Handbuch Electronic Business

Die Marketingorientierung eines Unternehmens setzt auf das Erkennen und Erfüllen von Kundenbedürfnissen und -wünschen. Zur vorteilhaften Umsetzung der Marketingorientierung in bedarfsgerechte Produkte und Dienstleistungen gehört eine Marktforschung, die zeitnahe, genaue und kostengünstige Informationen erfasst. Dies ist eine wichtige Managementaufgabe geworden, insbesondere bei Unternehmen in einem starken Wettbewerbsumfeld [⇒Schmäh/Rothe, Konkurrenzforschung].

Hochkonjunktur für Internet-Dienstleister, denn Wissenswertes über die Konkurrenz wird gut bezahlt. „Don’t surf the web. Spy on it!“ So lautet das Motto von Spyonit.com. Die Agentur Cipher Systems wirbt mit dem Slogan „Wie man erfährt, was die Konkurrenz als Nächstes macht“ und die Cyberagentur Vividence zeigt Ihnen die Welt Ihres „Konkurrenten durch die Augen des Kunden“. Dabei sind nach Ansicht von Frank Stopa, einem Ex-CIA-Agent und Privatermittler rund 95 Prozent aller Informationen legal erhältlich und die restlichen fünf Prozent bestehen aus Analyse (vgl. Halusa 2000, S. 17). Unternehmen sind trotzdem bereit, für diese Art der Informationssammlung fünfstellige Summen für einzelne Wettbewerbsanalysen zu investieren. Durch die Fülle von Informationen verlangt das Internet nach professionellen Dienstleistern, die aus diesem riesigen Informationsangebot diejenigen Daten sammeln und aufbereiten, die sich die Unternehmen von ihren Wettbewerbern wünschen. Die Einschaltung privater Ermittler, die Informationen über die Konkurrenz sammeln, ist dabei in den Vereinigten Staaten schon oftmals an der Tagesordnung (Oracle-Chef Larry Ellison war auch wenig schuldbewusst, als er als Auftraggeber für die Spionagetätigkeit beim Erzrivalen Microsoft identifiziert wurde).

Database-Marketing: Aus einem Modebegriff der 80er Jahre ist ein weitverbreiteter neuer Ansatz im Marketing geworden. Dies liegt hauptsächlich daran, dass Database-Marketing den veränderten Anforderungen von Markt- und Kundenseite gerecht wird. Daneben haben aber auch Entwicklungen in der EDV zu einer steigenden Akzeptanz des Database-Marketing geführt. Die Erfahrungen in der Praxis zeigen jedoch auch, dass nur eine ganzheitliche und umfassende Betrachtung von Database-Marketing den vollen Erfolg bringt. Der Kauf des besten Softwareprogramms allein nützt nichts, wenn andere kritische Erfolgsfaktoren nicht berücksichtigt werden [⇒ Weiber/Krämer, Paradoxien]. Die nachfolgenden Ausführungen erbringen den Nachweis, dass neue Ansätze in Marketing und Kommunikation gefordert sind und stellen die Funktionsprinzipien und Einsatzmöglichkeiten des Database-Marketing dar. Schließlich werden die kritischen Erfolgsfaktoren des Database-Marketing aufgezeigt, die in der konkreten Praxis-Situation zusätzliche Hilfestellung und Anregungen geben sollen.

Nachdem die hohen Erwartungen, die in die New Economy gesetzt wurden, nicht oder nur zum Teil erfüllt werden konnten, breitete sich zusehends eine „Internet-Depression“ unter den Unternehmen, Geldgebern und sonstigen betroffenen Akteuren aus. Die Erkenntnis, dass phantastische Renditen, schnelle Erfolge und grenzenloses Wachstum nicht ewig in dem eingeschlagenen explosionsartigen Tempo steigen würden, erreichte viele Beteiligte erst bei den ersten Insolvenzen und traf eine Branche hart, für die die Gesetzte der „Old Economy“ nicht zu gelten schienen. In der Zwischenzeit ist dieser Rausch verflogen und auch die anschließende Katerstimmung hat sich wieder gelegt, so dass nun langsam die Rückbesinnung auf die tatsächlichen und kundenwerten Vorteile erfolgt und der Begriff der „True Economy“ strapaziert wird. Auch im Bereich des E-Business hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass nicht alles was spektakulär klingt und technisch realisierbar ist, auch den gewünschten Ertrag in der angestrebten Zeit erbringt. Die prinzipiellen Vorteile und Potenziale der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien und insbesondere des Internet sind unumstritten und niemand zweifelt die Unumkehrbarkeit der Entwicklungen im E-Business ernsthaft an. Vor dem Hintergrund der vergangenen Erfahrungen auf dem Neuen Markt und der verstärkten Beachtung betriebswirtschaftlicher Prinzipien fallen die Erwartungen jedoch mittlerweile realistischer aus, so dass der kurzfristige Erfolg zu Gunsten längerfristiger Ergebnisse oder strategischer Optionen an vormals übersteigerter Beachtung verliert.

