Digitalisierung in Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen

In diesem Beitrag werden ausgewählte technologische Grundlagen mit Fokus auf Frontend-Services betrachtet, die zum Teil in den Kapiteln der Teile II bis V aufgegriffen werden. Im Anschluss an begriffliche Grundlagen wie Service, Servitization sowie Frontend- und Backend-Services wird das Internet der Dinge als übergreifende Technologie behandelt. Die Konzentration auf Frontend-Services führt zur Auseinandersetzung mit Identifikationstechnologien wie Radio Frequency Identification (RFID) und Gesichtserkennung, Lokalisierungstechnologien wie dem Global Positioning System (GPS), Interaktionstechnologien wie Touch-, Gesten- und Sprachsteuerung, Darstellungstechnologien wie Datenbrillen, Augmented und Virtual Reality sowie Mobilkommunikationstechnologien wie Mobilfunknetze, Bluetooth und NFC. Den Abschluss bilden die Technologien 3D-Druck, Roboter mit Fokus auf Service-, Assistenz- und Logistikaufgaben sowie Delivery Systeme, die insbesondere in vielfältigen Pilotprojekten des Handels getestet werden.

Der folgende Beitrag widmen B. Maisch und C.A. Palacios Valdés sich den wichtigsten Aspekten digitaler Geschäftsmodelle. Zu Beginn werden die relevanten Treiber von digitalen Geschäftsmodellen aus den Bereichen der technologischen Entwicklungen, dem sozialen Verhalten und der neue Dynamiken auf makroökonomischer Ebene dargelegt. Darauf folgend werden der Aufbau, die Elemente sowie die notwendigen Schritte zur Gestaltung eines digitalen Geschäftsmodells mit zahlreichen Praxisbeispielen beschrieben. Der Leser erhält zudem Informationen zu den unterschiedlichen Ausprägungen der Digitalisierung von der Nutzung digitaler Kanäle über die Gewinnung moderater Wettbewerbsvorteile durch Digitalisierung bis hin zu Disruption und Digital Leadership. Den Abschluss des Beitrages bilden die Erfolgsfaktoren digitaler Geschäftsmodelle sowie ein Ausblick in deren Zukunft.

Bei der Entwicklung von Digital Services kommt der Mensch-Maschine-Schnittstelle eine besondere Bedeutung zu. Dabei wird durch Beachtung der Usability sichergestellt, dass digitale Angebote effizient, effektiv und zur Zufriedenheit des Kunden entwickelt werden. Durch einen Fokus auf die User Experience (UX) werden alle Kundenprozesse berücksichtigt, die Customer Experience stellt auf die Gesamtheit aller Eindrücke, die ein Kunde während der gesamten Dauer einer Kundenbeziehung von einem Unternehmen erhält, ab. Um Digital Services und die Customer Experience für Nutzer optimal zu gestalten, kommen u. a. die vier verbreiteten Methoden Personas, Storyboards, UX-Prototyping und Customer Journey Mapping zum Einsatz. Um eine gute User Experience eines Digital Services zu gewährleisten, müssen die wichtigsten Erfolgsfaktoren – Nutzwert für die Zielgruppe, Zugänglichkeit, Usability, Ästhetik und Erfüllung des Markenversprechens – sichergestellt werden. Dabei kann die Qualität der User Experience durch verschiedene Methoden gemessen werden. Ein zeitgemäßer und bewährter Ansatz hierfür ist das von Google entwickelte HEART-Framework, das fünf Qualitätskategorien quantifiziert bewertet.

PLM ist ein ganzheitlicher, integrierender Management- und Organisationsansatz, welcher sämtliche Informationen im Produktlebenszyklus mit geeigneter IT-Unterstützung zusammenbringt, mit dem Ziel, sie zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Quantität und Qualität bereitzustellen. Es schließt die Planung, Steuerung und Kontrolle der damit verbundenen Prozesse im gesamten Produktlebenszyklus ein. Die im Kontext von Industrie 4.0 postulierte horizontale und vertikale Integration sowie die Durchgängigkeit des Engineerings über den gesamten Lebenszyklus stellt das PLM vor neue Herausforderungen. Mit dem Referenzarchitekturmodell RAMI4.0, dem Modell der Industrie 4.0 Komponente und der Definition von Eigenschaften, die Produkte (zukünftig) als Industrie-4.0 fähig kennzeichnen, werden die Voraussetzungen geschaffen, diesen Herausforderungen zu begegnen. Darüber hinaus bedarf es einer disziplinübergreifenden Entwicklungsmethodik des Model Based Systems Engineering und dessen systemtechnischer Unterstützung. Die Erweiterung von PLM in Richtung System Lifecycle Management scheint ein vielversprechender Lösungsansatz zu sein.

