Vielfalt und Einheit in der Marketingwissenschaft

Vielfalt in der Theoriebildung, Vielfalt in der Abgrenzung des Gegenstandsbereichs, Vielfalt in der Wahl der verwendeten Analysemethoden: Diversität ist nicht erst seit heute ein zentrales Kennzeichen der Marketingwissenschaft. Seit ihren Anfängen greift die Marketingwissenschaft grundlegende Theorien aus der ökonomie, der Psychologie, der Soziologie und den Kulturwissenschaften auf, entwickelt diese in der Anwendung auf Marketingphänomene weiter und formuliert bei empirischer Bewährung entsprechende Managementkonzepte. Angesichts der heute in der Literatur unterstellten weiten Marketingdefinition (z.B. Homburg/Krohmer 2006; Kotler/Keller 2005), verwundert es nicht, dass auch der Gegenstandsbereich der Marketingwissenschaft weit und die Grenzen nicht eindeutig erkennbar sind. So gehören die Fragen nach den affektiven Wirkungen von Markenstimuli oder den kulturellen Einflüssen auf die Kommunikationsgestaltung ebenso zu deren Gegenstandsbereich wie die empirischquantitative Untersuchung der Effizienz unterschiedlicher Preisfindungsmodelle auf Online-Märkten oder die Untersuchung der Aktienkursrelevanz von Kundenbestandswerten. Zudem existiert eine Vielfalt an qualitativen und quantitativen Methoden zur Hypothesengenerierung und -überprüfung, die eine Ausdifferenzierung der Disziplin zusätzlich begünstigen.

Als Hans Bauer seine Habilitationsschrift über „Marktabgrenzung“ veröffentlichte (Bauer 1989), war er schon zwei Jahre Professor für Marketing an der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung in Koblenz. Die Hochschule war gerade einmal fünf Jahre jung, und Hans Bauer war einer der Pioniere, die dem Anspruch gerecht werden wollten, an einer „Elite-Hochschule“ zu forschen und zu unterrichten. Dabei war das Etikett„Elite-Hochschule“ der „WHU“ aufgedrängt worden - von den Institutionen der öffentlichen Hochschulen einerseits und von den Politikern andererseits. Beide lehnten Elite-Hochschulen ab. Aber weder die Professoren noch die Studenten wollten eine „Elite-Hochschule“. Die Professoren wollten beweisen, daß eine private Hochschule Vorbild für die reformunfähigen, ja reformunwilligen staatlichen Hochschulen sein kann, und die Studenten wollten eine Business School nach angeblich amerikanischem Vorbild, aber keine wissenschaftliche Hochschule. An die Auseinandersetzungen zwischen den Professoren und den Studenten der ersten Jahrgänge wird sich Hans Bauer ebenso deutlich erinnern wie ich. Mit diesem Beitrag zu der Festschrift aus Anlaß seines 60. Geburtstages möchte ich Hans Bauer danken dafür, daß er in diesen Pionierjahren fest gestanden und damit dazu beigetragen hat, daß die WHU eine Wissenschaftliche Hochschule geworden ist, die man heute auch im Ausland als Elite-Hochschule bezeichnet. Ich widme ihm einen Vortrag, den ich zum zwanzigjährigen Jubiläum der WHU gehalten habe.

It is frequently asserted that listening to customers is not a good idea if a firm’s goal is to develop breakthrough new products. 1 Rather, managers are advised to rely on their own internal creativity in order to come up with really new products. I submit this is an extreme stance that oversimplifies the situation. I argue that listening to customers can help or hurt innovativeness of new products depending on which customers a firm listens to, what questions it asks, who in the firm listens to customers, and how they listen to customers. Done right, listening to customers can not only lead to breakthrough product innovation, but also subsequent success of the innovation in the marketplace.

Die meisten Manager verstehen die Notwendigkeit von Innovation. Unternehmen müssen ständig ihr Produktportfolio verändern, indem sie es um neue Produkte ergänzen. Die Herausforderung besteht darin, erfolgreiche neue Produkte zu entwickeln, die vom Markt schnell und dauerhaft akzeptiert werden. Allerdings scheitern viele neue Produkte, weil sie nicht vom Markt angenommen werden oder weil die Marktakzeptanz länger dauert, als Manager das erwarten.

