchs und mangels eindeutiger Definitionen und Abgrenzungen lassen sich weitreichende Überschneidungen zwischen den einzelnen Ansätzen feststellen. TQM, verstanden als ein „ganzheitlicher Managementansatz, der von einem erweiterten Qualitätsverständnis ausgeht und Wettbewerbsvorteile anstrebt“, kann im Rahmen der folgenden Ausfuhrungen vielfach als Synthese der in den genanten Managementphilosophien propagierten „.Überzeugungen, Vorgehensweisen, Methoden und Instrumente angesehen werden, deren gezieltes Zusammenwirken Erfolge im Wettbewerb sicherstellen sollen.“

Das Unternehmen Continental mit rund 11,4 Milliarden € Umsatz und ca. 65.000 Mitarbeitern im Jahr 2002 in den Kerngeschäften PKW- und NFZ-Reifen, Automotive Systems und technische Produkte hat in seiner 132jährigen Geschichte dramatische Veränderungen, verbunden mit wirtschaftlichen Höhen und Tiefen, erfahren. Die lange Tradition ist geprägt durch technologischen Wandel, Internationalität sowie Konkurrenz bei oftmals auch paralleler Kooperation.¹ In einer Chronik des Unternehmens anlässlich seines 125jährigen Bestehens wird ausgesagt: „Continental hat gelernt, sich auf fremden Märkten zu bewegen, die Unternehmensfínanzen global zu managen und die Produktion in außerdeutschen Fabriken zu koordinieren. Man hatte aber dazwischen auch immer wieder verlernt, auf Rentabilität zu achten, das Konkurrenzumfeld zu beobachten und neue technologische Pfade einzuschlagen.“²

Immer wieder in unterschiedlicher Intensität und auf unterschiedlichen Ebenen diskutierte Ansätze über die Harmonisierung des Rechnungswesens lassen sich als vermeintliche ‘never ending story’ bezeichnen. Die zunehmende Bedeutung der internationalen Rechnungslegung hat die Diskussionen wieder entfacht und auf eine Dimension gehoben, die eine finale Auseinandersetzung mit den Harmonisierungsbestrebungen vermuten läßt. Eine besondere Rolle kommt in diesem Zusammenhang der Segmentberichterstattung zu, die an der Schnittstelle zwischen internem und externem Rechnungswesen steht.

Die Bedeutung von Modellen zur Abbildung und Generierung von Erkenntnissen im ökonomischen Gegenstands- und Erkenntniskontext steigt zunehmend. Einerseits stehen dabei Besehreibung und Erklärung der Entstehung und Strukturierung sowie der Kopplung verschiedener grundlegender Einflussfaktoren auf ökonomische Zielgrößen im Vordergrund der betriebswirtschaftlichen Modellbildung. Andererseits werden Modelle in einem diesbezüglichen Forschungskontext herangezogen, um theoretische Aussagen neu zu erzeugen oder bestehende entsprechend dem Erkenntniszuwachs zu modifizieren. Die modellbasierte Analyse ökonomischer Gegenstandsbereiche ist dabei kein Selbstzweck, vielmehr ist die Modellbildung als Abbildung einer bewussten Selektion von als relevant wahrgenommener Handlungsumwelt in Abhängigkeit der jeweils zugrundliegenden Forschungsprogrammatik fundiert und ausgerichtet auf Erkenntnisbereiche, die einen realpraxeologischen Bezug in unterschiedlich starkem Umfang aufweisen.

Vernetztheit und hohe Veränderungsgeschwindigkeit respektive Dynamik stellen bekannte Rahmenbedingungen beim Umgang mit komplexen ökonomischen Gegenstandsbereichen dar. In Untersuchungen aus der Problemlöseforschung (vgl. Dörner 1989) sowie auch der Domäne der Betriebswirtschaft (vgl. Sterman 1992) werden jedoch Defizite bezüglich des Lenkungshandelns der Wirtschaftsakteure sichtbar. Zu den Schwierigkeiten zählen insbesondere der Umgang mit Zeitverzögerungen und Rückkopplungsbeziehungen. Mit einem einfach strukturierten Produktion Distributionsspiel legt Sterman (ebenda) diese in beeindruckender Form offen. Bei einer sehr begrenzten Anzahl an Modellvariablen entsteht aus einem stabilen Ausgangszustand ein oszillierendes Systemverhalten. Die Teilnehmer konzentrieren sich nur auf ihre eigene Aktivität und vernachlässigen, dass sie selbst Teil eines Systems sind. Die Auffassung, dass die einzelnen Stufen in der Distributionskette voneinander unabhängig sind, führt dazu, dass vermaschte Strukturen und die Wirkungen ihrer Entscheidungen auf benachbarte Aktivitäten nicht berücksichtigt bzw. unterschätzt werden. Für eine erfolgreiche Lenkung wird deutlich, dass eine isolierte Betrachtung der Systemelemente nicht ausreicht. Vielmehr müssen auch die Beziehungen untereinander einschließlich ihrer zeitlichen Wirkungen berücksichtigt werden.