Die fortschreitende Digitalisierung in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Kundenservice bietet neue und vielfältige Möglichkeiten, eine bessere Qualität in der gesamten Kundenbeziehung zu erreichen, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen und letztlich Umsätze zu steigern. Die Anforderungen an die Unternehmen sind für sämtliche Geschäftsmodelle branchenübergreifend im B2B sowie im B2C-Bereich gestiegen und erfordern ein grundlegendes Umdenken. Anhand zweier Fallbeispiele aus der Automobil- und Software-Industrie lässt sich die Verzahnung von neuen Geschäftsmodellen und Anforderungen an das Produkt im digitalen Zeitalter mit den neuen Ansätzen eines übergreifenden Customer Experience Management veranschaulichen. Hierbei gilt es vielfältige Herausforderungen zu meistern: neue strategischer Ziele, z. B. zum Kundenmehrwert, sind zu formulieren, bestehende Prozesse und Organisationen sind neu zu gestalten und neue Technologien sind, v. a. im Rahmen von Customer Analytics, einzusetzen. Darüber hinaus ist ein umfassendes, mitarbeiterorientiertes Change-Management zu etablieren. Die digitale Transformation zur Einführung eines Customer Experience Management kann dabei schrittweise erfolgen und bedarf einer konsequenten und durchsetzungsstarken Top-Management Unterstützung.

Mit der Digitalisierung ergeben sich zahlreiche neue Möglichkeiten, das komplexe Unterfangen Supply Chain Management in die Praxis zu überführen. Die Frage der Definition und Abgrenzung des Begriffes ist der Startpunkt für die Diskussion. Anschließend werden die Herausforderungen des Supply Chain Managements erörtert, indem gemäß der 14 Dimensionen von Komplexität in logistischen Systemen und Supply Chains die Möglichkeiten der Digitalisierung herausgearbeitet werden. Um die Potenziale der Digitalisierung konkret diskutieren zu können, werden anhand der zentralen Herausforderung des „Bullwhip-Effektes“ die potenziellen digitalen Lösungen vorgestellt und bewertet.

Um die Diskussion um Logistik allgemein und die Digital Logistics im Speziellen zu versachlichen, wird zunächst der drittgrößte Wirtschaftsbereich in Deutschland definiert und abgegrenzt. Im Anschluss steht die Digitalisierung in der Logistik im Mittelpunkt, indem die Entwicklung vom tradierten Verständnis der Güterbewegung zur Logistik 4.0 erläutert wird. Hierbei werden die Auswirkungen der Logistik 4.0 und die langfristigen Perspektiven vorgestellt. Dies dient als Überleitung zur Digital Logistics und deren Anwendungen. Dieser Abschnitt wird mit der Beschreibung der Landschaft der aktuellen Digitalisierungswerkzeuge abgerundet.

Die Digitalisierung hat weitreichende Auswirkungen auf die heutige Arbeitswelt. Automatisierung und Künstliche Intelligenz eröffnen einerseits die Möglichkeit deutlicher Effizienzgewinne, jedoch verbunden mit dem Abbau von Arbeitsplätzen. Andererseits werden Mitarbeiter mit digitalem Know-how dringend benötigt, um die digitale Transformation in den Unternehmen zu gestalten. Der Bereich Human Resources (HR) ist von der Digitalisierung in mehrfacher Weise betroffen: So muss HR gewährleisten, dass im gesamten Unternehmen in ausreichender Zahl Mitarbeiter mit entsprechenden digitalen Kompetenzen zur Verfügung stehen. Gleichzeitig bietet die Digitalisierung dem HR-Management selbst die Chance, die eigenen Prozesse und Instrumente weiterzuentwickeln und noch mehr zu optimieren. Maßgebliche Veränderungen wird es vor allem in drei organisatorischen Dimensionen geben: Bei „Handelnden Personen/Akteuren“, bei „Ort/Zeit“ sowie „Kommunikation/Methoden“. Insbesondere die HR-Bereiche Personaladministration, Personalcontrolling/Performance Management, Personalmarketing/-rekrutierung und Personalentwicklung/Change Management bieten dabei nach heutigem Stand das größte Digitalisierungspotenzial.