Im Zeitalter der “Open Innovation” fordern Forscher wie Berater, das Wissen der Kunden aktiv in den Entwicklungsprozess einfließen zu lassen (vgl. Chesbrough 2003; Prahalad/Ramaswamy 2004; Sawhney/Verona/Prandelli 2005; Vandenbosch/Dawar 2002). Die Fähigkeit eines Unternehmens, externes Wissen zu absorbieren wird als entscheidender Faktor gesehen, um erfolgreiche Innovationen hervorzubringen und im Wettbewerb bestehen zu können (vgl. Cohen/Levinthal 1990; Hargadon 2003; Sawhney/Prandelli/Verona 2003). Mit Hilfe des Internets ist es möglich geworden, auf das Wissen von oftmals weit verstreuten Konsumenten zurückzugreifen und dieses Wissen für die Leistungsentwicklung zu nutzen. Für fast jedes Hobby (z.B. Touren gehen, Musik), jede Produktkategorie (z.B. Weine, Kameras) und Lebenssituation (z.B. Schwangerschaft, Krankheiten) existieren Qnline Communities, in denen sich interessierte Konsumenten treffen. Tausende Gleichgesinnte kommen auf diesen virtuellen Plätzen zusammen, um ihre Eindr:ucke zu schildern, Erfahrungen mit neuen Produkten zu berichten, Schwierigkeiten mit Ausrüstungsgegenständen und Möglichkeiten zur Lösung erlebter Probleme zu diskutieren oder ihre Wünsche und Bed:urfnisse zu artikulieren. Die Möglichkeit, mit erfahrenen Gleichgesinnten aus aller Welt in Kontakt zu treten, machen Online Communities zu bevorzugten Treffpunkten kreativer und innovativer Konsumenten (vgl. Bagozzi/Dholakia 2002). Mitglieder von Online Communities modifizieren existierende Produkte und generieren Ideen für neue Produkte. Sie teilen diese Ideen mit den anderen Mitgliedern der Community, die ihrerseits die vorgestellten Ideen diskutieren, beurteilen und Verbesserungs erörtern. Dadurch tragen sie zur Weiterentwicklung der Ideen bei. Ein Beispiel für eine innovative Qnline Community ist das virtuelle Cafe “alt.coffee”, in dem Kaffee-Genießer ihre Ideen und Erfahrungen darüber austauschen, wie Kaffeemaschinen und Röstgeräte verbessert werden können, um ein optimales „Geschmackserlebnis“ zu erzielen. KochEnthusiasten treffen sich hingegen in der Community„chefkoch.de“ und :uberlegen, wie Küchengeräte und Kochutensilien verbessert werden können oder wie sich Gesichte geschmacksschonender und gesünder zubereiten lassen. Mitglieder der „ilounge.com“ Community haben sich dem Apple iPod verschrieben. Sie diskutieren Probleme und Schwachstellen, wie z.B. die kurze Lebensdauer der iPod Batterie, und entwerfen neuartige Designs f:ur die nächste Generation des iPod.

