Bei zusätzlichen Aufgaben und in der Projektarbeit sind Leistungskontrollen durch den Vorgesetzten unverzichtbar. Aber es handelt sich dabei um ein sensibel zu handhabendes Führungsinstrument, betont Gastautor Hartmut Laufer.
Wenn Vorgesetzte bei ihren Mitarbeitern Leistungskontrollen durchführen, sollten sie achtsam sein, damit sie nicht demotivieren und Vertrauen zerstören.
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Es ist die fundamentale Aufgabe einer Führungskraft zu gewährleisten, dass Mitarbeiter optimale Arbeitserfolge erzielen und sie dabei die Vorgaben sowie geltende Bestimmungen beachten. Das ist jedoch nur möglich, wenn die Führungskraft sich rechtzeitig und ausreichend davon überzeugt, inwieweit die Anforderungen während des Arbeitsprozesses erfüllt werden, spätesten aber im Endergebnis erfüllt wurden. Verzichtet sie darauf, kann sie ihrer Gesamtverantwortung nicht gerecht werden – handelt sie verantwortungslos.
Warum Mitarbeiter Kontrolle nicht mögen
Wenngleich die Beschäftigten im Allgemeinen die Notwendigkeit von Kontrollen anerkennen, lösen sie bei ihnen meistens spontane negative Gefühle aus. Die Gründe hierfür sind in erster Linie:
- Der Mitarbeiter mutmaßt, man misstraue ihm – würde seine Fähigkeiten oder seine Zuverlässigkeit in Frage stellen. Das kann dazu führen, dass er enttäuscht oder sogar nachhaltig demotiviert wird.
- Er befürchtet, es werde tatsächlich ein Fehler entdeckt und damit ein persönliches Versagen offenkundig. Das könnte sein Ansehen mindern und er für den Mangel zur Verantwortung gezogen werden – indem er den Fehler beheben muss, gerügt oder disziplinarisch belangt wird oder sogar für einen angerichteten Schaden haftbar gemacht wird.
Eine langfristig aufgebaute Mitarbeitermotivation und gegenseitiges Vertrauen können durch eine ungeschickte Kontrolle postwendend zunichte gemacht werden. Aber auch bei den Führungskräften selbst werden ihre Kontrollmaßnahmen häufig von negativen Gefühlen begleitet. Natürlich wissen sie, dass auch noch so berechtigte Kontrollen die zuvor geschilderten Mitarbeiterreaktionen auslösen können und befürchten entsprechende destruktive Folgen.
Doch es muss nicht dazu kommen. Selbstbewusst und sachdienlich, aber dennoch einfühlsam und partnerschaftlich durchgeführt, muss Mitarbeiterkontrolle weder peinlich noch frustrierend sein, sondern kann sogar motivierend wirken und das Vertrauensverhältnis stärken. Dazu gilt es folgende Grundregeln zu beherzigen:
1. Erfolgsrelevante Kontrollziele setzen
Kontrolle darf kein Selbstzweck sein. Ebenso wie Arbeitsziele, müssen sich auch Kontrollziele ausschließlich am Unternehmenserfolg orientieren. Nur dann werden die Mitarbeiter das nötige Verständnis für die Kontrollmaßnahmen aufbringen können.
2. Zweckdienlichste Kontrollart wählen
Es gibt eine Vielzahl verschiedenartiger Kontrollverfahren, die alle ihre Vor- und Nachteile haben. Es ist zu unterscheiden zwischen
- Fremd- und Selbstkontrolle,
- Durchführungs- und Ergebniskontrolle sowie
- Dauer- und Zwischenkontrolle beziehungsweise Gesamt- und Stichkontrolle.
In jedem Einzelfall ist abzuwägen, inwieweit die erzielbare Fehlerminimierung den jeweiligen Kontrollaufwand und das Demotivationsrisiko rechtfertigt.
3. Mitarbeiterkontrollen vorher ankündigen
Überraschende Kontrollen können bei den Mitarbeitern den Eindruck erwecken, man wolle sie schikanieren. Wurden Kontrollen dagegen vorher angekündigt, werden sie eher als normaler Arbeitsvorgang registriert. Außerdem bieten sich ihnen dadurch Chancen zur Selbstkontrolle und rechtzeitigen Eigenkorrektur.
4. Kontrolle begründen und erklären
Bei der Ankündigung einer Kontrolle sollte diese plausibel begründet und das Kontrollverfahren offen gelegt sowie erläutert werden. Nur dann kann sie als notwendig und gerecht akzeptiert werden.
5. Nur wirklich Wichtiges kontrollieren
Kontrollen dürfen keine Prinzipienreiterei mit entsprechenden Negativeffekten sein. Undifferenzierte Kontrollen können außerdem bewirken, dass Mitarbeiter viel Zeit für Minderwichtiges aufwenden, nur um möglichst viele anerkennenswerte Arbeitserfolge vorweisen zu können.
6. Nicht ausschließlich nach Fehlern suchen
Mitarbeiter dürfen nicht das Gefühl bekommen, es ginge nur darum ihnen Fehler nachzuweisen. Vielmehr sollten auch einwandfreie Arbeitsergebnisse bestätigt sowie überdurchschnittliche ausdrücklich anerkannt werden, um so den Mitarbeitern Erfolgserlebnisse zu vermitteln.
7. Vertrauensvolle Fehlerkultur schaffen
Als Führungskraft sollte man für ein Vertrauensklima sorgen, in dem die Mitarbeiter nicht versuchen Fehler zu vertuschen, sondern den Mut aufbringen, sie freiwillig zu bekennen. Sie müssen erkennen können, dass man Fehler für zwar bedauerliche, aber dennoch natürliche menschliche Unzulänglichkeiten hält und sie in angemessenen Grenzen toleriert.
Wichtig: Kontrolle sollte nicht im Sinn der Fehlersuche, sondern der Erfolgsbestätigung betrieben werden.