Der folgende Beitrag untersucht die Veränderung der industriellen Wertschöpfung auf dem Weg der Digitalisierung. Von der Integration der eingesetzten Industriesoftware über die Standardisierung der Kommunikation und die steigenden Anforderungen an die Sicherheit aller Daten bis hin zur Wandlung von Kundendienst in smarten Service. Dabei wird der Unterschied deutlich, den die Digitalisierung für den Maschinenbauer und für den Güterproduzenten macht: Der digitale Zwilling eines Produkts verlangt andere Modelle und Methoden zu seiner Entwicklung als die Maschine oder Anlage. Doch für alle Unternehmen der Fertigungsindustrie gilt: Sie müssen ihren gesamten Wertschöpfungsprozess auf den Prüfstand stellen, vom Geschäftsmodell bis zu den einzelnen Prozessen und ihrer Verkettung. Die Digitale Fabrik kann anders nicht realisiert werden.

Der vorliegende Beitrag beleuchtet das Phänomen der Digitalen Transformation im B2C-Geschäft. Dabei wird das Verständnis entwickelt, dass die digitale Transformation nur indirekt eine Folge der immer weiter fortschreitenden Digitalisierung der Wirtschaft ist und auch nur zum Teil von Technologie selbst abhängt. Stattdessen lässt sie sich nahezu ausschließlich auf neue, innovative Geschäftsmodelle zurückführen, in denen bestehende Technologien intelligent genutzt werden. Am Beispiel der Musikindustrie werden zwei digitale Transformationen und deren Effekte erläutert. Dabei werden Faktoren herausgearbeitet, die ein Erkennen der Auslöser und der möglichen Auswirkungen auf eine Branche sowie Schlussfolgerungen bezüglich Erfolg versprechender Geschäftsmodelle erlauben. Im letzten Abschnitt werden Erfolgsfaktoren herausgearbeitet, die bei einer erfolgreichen Bewältigung der Digitalen Transformation berücksichtigt werden müssen.

Digitalisierung verändert die Arbeitswelt bereits massiv. Industrie 4.0 und Dienstleistung 4.0 brauchen sowohl in Organisation, Prozessen und auch im Führungsverständnis neue Ansätze. Dazu müssen Führungskräfte und Mitarbeiter umfassend qualifiziert werden – wollen die Unternehmen nicht den Anschluss verpassen und tausende von Jobs gefährden. Tätigkeiten ändern sich radikal und entsprechend die Kompetenzprofile. Besonders herausgefordert sind die Führungskräfte. Geschwindigkeit wird ein zentraler Erfolgsfaktor. Dieser innerorganisatorische Wandel passiert nicht von alleine. Unternehmen müssen diesen gezielt gestalten, wollen sie nicht als Dinos enden.

Nach einer allgemeinen Einführung in das Recht der Informationsformationstechnologie in der ersten Auflage wird nunmehr das IT-Recht an drei in der Praxis relevanten Beispielen erörtert, der EU-Datenschutzgrund-Verordnung, den vertraglichen Regelungen bei agilen Softwareentwicklungsprojekten am Beispiel Scrum und bei Software als Service (SaaS). Dabei werden praktische Problemfelder, die Rechtsprechung und die Fachliteratur berücksichtigt.

Neben den zahlreichen Chancen, die Digitalisierung und Vernetzung mit sich bringen, verändert sich auch die Risikolandschaft, mit der sich Unternehmen auseinandersetzen müssen. Bestehende Risiken verschwinden, andere Risiken kommen hinzu.

Insbesondere im Bereich der Digital Security gilt es, mit sich verändernden Technologien, aber auch mit sich verändernden Angreifern schrittzuhalten. Die notwendigen Gegenmaßnahmen sind dabei nicht nur technologischer, sondern auch organisatorischer Natur.

Gelingt es Unternehmen, diese Transformation erfolgreich zu gestalten, kann Digital Security auch zum Wettbewerbsvorteil in der Digitalisierung werden.

Im nachfolgenden Beitrag werden Beispiele aus der Praxis des Autors vorgestellt. Es wird aufgezeigt, wie sich Organisationen dem Wandel durch Digitalisierung stellen und ihre Sicherheitsorganisation, -prozesse und -technologien anpassen.

Digitalisierung und der damit verbundene digitale Kapitalismus als transformativ-holistische Innovation bedürfen einer wirtschaftsethischen Reflexion. Dazu muss das Digitalisierungsprojekt allerdings in seinem umfassenden Polarisierungsfeld zwischen der digitalen Allmächtigkeit und negativen digitalen Effekten kritisch erkannt und verstanden werden. Besondere Beachtung erfährt dabei das Modell des kritischen digitalen Kapitalismus von Betancourt. Mit der Herausarbeitung zentraler Ethikkerne verändert sich folgend der Stellenwert der Ethik im betrieblichen Formal-/Sachziel-Modell, sofern ein Unternehmen eine nachhaltige Wahrhaftigkeit ihrer existenziellen Legitimation beansprucht. Es folgt die Auseinandersetzung mit der Vorstellung der Kernelemente eines digitalen Humanismus nach Nida-Rümelin/Weidenfeld, der im Formalzielbereich eines Unternehmens potenziell verankert werden könnte.

