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2018 | OriginalPaper | Chapter

9. Maßnahmen zur Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen ‒ Erfahrungen und Herausforderungen der Umsetzung betriebswirtschaftlicher Integrationskonzepte

Authors : Ursula Liebhart, Caroline Ruiner

Published in: Familie – Beruf – Karriere

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

In diesem Beitrag geht es darum, Maßnahmen zur Gleichstellung der Geschlechter in Unternehmen zu beleuchten und Erfahrungen sowie Herausforderungen in der Umsetzung betriebswirtschaftlicher Integrationskonzepte zu diskutieren. Es zeigt sich, dass die Ansatzpunkte und Maßnahmen zur Gleichstellung der Geschlechter anhand der Kernprozesse betrieblicher Personalarbeit gestaltet werden können und es werden konkrete Maßnahmen für das Personalmarketing, die Personalauswahl, die Motivation und Bindung von bereits angestellten Personen an das Unternehmen, die Personalentwicklung sowie die Personalveränderung aufgezeigt.

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Footnotes
1
Im Kontext von Diversity Management bzw. Vielfaltsmanagement wird davon ausgegangen, dass sich Menschen bezüglich verschiedener Merkmale (z. B. biologisches Geschlecht, Alter, ethnische Zugehörigkeit, Religion, sexuelle Orientierung, Behinderung) unterscheiden. Diese Unterschiedlichkeit wird im Diversity Management nicht nur geduldet, sondern geschätzt. Es wird das Ziel verfolgt, die Potenziale individueller Verschiedenartigkeit für den Unternehmenserfolg zu nutzen und etwaige Schwierigkeiten geringer Homogenität zu minimieren: „Planning and implementing organizational systems and practices to manage people so that the potential advantages of diversity are maximized while disadvantages are minimized“ (Cox 1993, S. 11).
 
2
Unter Gender Diversity bzw. geschlechterspezifischer Vielfalt versteht man die bewusste Anerkennung und Förderung der Gleichstellung der Geschlechter in Unternehmen bzw. Organisationen.
 
3
Der vorliegende Beitrag fokussiert auf Großunternehmen, die Maßnahmen zur Umsetzung betrieblicher Integrationskonzepte als Differenzierungskriterium im Wettbewerb um hoch qualifizierte Mitarbeiter_innen transparent und auch nach außen hin gut sichtbar umsetzen. Dies soll jedoch keinesfalls zum Ausdruck bringen, dass klein- und mittelständische Unternehmen keine diesbezüglichen Initiativen verfolgen, denn teilweise werden in diesen einzelne Aspekte sehr pragmatisch, aber wirksam und zur Zufriedenheit der Mitarbeiter_innen, umgesetzt.
 
4
Die Charta der Vielfalt ist eine Initiative zur Förderung der Wertschätzung aller Mitglieder der Gesellschaft. Unternehmen, die diese Charta unterzeichnen, zeigen damit freiwillig und öffentlich ihr Bekenntnis zu gelebter Vielfalt. Für jene Unternehmen, die die Charta unterzeichnet haben, ist sie eine Informations- und Dialogplattform, die über eine internationale EU-Austauschplattform mit den Chartas der Vielfalt anderer europäischer Länder im Austausch steht (Wirtschaftskammer Österreich 2014).
 
5
Eine Diversity-Scorecard ist eine Weiterentwicklung der Balanced Scorecard (Kaplan und Norton 1997). Hierbei geht es um die Übersetzung von Unternehmensstrategien in mess- und umsetzbare Unternehmensziele, wobei nicht nur Kennzahlen, sondern vielmehr Ursache-Wirkung-Zusammenhänge berücksichtigt werden.
 
6
Die Work-Life-Balance beschreibt das Zusammenspiel von Erwerbs- und Privatleben und thematisiert sowohl die Qualität der beiden Bereiche als auch das Verhältnis der beiden Bereiche zueinander (Deutsche Gesellschaft für Personalführung 2014). Eine gesunde Work-Life-Balance beruht auf der wahrgenommenen Autonomie, die Balance zwischen Erwerbsarbeit und Freizeit selbst beeinflussen und bestimmen zu können.
 
