Service Business Development

Kodak – einst Weltmarktführer im Bereich Fotografie – meldete 2012 Insolvenz an. Zwar erfand das Unternehmen 1975 die erste Digitalkamera, trieb die Technologie je-doch nur zögerlich voran, um das eigene Stammgeschäft nicht zu gefährden. Die Wettbewerber Canon, Sony und Panasonic hingegen erkannten das Potenzial, setzten auf die neue digitale Technologie und lösten den Branchenprimus ab. Die Fotoindustrie ist nur ein Beispiel dafür, wie die Digitalisierung und neue technologische Trends einen disruptiven Wandel innerhalb von Branchen und Industrien verursachen. Unternehmen benötigen daher neue Strategien, wie sie diesem Wandel auf den Märkten, dem Auftreten von neuen Wettbewerbern sowie den sich verkürzenden Produkt- und Technologielebenszyklen begegnen.

The authors discuss how Social Resource Theory can provide a theoretical perspective to the development of service businesses, in particular with regards to the early stages of service development (e.g. idea generation or concept development). Its value lies in the conceptualization of what resources can be exchanged and how they are exchanged in interpersonal encounters, thus allowing to formulate a variety of implications for the development of new service offerings.

Künstliche Intelligenz (KI) erlebt eine eindrucksvolle Renaissance über den zunehmenden Einsatz in konkreten Produkten und Dienstleistungen. KI begegnet uns tagtäglich in unserer Arbeits- und Lebenswelt: Ob als Sprach- und Einkaufsassistenz im vernetzten Zuhause, als Robo-Advisor bei der Geldanlage oder als humanoider Helfer im Alter, immer ist Künstliche Intelligenz der Treiber. Der Beitrag skizziert die Potenziale von KI für die servicebasierte Geschäftsmodellinnovation und zeigt anhand konkreter Beispiele, wo KI zur Entwicklung und Vermarktung von Serviceinnovationen beitragen und den Kundennutzen konkret erhöhen kann.

Digitization, the rise of the Internet and mobile devices have changed the way people interact with each other and with companies. In recent years, the voice interface has become a growing feature in mobile devices. Industry reports indicate that in mid-2016, 20 percent of Android searches were voice-based and Siri received two bn. requests per week. ComScore predicts that by 2020, 50 percent of all searches will be voice searches. Furthermore, it is anticipated that voice will become the default method to control a variety of interfaces including mobile devices, Internet of Things (IoT) appliances, and automobiles.

Von dynamischen Märkten zu profitieren, setzt strategisches Service Business Development voraus. Nur so können neue Ideen entwickelt und in Innovationen mit konkretem Mehrwert überführt werden. Die Hoffnung auf Erfolg sollte Unternehmen mehr antreiben als die Furcht vor Misserfolg; das Beschreiten neuer Wege inklusive „Trial and Error“ ist wichtiger für das Bestehen im Wettbewerb als langfristige Planung. Der hier vorgestellte Beitrag betrachtet das Service Business Development ganzheitlich vom Umfeldscanning bis hin zur Umsetzungs-Roadmap der entwickelten Servicekonzepte.

Since industrial and consumer markets are associated with highly dynamic business environments, manufacturing companies are increasingly executing service business development to capture new growth potential. In doing so, they face the challenge of aligning their strategic configuration with changing conditions in their business environments. Based on a cross-industry dataset of 137 manufacturing companies’ service business development activities, this study empirically investigates how service business development is strategically configured and applied in different business environmental circumstances.

Aufgrund der zunehmenden Digitalisierung entstehen vor allem für die Investitionsgüterindustrie neue Chancen für produktbegleitende Services, die in Teilumfängen heute bereits angeboten werden. Vielfach sind diese Services jedoch Randkompetenzen in den Unternehmen und häufig nicht Teil der strategischen Planung des Managements. Dieser Beitrag zeigt einen gangbaren Weg zur strategischen Planung von Services auf. In strukturierten Schritten wird eine Management Roadmap für Services konzipiert.