Der folgende Beitrag setzt sich mit der Herausforderung auseinander, strategische Digitalisierungskonzepte in der Handel- und Konsumgüterbranche nachhaltig zu etablieren. Besonderes Augenmerk gilt insbesondere der Betrachtung von Ursachen, Trends und Treibern sowie kritischen Erfolgsfaktoren. Anhand von ausgewählten internationalen Beispielen werden die Strategien und Geschäftsmodelle globaler Pioniere im digitalen Zeitalter genauer betrachtet und welche Vorteile sich daraus für Konsumenten und Verbraucher ergeben. Darauf aufbauend erfolgt eine Zusammenfassung der Reaktionen und Antworten des stationären Einzelhandels auf die dynamischen Veränderungen und Verschiebungen und wie sich dieser durch den Einsatz disruptiver Technologien der virtuellen Welt schrittweise nähert. Im Anschluss werden die wesentlichen Merkmale der innovativen Handelslogistik erläutert, da diese sowohl für neue als auch traditionelle Händler relevant sind. Den Abschluss des Beitrags bildet ein Ausblick auf den Handel im Jahr 2030.

Der Möbelhandel in Deutschland muss zahlreiche Herausforderungen durch Digitalisierung und verändertes Kundenverhalten meistern. Früher spielte das klassische stationäre Möbelgeschäft als Point-of-Sale (POS) die zentrale Rolle für Information, Vergleich, Verkauf und Service. Heute können u. a. die Effekte Showrooming und Webrooming beobachtet werden, bei denen Kunden zwischen unterschiedlichen Vertriebskanälen wechseln. Zudem verändern zahlreiche neue, digitale Touchpoints die Customer Journey von Möbelkäufern massiv, eröffnen aber zugleich auch innovative Möglichkeiten der Vermarktung, z. B. durch Webshop, Shopping-App, Produkt-Konfigurator, Augmented und Virtual Reality, Digitalisierung am stationären POS sowie weitere digital gestützte Services bei Kauf, Bezahlung und nach dem Kauf. Daher gilt es für Möbelhändler, das geänderte Verbraucherverhalten zu antizipieren, Technologie intelligent zu nutzen und den eigenen Möbelhandel zu positionieren, um dadurch ökonomisch nachhaltig zu profitieren.

Die Digitalisierung stellt den Handel im Bereich Consumer-Electronics vor grundsätzliche Herausforderungen. Wer diesen Wandel erfolgreich gestalten will, muss die Digitalisierung nutzen, um Mensch und Technologie besser zusammenzubringen. MediaMarktSaturn setzt hierbei auf agiles Handeln und eine enge Kooperation mit kreativen Startups. Die derzeit im Test befindlichen Projekte dokumentieren den Mut zu neuen Ideen und sollen dazu beitragen, neue Impulse für ein besseres Kundenerlebnis zu generieren.

Der nachfolgende Beitrag beschäftigt sich mit den Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung in der Industrie. Es werden die Treiber und Implikationen digitaler Trends erklärt sowie Strategien zum erfolgreichen Umgang mit dieser Transformation herausgearbeitet. Digitalisierung ist weit mehr als eine technologische Umwälzung. Vielmehr liefern digitale Technologien die Voraussetzungen für neue Geschäftsmodelle und die Art des Innovierens. Industrieunternehmen stehen damit einerseits vor großen Herausforderungen, weil traditionelle Prozesse und Denkweisen entwertet werden. Gleichzeitig bieten sich ihnen große Chancen, wenn sie ihre Stärken geschickt einsetzen. „Das Beste aus verschiedenen Welten kombinieren“ ist das Motto – die reale Welt der Hardware mit der virtuellen Welt der Software, die Größe eines etablierten Unternehmens mit der Agilität und Kreativität von Start-ups. Industrieunternehmen müssen dazu mehr wie Softwareunternehmen denken und handeln. Sie müssen in Plattformen investieren, digitale Ökosysteme kultivieren, service-orientierte Geschäftsmodelle entwickeln und agile Innovationsprozesse etablieren. Dann haben sie hervorragende Chancen, in einer digitalen Welt erfolgreich zu sein.