Kein Medium fand jemals eine schnellere Verbreitung als das Internet. Die Zuwachsraten der Nutzer steigen rasant, und in gleicher Weise vervielfacht sich das Informationsangebot im World Wide Web in immer kürzer werdenden Abständen. Je mehr Menschen hinzukommen, desto mehr nähert sich die Demographie der Nutzergemeinde an die der realen Welt an. Waren es bis Anfang der Neunziger Jahre noch einige wenige Technikfreaks und — vorwiegend männliche — Studenten, die sich in den Rechenzentren der Universitäten oder von zu Hause mit 2400 Baud Modems einwählten, so sind es heute nicht nur deutlich mehr Frauen, sondern auch die nachfolgenden Generationen, bei denen zwischen Stofftieren und Postern der Computer genauso selbstverständlich zu finden ist wie eine Gameconsole. Aber auch die Eltern der frühen Adoptoren bemerken, dass sie ihre Kinder mittlerweile am besten per Mobiltelefon und E-Mail erreichen, und gehen online. In der Tat entsteht eine Art digitales „Paralleluniversum“.

In Zeiten verschärfter Konkurrenz und steigenden Kostendrucks avancieren Servicequalität und Kommunikationseffizienz zu entscheidenden Wettbewerbsfaktoren für Unternehmen jeder Größenkategorie. Um Ihre Kunden am Telefon optimal zu bedienen, setzen dabei immer mehr Unternehmen auf Call Center. Der Boom hat den Begriff zum Hit gemacht. Unter Call Center wird heute allerdings sehr vieles verstanden. Um mit einigen Missverständnissen aufzuräumen: Call Center sind nicht Teams, die den überwiegenden Teil ihrer Arbeitszeit am Telefon verbringen. Call Center sind mehr als die Erweiterung einer TK-Anlage um die Möglichkeit der Anrufverteilung oder die Einfuhrung einer Vanity-Nummer. Vom Kern her geht es bei einem Call Center nicht um die Beantwortung von Telefonaten, sondern um die Bearbeitung von Geschäftsvorfallen. Ein Call Center ist eine (eigenständige) professionelle Organisationsform der Kommunikation von Unternehmen und seiner Außenwelt (Kunden, Lieferanten, Öffentlichkeit) zur Abwicklung von Geschäftsvorfällen, das auf Basis medialer Kommunikationsmittel und von Kontaktmanagementkonzepten agiert. Neben der klassischen Telekommunikation integrieren neue Call Center-Konzepte im Rahmen multimedialer Kommunikationsstrategien zu-nehmend die Optionen des Internets.

Schenkt man der Zunft der Managementpropheten Glauben, so geht die Ära von Total Quality Management, Business Process Reengineering und Kernkompetenzen vorerst ihrem Ende zu. Zum Beginn des neuen Milleniums hat sich „Knowledge Management“ auf einem der vordersten Ränge in der Hitliste neuer Managementkonzepte piaziert. Unter dem Begriff Wissensmanagement kann die Gesamtheit aller Konzepte verstanden werden, welche Wissen als strategische Ressource von Unternehmen beschreiben sowie Instrumente zur bewussten Gestaltung wissensrelevanter Prozesse in Organisationen erarbeiten (Raub 2000). Obwohl auch das Management des Wissens unverkennbar die Züge einer Managementmode trägt (Raub/Rüling 2000), lassen sich bei einer genaueren Betrachtung des aktuellen Umfeldes zahlreiche Faktoren identifizieren, die zur Erklärung seiner Popularität beitragen können. Wissen ist heute aus mehr als einer Perspektive zu einer bestimmenden Größe des wirtschaftlichen Erfolges geworden.