Digitale Plattformen als Intermediäre verändern die Wertschöpfung in der Dienstleistungsökonomie radikal. Traditionelle Dienstleistungsanbieter müssen angemessen auf die disruptive Kraft von Plattformen reagieren. An dieser Stelle kann ein systematisches Service Business Development helfen. Hierzu liefert der vorliegende Artikel einen Ansatz. Auf der Basis von explorativen Studien-, Interview- und Fallanalysen werden drei Normstrategien vorgestellt. Sie sollen Dienstleistungsanbietern helfen, Plattformen im eigenen Wertschöpfungssystem zielgerecht zu berücksichtigen.

Die Internationalisierung im Online-Commerce wird im Vergleich zum Offline-Commerce als dynamisch charakterisiert. Eine empirische Betrachtung dieser steht jedoch weitgehend aus. Dieser Beitrag dient dazu, das International Market Development im Online- und Offline-Commerce zu beleuchten, um Unterschiede und Gemeinsamkeiten aufzuzeigen. Ein Literaturrückblick zur Online-Internationalisierung bildet die Grundlage, während darauffolgend die einzelnen strategischen Internationalisierungsentscheidungen im Offline- und v.a. Online-Commerce betrachtet werden. Zuletzt kontrastieren zwei Fallstudien die Internationalisierung eines Pure-Online-Players und eines Multi-Channel-Händlers.

Um innovative Serviceleistungen bei Konsumenten bekannt zu machen und zugleich bestehende Unsicherheiten zu reduzieren, ist eine Nutzung leistungsfähiger Kommunikations- und Interaktionsmaßnahmen erforderlich. Die Zielsetzung des Beitrages besteht darin, eine Strukturierung von Serviceinnovationen zu entwickeln sowie unterschiedliche Ausprägungsformen anhand des Individualisierungs- und Neuigkeitsgrades aufzuzeigen. Zudem werden die Potenziale der digitalen Kommunikation zur Bekanntmachung innovativer Serviceleistungen dargelegt und anhand von Praxisbeispielen in unterschiedlichen Servicebereichen dokumentiert.

Die Digitalisierung bietet eine Reihe von Chancen in der Entwicklung von innovativen Services. Diese leiten sich aus einem Blick der Wirtschaftsinformatik auf die Service dominierte Logik und die digitale Transformation ab. Es entstehen typische ubiquitäre, intelligente oder kooperative E-Services, die in gemeinsamen Interaktionsräumen stattfinden und dort sowohl einen direkten Value-in-Interaction als auch einen potenziell erhöhten Value-in-Use für servicebegünstigte Akteure bieten.

Seit Jahren verändern die Energiewende, ein gestärktes Kundenbewusstsein, permanente Preisvergleiche, das Vordringen digitaler Technologien und die Elektromobilität das Wettbewerbsumfeld unserer Stadtwerke und regionalen Energieversorgungsunternehmen (EVUs). Es entstehen neue Geschäftsmöglichkeiten in neuen Kundensegmenten und mit neuen Anwendungen sowie bei bestehenden Kunden. Welchen Weg Stadtwerke beim Ausschöpfen dieser Möglichkeiten und als Innovationsmotor einer ganzen Region einschlagen, müssen sie jeweils für sich entscheiden. Nur folgende Strategien erscheinen wenig erfolgsversprechend: abwarten, Innovationen vermeiden und an den alten Strukturen festhalten oder in hektische Betriebsamkeit verfallen und keine klaren Zielrichtungen vorgeben.

Vor-Ort-Apotheken stehen vielerorts unter einem hohen Wettbewerbsdruck. Zu einer Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit können Dienstleister beitragen, die Liefer- oder Rezeptdienste für Vor-Ort-Apotheken über Online-Plattformen koordinieren. Solche Quick-Service-Konzepte sollen die Sichtbarkeit der Vor-Ort-Apotheken erhöhen, neue Kunden vermitteln und die Abläufe in und mit der Apotheke beschleunigen. Soweit sie auch Logistikaufgaben übernehmen, sollen sie Prozesse schneller abwickeln als Online-Apotheken und eigene Botendienste der Vor-Ort-Apotheken.