7
Im Folgenden wird idealtypisch von „Frauen“ und „Männern“ gesprochen, die eine Paarbeziehung und/oder Familie unterhalten. Selbstverständlich sind gleichgeschlechtliche Paare, in denen beide Partner_innen erwerbstätig sind, von der Problematik der Vereinbarkeit und Gleichstellung der Geschlechter in Unternehmen nicht ausgenommen. An dieser Stelle ist auch zu berücksichtigen, dass für erwerbstätige Alleinerzieher_innen die Vereinbarkeit von Familie und Erwerbstätigkeit eine besondere Herausforderung darstellt, da die Verantwortung für familiäre Erfordernisse wie die Sicherstellung des Familieneinkommens, Kindererziehung und -betreuung sowie Haushaltspflichten allein bei ihnen liegt.
 
8
Der Begriff Employer Branding gewinnt seit einigen Jahren zunehmend an Bedeutung. Unter dem Employer Branding ist der Prozess des Aufbaus und der Entwicklung einer sogenannten „Arbeitgeber_innenmarke“ zu verstehen, um sich bei potenziellen, aber auch bei aktuell im Unternehmen Beschäftigten als attraktive arbeitgebende Organisation zu präsentieren (Bruhn und Batt 2015). Während das Employer Branding die strategische Positionierung der Arbeitgeber_innenmarke verfolgt, werden operative Aktivitäten zur Umsetzung dieser als Personalmarketing verstanden.
 
9
Der Halo-Effekt ist ein kognitiver Wahrnehmungsfehler, der dann auftritt, wenn einzelne Eigenschaften einer Person einen positiven Eindruck erzeugen, der den Gesamteindruck „überstrahlt“. Urteilende schließen in diesem Fall von bekannten Eigenschaften (z. B. Attraktivität, Eloquenz, Geschlecht) der Person auf deren unkorrelierte, unbekannte Eigenschaften (z. B. Intelligenz, Führungskompetenz, Durchsetzungsfähigkeit).
 
10
Nach Haipeter et al. (2002) impliziert die Vertrauensarbeitszeit 1) einen Verzicht der Erfassung und Kontrolle der Arbeitszeit durch die arbeitgebende Organisation, 2) eine eigenverantwortliche Planung und Verteilung der Arbeitszeit, 3) eine Entkoppelung von Arbeitszeit und Anwesenheit im Unternehmen sowie 4) eine Individualisierung der Aushandlungsprozesse über die Dauer und Lage der Arbeitszeit.
 
11
„Das Arbeitszeitmodell der Arbeitszeitfreiheit stellt die derzeit radikalste Form der Arbeitszeitflexibilisierung dar. Die Zeit wird hier nicht länger als eine feststehende, normierte Größe begriffen. Weder Lage, Verteilung noch Dauer der Arbeitszeit werden (arbeits-)vertraglich geregelt. Anstelle dessen wird den Mitarbeitern die Souveränität übertragen, die Arbeitszeit eigenständig unter Berücksichtigung betrieblicher als auch privater Anforderungen zu disponieren“ (Andresen 2009, S. 2).
 
12
Mentoring ist ein Instrument der Personalentwicklung und besteht im Kern aus einer vertraulichen Lern- und Entwicklungsbeziehung zwischen einem/einer erfahrenen Mentor_in (Führungskraft) und einem/einer weniger erfahrenen Mentee (Mitarbeiter_in, Nachwuchsführungskraft) über zumeist 12 Monate hinweg. Durch den konsequenten Dialog von Mentor_in und Mentee wird die Entwicklung der Karriere und der Persönlichkeit ebenso wie die Sozialisation des Mentees gefördert. Die Mentoringbeziehung ist zumeist in ein unterstützendes Rahmenprogramm mit inhaltlichen Schwerpunkten und Vernetzungsangeboten für die Teilnehmer_innen eingebettet (Liebhart und Stein 2016).
 
13
Coaching ist ein Instrument der Personalentwicklung mit der Zielsetzung, die Entwicklung oder Stabilisierung der beruflichen Leistungsfähigkeit der coachingnehmenden Person zu ermöglichen. Innerhalb mehrerer Coaching-Gespräche besprechen und reflektierten Coach und coachingnehmende Person konkrete Ziele und Herausforderungen, die die letztere im Rahmen des beruflichen Kontexts zu erreichen hat (Ryschka und Tietze 2011).
 
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Metadata
Title
Maßnahmen zur Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen ‒ Erfahrungen und Herausforderungen der Umsetzung betriebswirtschaftlicher Integrationskonzepte
Authors
Ursula Liebhart
Caroline Ruiner
Copyright Year
2018
Book
Familie – Beruf – Karriere

Print ISBN: 978-3-658-12503-5

Electronic ISBN: 978-3-658-12504-2

Copyright Year: 2018

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-12504-2_9