Einer der wesentlichen Vorteile des E-Business ist es, Problemlösungen durch den Einsatz entsprechender Kommunikationstechnik mehr als zuvor kundenindividuell gestalten zu können. Diese Leistungsindividualisierung bietet neue Möglichkeiten für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, da die angebotenen Produkte und Dienstleistungen jeweils spezifisch auf die Bedürfnisse der betreffenden Kunden zugeschnitten werden können.

Mass Customization kann als wesentliche Konkretisierung der neuen, informationsbasierten Wirtschaft gesehen werden, die in der Wirtschaftspraxis und Literatur intensiv diskutiert wird („Informationszeitalter“). So wird als ein wesentliches Kennzeichen der „neuen Wirtschaft“ die Ablösung der klassischen Massenproduktion durch eine Leistungserstellung propagiert, die ganz auf die individuellen Wünsche und Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers ausgerichtet ist (z.B. bei Choi/Stahl/Whinston 1997, S. 325; Fulkerson/Shank 2000; Kotler 1989, S. 13; Lee/Barua/Whinston 2000; Smith/Bailey/ Brynjolfsson 2000, S. 23). Vordenker Daniel Bell (1980, S. 545) sieht in seiner Konzeption der Informationsgesellschaft aus Nachfragersicht gar als Schicksalsfrage, „weather the promise will be realized that instrumental technology will open the way to alternative modes of achieving individuality and variety within a vastly increased output of goods.“

Telekommunikationsunternehmen sehen sich einer steigenden Anzahl von Kundenkontakten ausgesetzt. Nach Schätzungen von Experten handhaben Telefongesellschaften weltweit ungefähr 12 Mrd. Realtime-Kundenkontakte im Jahr. Bis zum Jahr 2003 soll die Zahl der Kundenanfragen um ca. 200% steigen. (Orr 1999, S. 32). Hierbei werden zusätzliche Produkte und Features gekauft, mehr Service verlangt und es werden viele Fragen gestellt. Diese Kundenkontakte stellen einen steigenden Kostenblock dar, bieten aber auch die Chance, die Kundenbeziehungen aufzubauen und zu verbessern.

In Zeiten zunehmender Vernetzung, Flexibilisierung und Deregulierung müssen sich die Unternehmen — insbesondere in den Bereichen Industrie, Handel und Dienstleistungen — immensen Herausforderungen und Veränderungen in der Entwicklung neuer Geschäftsprozesse stellen. Dabei sind insbesondere folgende Trends auszumachen: Kürzere Produktlebenszyklen (Time-to-Market-),Steigende Produktvariantenvielfalt,Globalisierung der Märkte und Unternehmen,Zunehmender Preisdruck,Neue Business-Modelle,Konzentration auf Kernkompetenzen.

Die heute auf Basis neuer Technologien entstehenden elektronischen Plattformen und die damit einhergehende Verbreitung des elektronischen Handels (Electronic Commerce) ermöglichen nicht nur neue Formen der wirtschaftlichen Leistungserstellung, sondern verändern den gesamten Prozess der Wertschöpfung. In der Logistik trägt der Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) bereits seit mehr als zwei Jahrzehnten erheblich zur Unterstützung logistischer Prozesse bei. Die immer schnellere Weiterentwicklung der IKT wird jedoch Aufgabenbereiche und Geschäftsmodelle eines Logistikdienstleisters (LDL) gravierend ändern. Heute besteht die Kerndienstleistung eines LDLs in der Vermittlung von Transportdienstleistungen. Durch diese Aufgabe nimmt er eine zentrale Funktion innerhalb der Versorgungskette als Bindeglied zwischen den einzelnen Wertschöpfungsstufen ein.