Auch wenn der Gesamtumsatz in der Consultingbranche von Jahr zu Jahr steigt, so ändern sich doch die Wettbewerbsbedingungen für Beratungsunternehmen rasant. Dies ist zum einen auf die jüngsten Entwicklungen im Bereich innovativer Technologien zurückzuführen, die von erfolgreichen digitalen Neueinsteigern genutzt werden. Zum anderen sind aber auch substanzielle Veränderungen und sich ändernde Anforderungen auf Kundenseite zu beobachten. Angesichts neuer Herausforderungen und veränderter Rahmenbedingungen sollten Berater ihr Leistungsportfolio stets kritisch hinterfragen und das traditionelle, aufwändige Face-to-Face-Beratungsmodell überdenken.

Durch die Verlagerung vom Produkt- hin zum Dienstleistungsgeschäft und einem immer stärkeren Aufkommen von industriell-kollaborativen Wirtschaftsformen werden wichtige Fragen aufgeworfen, die einer strukturierten Aufarbeitung bedürfen. Daher soll der Beitrag aufzeigen, wie der aktuelle Stand der Verbreitung neuartiger Nutzungs- und Eigentumsmodelle und darauf aufbauender servicebasierter Geschäftsmodellinnovationen im Verarbeitenden Gewerbe sich anhand von repräsentativen empirischen Daten aktuell darstellt. Zudem wird auf mehrere ausgewählte Fallbeispiele von industriell-kollaborativen Wirtschaftsformen vertiefend eingegangen.

Im Rahmen dieses Beitrags wird die Frage beantwortet, wie Geschäftsmodelle erstellt werden können, die es ermöglichen, IKT-basierte Services in personenorientierten Dienstleistungssystemen zu vermarkten. Dafür wurde im Bereich der Freiwilligenarbeit ein Aktionsforschungsprojekt durchgeführt, bei dem ein systematischer und wiederholbarer Geschäftsmodellentwurfsprozess entwickelt und evaluiert wurde. Dieser Prozess soll die Erweiterung von Geschäftsmodellen zur Unterstützung von IKT-gestützten Dienstleistungsinnovationen in personenorientierten Dienstleistungssystemen fördern und ihren kommerziellen Erfolg erleichtern.

Ziel des Beitrags ist die Entwicklung und Beschreibung einer strukturierten Methode für die systematische Geschäftsmodellentwicklung. Zunächst werden die Grundlagen der Geschäftsmodellinnovation und -entwicklung dargestellt. Dann wird die Methode ausführlich beschrieben. Sie besteht aus vier Phasen: Geschäftsmodellaudit, Ideengenerierung, Konkretisierung und Vorbereitung der Implementierung. Zum Schluss wird die Umsetzung der Methode am Beispiel eines Dienstleistungsunternehmens aus dem Bereich der Berufsbildung, das internationale Märkte erschließen will, demonstriert.

Die Einführung servicebasierter Geschäftsmodelle wird in Industriegüterunternehmen oft als eine notwendige Ergänzung des bestehenden Geschäfts begriffen. In diesem Beitrag wird aufgezeigt, dass die Transformation von einem produkt- zu einem servicebasierten Geschäftsmodell in diesem Unternehmenstyp jedoch oft eine strukturelle Weiterentwicklung des bestehenden Geschäfts darstellt. Um diesen Veränderungen gerecht zu werden, werden Handlungsempfehlungen entwickelt, die zielführende Anpassungen auf Ebene von Geschäftsfeldern und Geschäftseinheiten ermöglichen.

Dieser Artikel würdigt den Beitrag der Effectuation-Logik zu Geschäftsmodellinnovationen in Dienstleistungsbranchen. Weiterhin legt er dar, wie und unter welchen organisationalen und individuellen Rahmenbedingungen zentrale Managementfragen in praktisches Managementhandeln übersetzt werden können. Basierend auf einer Literaturanalyse werden konkrete Rückschlüsse gezogen, wie erfolgreiches Effectual Service Business Development durchgeführt werden kann, indem die umsetzungsorientierten Anwendungshinweise zusammengefasst und eingeordnet werden.