Der Beitrag befasst sich mit der Betrachtung zukunftsfähiger Geschäftsmodelle in Zeiten der Digitalisierung und des technologischen Fortschritts in der Mobilität. Jahrzehnte lang stand das Fahrzeug und damit einhergehend der Verkauf von Personenkraftwagen (Pkw) im Mittelpunkt der Geschäftsmodellierung bei den Automobilherstellern. Der steigende Grad der Vernetzung von Menschen sowie die technologischen Entwicklungen hinsichtlich des hochautomatisierten Fahrens ermöglichen die Entstehung innovativer und zukunftsfähiger Mobilitätskonzepte. Gleichzeitig besteht die Notwendigkeit die Rahmenbedingungen hierfür zu schaffen und zu gestalten. Hierzu zählt neben der Schaffung fahrzeuginterner Voraussetzungen die Beseitigung gesetzlicher, ethischer und infrastruktureller Hürden, um hochautomatisiertes Fahren serienreif umsetzen zu können. Für Automobilhersteller ergeben sich hieraus erhebliche Potenziale, indem die Gestaltung und Umsetzung neuer Geschäftsmodelle finanziell und imagefördernd einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz darstellen kann.

Dieser Beitrag beschreibt die Ergebnisse einer Analyse bei Nokia zur Nutzung der IP. Eine solche Plattform schafft einen gut definierten Workflow in der Anfangsphase einer Innovation. Es erschließt die Kreativität und das Wissen aller Mitarbeiter und ermöglicht ein effizienteres und effektiveres Innovationsmanagement. Trotzdem gilt es, einiges zu beachten. Wichtig für eine erfolgreiche Nutzung ist ein kultureller und organisatorischer Wandel in der Firma. Die Organisation muss von technologie-orientierten zu system- und sozial-orientierten Strukturen übergeleitet werden. Anhand von kurzen Beschreibungen und Hands-on Lessons Learnt bietet dieser Beitrag Anregungen für die richtige Herangehensweise zur optimalen Nutzung von IPs.

In diesem Beitrag werden zunächst die verschiedenen Paradigmenwechsel, welche die Digitalisierung bei Versicherungen zunehmend forcieren, erläutert. Als solche Paradigmenwechsel gelten die Konsumveränderung, das Internet als Distributionskanal sowie das Vordringen von Unternehmen wie Google, Apple, Facebook und Amazon in bestehende Märkte. Daraus resultierende Chancen für Versicherungen werden anschließend anhand von branchenspezifischen Beispielen ebenso thematisiert wie Gefahren und Risiken, für die Maßnahmen zur Reduktion vorgeschlagen werden. Die für eine erfolgreiche Digitalisierung erforderlichen, größtenteils gravierenden Änderungen beziehen sich auf die Organisationsstruktur, die Mitarbeiter mit ihrem Mindset, das Eco-System der Versicherungen sowie die Versicherungsprodukte. Angesichts der Herausforderungen für das IT-Sicherheitsmanagement wird eine unternehmens- und branchenübergreifende Zusammenarbeit zur Abwehr von Cyber-Angriffen empfohlen.

Das Banking unterliegt neben der anhaltenden Niedrigzinssituation und den steigenden regulatorischen Anforderungen einem wesentlichen Einfluss durch die stark zunehmende Digitalisierung in allen Geschäftsbereichen. Zwar ist diese schon seit der Einführung des Computers für Kreditinstitute von Bedeutung, mit der rasanten Geschwindigkeit, in der neue Technologien entwickelt werden, steigt jedoch auch der Einfluss der Digitalisierung auf das Bankgeschäft. In der Folge zeigen sich veränderte Verhaltensweisen und Anforderungen von Kunden, denen neue Wettbewerber wie z. B. FinTechs mit innovativen Angeboten begegnen. Banken müssen deshalb eine Anpassung ihres Produktangebots in Betracht ziehen und unter Umständen den Zugang zu weiteren Lieferanten suchen. Sie sehen sich damit einer Vielzahl an Herausforderungen ausgesetzt, dürfen dabei allerdings die innewohnenden Chancen zur Intensivierung der Kundenbeziehung mithilfe der Digitalisierung nicht übersehen.

Die Digitalisierung bewegt seit einigen Jahren die Bankenbranche. Während Banken ihre Prozesse automatisieren und vereinzelt digitale Angebote präsentieren, rückt ein neuer Wettbewerber in den Fokus: FinTechs. Die jungen und technologieaffinen Start-ups sind angetreten, die Branche zu revolutionieren und mischen selbige damit auf. Zunächst muss betrachtet werden, was unter einem FinTech zu verstehen ist, um darauf aufbauend ausgewählte Segmente und deutsche FinTechs vorzustellen. Basierend auf der Performance einzelner Segmente werden das disruptive Potenzial, aber auch die positiven Effekte der Aktivitäten von FinTechs beschrieben.