Gegenwärtig ist ein Trend zu beobachten, der Unternehmens-, Markt- und Wirtschaftsstrukturen gleichermaßen tangiert: der Trend zur Vernetzung von Technologien, Systemen, Personen, Organisationen und nicht zuletzt auch Gesellschaften. Markt- und Unternehmensstrukturen verändern sich z.T. radikal, neue Organisationsstrukturen bilden sich heraus. Begriffe wie New Economy, Netzwerk-Ökonomie oder Internet-Ökonomie kennzeichnen diese Entwicklung, deren Ausmaß gegenwärtig sicherlich noch nicht absehbar ist. Die zunehmende informations- und kommunikationstechnische (iuk-technische) Durchdringung erlaubt neue Formen der Zusammenarbeit und Arbeitsteilung, neue Möglichkeiten der Abwicklung und Durchführung von Prozessen und damit neue Möglichkeiten für die Organisation der Arbeit und Zusammenarbeit in und zwischen Unternehmen. Eine große Rolle spielt hierbei auch das Internet, das sich gegenwärtig zu einer neuen Infrastruktur für viele Aktionen und Transaktionen im beruflichen und privaten Bereich herausbildet. Welche Potenziale sich hieraus für die (Re-)Organisation der Unternehmen ergeben, soll im folgenden näher gezeigt werden. Als Ausgangspunkt hierfür sollen zunächst die grundlegenden Merkmale der gegenwärtig zu beobachtenden informations- und kommunikationstechnischen Entwicklungen im Überblick gezeigt werden.

Wer sich mit dem Thema Telearbeit beschäftigt, wird mit widersprüchlichen Meldungen konfrontiert. In der Online-Ausgabe der Zeitschrift ‘Der Spiegel’ vom 10. Januar 2001 heißt es beispielsweise zur Entwicklung dieser Arbeitsform und ihrem gegenwärtigen Stellenwert in den Vereinigten Staaten: „Silicon Valley. Revival der Telearbeit.“ Der Untertitel des Beitrags lautet: „Nicht ganz freiwillig richten immer mehr Unternehmen im amerikanischen Hightech-Mekka Telearbeitsplätze ein. Glaubt man den Studien, geht der Trend nicht nur im Valley zu immer mehr ‘Heimarbeit’.“ Im Zuge dieses Erfahrungsberichts skizziert Jochen A. Siegle aktuelle Telearbeitsprogramme von Technologie-Unternehmen. Populäre Beispiele vermitteln den optimistischen Eindruck, dass eine wachsende Zahl von US-amerikanischen Unternehmen (insbesondere in Kalifornien) neue Organisationsmodelle erfolgreich umsetzt. Beispielsweise arbeiten nach Angaben des Software-Unternehmens Cisco Systems etwa die Hälfte der 40 000 Angestellten auch im häuslichen Umfeld.

Seit Mitte der neunziger Jahre haben die rasanten technologischen Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) nicht nur einen gesellschaftlichen Wandel zur „Informationsgesellschaft“, sondern auch bedeutsame Veränderungen der Unternehmens- und Marktprozesse herbeigeführt. Von den unterschiedlichen Charakteristika, die die Veränderungen auf der technologischen Seite auszeichnen (Tapscott 1996, S. 63ff.), sind vor allem die Digitalisierung und die Vernetzungsmöglichkeiten hervorzuheben, da sie die Art und Weise, wie im Wirtschaftsleben Geschäfte durchgeführt werden, in besonderem Ausmaß beeinflussen. Die Digitalisierung stellt dabei eine elementare Voraussetzung für Automatisierung und Rationalisierung dar, während durch die Vernetzung — aufbauend auf der Digitalisierung — zusätzliche Nutzen- und Rationalisierungspotenziale sowohl für die Kunden- als auch für die Anbieterseite geschaffen werden können. Entsprechend der elementaren Bedeutung und den weitreichenden Auswirkungen von Digitalisierung und Vernetzung auf das Wirtschaftsgeschehen wird hier — in einem weit gefassten Verständnis — unter Electronic Business die Gesamtheit der aufeinander abgestimmten Verfahrensweisen verstanden, die durch den Einsatz neuer Technologien (insbesondere IuK-Technologien) eine ressourcensparende Integration von Geschäfts-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen auf der Markt- und Unternehmensebene ermöglicht.

So umjubelt der Start war, so schlicht war das Ende: Webvan, der Internet-Einzelhändler, meldet Zahlungsunfähigkeit. Sämtliche Webvan-Assets (von der Technologieplattform bis zur Büroeinrichtung) stehen zum Verkauf, um Forderungen der Gläubiger befriedigen zu können. Zur Erinnerung: Webvan galt lange Zeit als einer der Internet-Megastars und sammelte in der Frühzeit des Internet-Booms über eine Milliarde US-$ an Wagniskapital (Reuters Tech Headlines, 09.08.01).