Das Ziel dieses Beitrags ist es, herauszufinden, ob sich die ausgewählten Geschäftsmodelle in die Hotellerie als ein ganz zentraler Bestandteil der Dienstleistungsbranchen übertragen lassen und inwieweit diese in die einzelnen Unternehmen integrierbar sind. Zu diesem Zweck wird sich mit einigen ausgewählten Geschäftsmodellen näher beschäftigt. Diese werden mit Hilfe von Experteninterviews auf ihre Übertragbarkeit in die Hotellerie überprüft, um zu verstehen, wie sie in der Praxis zu bewerten sind.

Datenbasierte Dienstleistungen werden für Unternehmen im Kontext des digitalen Wandels zunehmend bedeutender. So können neue digitale Service-Geschäftsmodelle die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen sichern. Für die Entwicklung innovativer, datenbasierter Dienstleistungen im Sinne des Service Business Development, bedarf es jedoch einer methodischen und systematischen Vorgehensweise. Das in der Praxis erarbeitete und erprobte Service Business Innovation Lab soll hierbei als Vorschlag zur Entwicklung neuer Servicegeschäftsmodelle dienen.

In both, business-to-business (B2B) and business-to-consumer (B2C) markets, a trend towards the purchase of services instead of goods can be acknowledged. It turns out that today’s value creation is changing to knowledge- and service-intensive patterns and that “services are going to move in this decade to being the front edge of the industry“, including market leaders and manufacturing companies.

Der vorliegende Beitrag zeigt, wie das Handelsmanagement durch das Service Business Development neue Wertschöpfungs- und Profilierungspotenziale generieren kann. Die Notwendigkeit der Erschließung neuer Geschäftsfelder im Handel ist vor dem Hintergrund der fortschreitenden Digitalisierung sowie austauschbarer Sortimente und Konzepte unbestritten. Auf Basis der Ansoff-Matrix werden daher mögliche Ansatzpunkte des Service Business Development systematisch identifiziert und erarbeitet. Im Mittelpunkt des Beitrags steht die Betriebstypenentwicklung und -diversifikation durch das Service Business Development.

Service Business Development beschreibt die systematische und planvolle Identifikation, Bewertung und Erschließung strategischer Wachstumspotenziale durch Dienstleistungen. Wissensintensive Dienstleistungen besitzen besondere Merkmale, insbesondere eine hohe Interaktionsintensität, Individualität und Personengebundenheit. Diese Merkmale nehmen Einfluss auf Möglichkeiten, durch neue Dienstleistung bzw. neue Dienstleistungserstellungsprozesse Wachstumspotenziale für Anbieter wissensintensiver Dienstleistungen zu generieren. Der Beitrag diskutiert anhand dieser Merkmale Gestaltungsanforderungen an ein Service Business Development auf den Ebenen eines Dienstleistungskonzepts, zugehöriger Dienstleistungsprozesse und eines Dienstleistungssystems.

Die Digitalisierung verändert im Zeitalter der Industrie 4.0 auch die Leistungserstellung und -Vermarktung auf eine Weise, die letztendlich die Leistungen selbst neugestalten lässt. Der Tourismus gilt dabei aufgrund der Art seiner Leistungen gegenüber anderen Dienstleistungsbranchen generell als Front-Runner (Spitzenreiter). Der vorliegende Beitrag zeigt die Entwicklung der Informatik im Tourismus, respektive wie sich diese aufgrund der neuen technologischen Möglichkeiten verändert hat. Die Potenziale der Digitalisierung werden in einem Schema entlang der Reise dargestellt, die Konsequenzen auf betrieblicher Ebene diskutiert. Ergänzt wird diese Perspektive durch eine Beurteilung der Wirkung der Digitalisierung auf betriebsübergreifender Ebene der Wertschöpfungsketten. Hier werden Ansatzpunkte für neue Geschäftsmodelle respektive für Wertschöpfungskettenkonfigurationen diskutiert. Ziel und schließlich auch Fazit des Beitrages ist die Ableitung von Lehren für andere Dienstleistungsbranchen.