Der Online-Verkauf von Produkten gewinnt an Fahrt, wie die Daten des GfK Online-Monitors zeigen (GfK 2001): Im Vergleich zum vorangegangenen Halbjahr ist die Zahl der Internet-Nutzer im Alter von 14 bis 69 Jahren in Deutschland, die innerhalb der letzten sechs Monate mindestens ein Produkt im Internet erworben bzw. eine kostenpflichtige Online-Dienstleistung genutzt haben, bis Anfang 2001 um 50 Prozent auf 13,5 Millionen gestiegen. Die diesbezüglichen Ausgaben der Bundesbürger haben sich in diesem Zeitraum auf 2 Milliarden DM sogar verdoppelt.

Das Internet verändert die Rahmenbedingungen der Wertschöpfung innerhalb von Unternehmen sowie im Zusammenspiel mit anderen Unternehmen und Konsumenten. Dabei kommt neben der durch das Internet ermöglichten Multimedialität und der Ortsungebundenheit vor allem der Interaktivität und der damit verbundenen Digitalisierung von Prozessen eine besondere Bedeutung zu (Choi/Stahl/Whinston 1997, S. 552), da damit in der Regel eine Senkung der Transaktionskosten einhergeht (Bakos 1998, S. 35). Diese Senkung der Transaktionskosten fuhrt beispielsweise dazu, dass Konsumenten über ein One-to-One Marketing individualisierte Produkte (im Sinne von Gütern und Dienstleistungen) angeboten werden (Piller 1998) oder mit Lieferanten über Built-to-Order Konzepte (z.B. von Dell: www.dell.com) neue Geschäftsmodelle realisiert werden. Diese Senkung der Transaktionskosten ermöglicht aber auch den verstärkten Einsatz von zwar bekannten, in der „realen Welt“ aber bislang kaum eingesetzten Preisbildungsmechanismen. Deren Einsatz wird weiterhin dadurch gefördert, dass sich viele Produkte im Internet aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils, der hohen Verderblichkeit und der leichten Differenzierbarkeit besonders gut fur eine flexible Preisgestaltung eignen. Dazu kommt, dass die digitale Erfassung des KaufVerhaltens zudem auch ohne Medienbruch die kostengünstige Weitergabe der Daten an entsprechende Billing-Systeme gestattet.

Der Trend zur Digitalisierung, Vernetzung und Globalisierung der Wirtschaft eröffnet neue Möglichkeiten für den Electronic Business. Darunter sei im Folgenden die Präsentation und der Verkauf von Waren und Diensten in Computernetzen verstanden, nicht nur der Absatz netzfâhiger Güter wie z.B. Software und Informationen, sondern auch der Absatz materieller Güter und solcher Dienste, die nicht netzfähig sind. Dieses weite Feld elektronischer Geschäfte wird an Bedeutung gewinnen, aber auch der Wettbewerb im Online-Business. Wer in diesem Geschäftsfeld Erfolg haben will, muss ein professionelles Online-Marketing betreiben, zu dem als wichtiges Instrument die Marketingkommunikation zählt. Mit diesem Instrument wird sich der vorliegende Beitrag näher befassen, genauer gesagt: mit der Marketing-Kommunikation in den neuen Netzen, die eine Interaktion zwischen Anbietern und Nachfragern erlauben. Das Thema lautet deshalb „Interaktive Kommunikationspolitik“.

Angesichts der Kostenintensität des persönlichen Verkaufs, des hohen Anteils unproduktiver Tätigkeiten (Reise- und Wartezeiten, Verwaltungs- und Routineaufgaben) sowie der tendenziell zunehmenden Zahl notwendiger Kundenkontaktenje erzieltem Auftrag gibt es seit längerem verstärkte Anstrengungen, zu einer Effizienzsteigerung im Verkaufsmanagement zu gelangen. Eine besondere Rolle im Bemühen um mehr Wirtschaftlichkeit im Verkauf spielen moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, und so wundert es kaum, dass heutzutage in fast allen verkaufsaktiven wie-unterstützenden Bereichen derartige Systeme eingesetzt werden.

Der vorliegende Beitrag konzentriert sich auf die Analyse von virtuellen, primär Internet-gestützten Plattformen zur Unterstützung von Transaktionen zwischen Unternehmen (Business-to-Business — B2B). Diese werden im Sprachgebrauch der Praxis und oft auch in der Theorie als Elektronische Marktplätze bezeichnet. Andere englischsprachige Begriffe wie Exchanges oder Trading Hubs, häufig mit den Attributen Digital, Virtual oder Electronic versehen, bezeichnen häufig gleiche oder ähnliche Systemtypen, ohne dass sich bisher einheitliche Definitionen herausgebildet hätten.

Electronic Business hat im Handel eine enorme Dynamik. Dies gilt sowohl für den funktionalen wie institutionellen Groß- und Außenhandel (Zentes/Swoboda/Morschett 2002a), den Einzelhandel, die bedeutenden Verbundgruppen des Handels (Zentes/-Swoboda 2001) usw., wenngleich die Grenzen zwischen den Betriebs- und Vertriebstypen des Handels (Liebmann/Zentes 2001, S. 345ff.) oder den Handelsfunktionen (vgl. Zentes/Swoboda 2001) im E-Business z.T. verschwimmen. Der Umfang der technologisch bedingten/flankierten Dynamik wird in neuen Gestaltungsoptionen der marktorientierten Kernprozesse im Handel deutlich. Freilich die Wurzeln reichen der E-Business-Forschung im Handel weiter zurück. Zwei Forschungsstufen sind für das Verständnis wertvoll: Eine erste Wurzel findet sich in der seit Mitte der achtziger Jahre forcierten Forschung über die Potenziale und Funktionsweisen von Warenwirtschaftssystemen im Handel, die als geschlossene Anwendungen weiterhin im Zentrum der IuK-Technologieanwendung im Handel stehen (Zentes 1987, Hertel 1999).Eine zweite Wurzel bildet die Forschung zu den neuen Medien — oft BTX — in den achtziger Jahren (Kuhlmann/Balderjahn 1984; Fantapié 1990) und multimedialen Systemen in den neunziger Jahren (Silberer 1995; Swoboda 1996; 2000).

Die permanente Analyse der Kostenstrukturen bezüglich der Durchführung interner Geschäftsprozesse und deren Zeitverhalten zeigt, dass langfristig wirkende Veränderungen nur durch radikale Maßnahmen zu erreichen sind. Die Analysen stellen hierbei einen ersten Anstoß zur Business Transformation bei der IBM Anfang der 90er Jahre dar. Dabei erfolgt die Einschätzung der Situation weniger auf Basis konkret erhobener Kostenstrukturen und Durchlaufzeiten für Prozesse als auf Annahmen, die aufgrund der historisch gewachsenen Unternehmensstruktur offensichtlich sind.

Hohe Markttransparenz, sinkende Transaktionskosten, der Margenverfall im Standardgeschäft sowie Bedrohung durch Non- oder Near-Banks (z.B. Einzelhandelsketten) sind nur einige Stichworte zur Charakterisierung einer Entwicklung, die traditionelle Finanzdienstleister massiv gefährdet und zu Anpassungen zwingt. Der dabei für Banken festzustellende Transformationsprozess kann nicht isoliert betrachtet werden, da die Ursachen hierfür in einem dynamischen, sich rasch verändernden Umfeld liegen. Es soll daher auf dieses Umfeld näher eingegangen werden, das durch die folgenden drei Aspekte geprägt ist: rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikations-Technologien (IKT),weltweite Deregulierung von Schlüsselbereichen wie der Telekommunikation sowieeine mit beiden zuerst genannten Punkten einhergehende Globalisierung.

Aufgrund des verschärften internationalen Wettbewerbes, des unaufhaltsamen Preisverfalls, wegen der schwindenden Flächenproduktivität und durch die sinkende Kaufkraft der Konsumenten wird die Frage nach effektiven neuen Marketingkonzepten im Handel immer lauter. Dabei werden immer deutlicher die Beziehung zum Kunden und die Ausschöpfung der Potentiale aus den neuen Technologien als wesentliche Schlüssel für die Überlebensfahigkeit von Einzelhandelsunternehmen identifiziert.

In den vergangenen Jahren wurden die internen und externen Geschäftsprozesse von Unternehmen aus nahezu allen Wirtschaftszweigen zunehmend durch elektronische Informationssysteme unterstützt. Die grundsätzlichen Vorteile derartiger Systeme, insbesondere hinsichtlich Effizienz und Effektivität, werden diesen Trend auch in Zukunft weiter fortschreiben. Teilweise konnten bzw. können traditionelle Verfahrenswiesen sogar vollständig durch digitale Prozesse substituiert werden (Weiber, Rolf/Kollmann, Tobias 1997a, S. 516). Zusammenfassen lässt sich diese Entwicklung unter dem Stichwort des Electronic Business, worunter hier die Gesamtheit der aufeinander abgestimmten Verfahrensweisen verstanden wird, die durch den Einsatz von E-Technologien eine ressourcensparende Koordination und Integration von Geschäfts-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen auf der Markt- und der Unternehmensebene mit dem Ziel der Effizienz- und Effektivitätssteigerung im Wettbewerb ermöglicht [⇒Weiber, Herausforderung Electronic Business]. Dabei werden die zur Unterstützung von (elektronischen) Geschäftsprozessen notwendigen Bausteine der Information, Kommunikation und Transaktion zwischen den beteiligten ökonomischen Partnern zunehmend über weltweite Netzwerke transferiert bzw. abgewickelt. Die anhaltend rasante technologische Entwicklung in diesem Bereich geht dabei zwangsläufig einher mit den vielfältigen Möglichkeiten, neue Geschäftskonzepte zu entwickeln [⇒Wirtz/Becker, Geschäftsmodelle] und diese im Rahmen neuer Unternehmen (Electronic VentureslE-Ventures) zu realisieren.

In den letzten Jahren hat der Forschungsbereich der Internetökonomie eine zunehmende Bedeutung in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis erlangt, insbesondere weil die Entwicklung der Internetökonomie zu einer Hervorbringung neuer Unternehmen und Geschäftsmodelle gerührt hat. Es kann eine zunehmende Anzahl unternehmerischer Aktivitäten im Internet als Ergänzung oder Substitution von „realen“ Unternehmensaktivitäten konstatiert werden. Für viele Unternehmen ergibt sich nicht nur die Möglichkeit, einen neuen Vertriebskanal einzurichten, sondern es entstehen auch völlig neue Geschäftsideen bzw. Geschäftsmodelle wie z.B. Internet-Suchmaschinen. Da das Electronic Business jedoch veränderte Markt- und Wettbewerbsbedingungen aufweist, ist eine direkte Übertragung traditioneller Geschäftskonzepte in das Internet oft nicht erfolgversprechend. Vielmehr müssen sowohl Internet-Startups [OWasmuth/Kalkowski, dooyoo.de; Glänzer/Schäfers, Internet-Auktionshaus] als auch etablierte Unternehmen, die einen Einstieg in die Welt der elektronischen Geschäftsbeziehungen planen, Investoren und (potentielle) Kunden gleichermaßen durch Innovationsleistungen und erfolgversprechende Geschäftsmodelle überzeugen. Die Verfolgung eines nachhaltig erfolgreichen und durchdachten Geschäftsmodells ist somit von besonderer Bedeutung für Unternehmen (vgl. Rayport/Wirtz 2001, S. 30).

Die dooyoo.de AG hat im Dezember 1999 eine neue Art von Marktplatz im Internet eröffnet — eine Plattform für den Austausch von Produktinformationen, dooyoo ermöglicht damit Verbrauchern, sich gegenseitig zu helfen und bessere Kaufentscheidungen zu treffen.

In der zunehmenden Vielfalt der virtuellen Shopping- und Handelsplattformen für Konsumenten und Unternehmen nimmt die ricardo.de Aktiengesellschaft eine Führungsrolle in Europa ein. Mit den Plattformen ricardo und ricardoBIZ bildet das Unternehmen für jede Branche — von Automobil bis Textil — die gesamte Wertschöpfungskette des Handels — von der Beschaffung auf Unternehmensseite bis zum Direktabsatz an den Endkonsumenten via Auktion ab (siehe Abbildung 1).