Ob Föderalismus, Europäische Union oder Globalisierung: Menschen, Staaten sowie Unternehmen beschäftigt mehr denn je die Frage, wie sie die Kraft der Einheit nutzen und zugleich immer mehr Freiraum für Individualität und Differenzierung schaffen können. Auch die Automobilindustrie arbeitet verstärkt daran, Standardisierung auf der einen Seite und die enorme Marken-, Modell- und Vertriebskanalvielfalt auf der anderen Seite miteinander zu verbinden, und somit wirtschaftlich effizient auf die individuellen Kundenbedürfnisse eingehen zu können. Gerade in Technik und Technologie hat sie - Hand in Hand mit anderen Industriezweigen wie der IT oder Elektronik - die Harmonisierung bis heute so vorangetrieben, dass Module, Fertigungsund Kommunikationssysteme mit einer enormen Kompatibilität ineinander greifen. Weniger konsequent berücksichtigt wurde bisher, wie mit dieser Strategie eine effektive Markenkommunikation aussehen soll. Hier stellen sich ganz neue Herausforderungen, die mit weiter steigender Wettbewerbsintensität und wachsendem Effizienzdruck kontinuierlich an Brisanz gewinnen werden. Wie sollen knappe Marketingbudgets auf eine immer gröβere Vielzahl von Produkten und Kanälen verteilt werden, so dass sie überhaupt einen Effekt haben und, mehr noch, einen wirtschaftlich attraktiven Wertbeitrag liefern? Wie können Kunden angesichts der wachsenden Auswahl, der verschwimm enden Unterschiede und der wachsenden Zahl von Kontaktpunkten bestmöglich bei ihrer Kaufentscheidung unterstützt werden? Welche Rolle spielen starke Marken und ein differenziertes Markenversprechen, das durchgehend erlebbar ist, wenn es darum geht, Kunden zu gewinnen und zu binden - und wie kann es im Handel eingelöst werden?

Das Internet beeinflusst das Konsumentenverhalten in zunehmenden Maβe (vgl. Bauer/Neumann/Rösger 2004; Wiedmann et al. 2004). Zunächst getrieben durch einen informations- und transaktionsbezogenen Fokus, spielt das World Wide Web mehr und mehr seine wahre Stärke aus: die soziale Vernetzung der Menschen. Die Community-Bildung boomt, Foren und Weblogs erfahren ungekannten Zulauf und die digitalen Abbilder von sozialen Netzwerken wie myspace.com erreichen mittlerweile mehr Nutzer als einstige Internet-Riesen wie etwa AOL. Der amerikanische Community-Dienstleister myspace.com erzielte im Juli 2006 über 30 Mrd. Seitenabrufe. Die Online-Angebote des Konzerns von AOL/Time Warner kamen zusammen in gleichen Monat gerade einmal auf 17 Mrd. Seitenabrufe (comScore 2006). Als Teil eines immer stärker werdenden Trends zum Consumer Empowerment (vgl. Wathieu et al. 2002) wächst mit dem Open Source Movement (vgl. Raymond 2001; Weber 2004) eine unabhängige Bewegung heran, die die neuen Entwicklungen aufgreift und verinnerlicht und so gleichzeitig die klassischen Marktstrukturen hinterfragt und unterwandert. War vor dem Internetzeitalter noch eine klare Unterscheidung zwischen Nachfrager und Anbieter möglich, verwischen diese Grenzen zunehmend. Homogene Strukturen weichen im „Open Source Universum“ immer mehr einer heterogenen Anbieter-Nachfrager-Dualität. Problemlösungen werden gemeinschaftlich gefunden und wiederum der Gemeinschaft frei zur Verfügung gestellt. Durch die technische Nähe zum Internet sind die derzeit bekanntesten Vertreter der Open Source Bewegung vor allem Softwarelösungen. Losgelöst von strikten Copyright Standards haben Linux, Open Office, Mozilla, Apache und viele andere Open Source Projekte die Software-Landschaft in den letzten Jahren nachhaltig geprägt (vgl. Feller/Fitzgerald 2002; Weber 2004). Doch die Open Source Bewegung ist schon längst nicht mehr nur auf Software limitiert. Immer mehr Menschen stellen ihr kreatives Schaffen der Allgemeinheit zur Verfügung. Sie veröffentlichen Bilder, Videos oder Musik im Netz, und alles, ohne Lizenzgebühren für ihre geistigen und kreativen Werke zu verlangen (vgl. z.B. www.creativecommons.org). Auch die digitale Enzyklopädie Wikipedia bedient sich dieses Ansatzes. Jeder kann dort sowohl neue Beiträge in das Gesamtsystem integrieren als auch Ergänzungen und Verbesserungen bestehender Beiträge vornehmen. Dabei werden alle Einträge unter ein flexibles Nutzungsrecht gestellt, das die kollaborative Weiterentwicklung und Aufwertung des Online-Lexikons möglich macht.

Seit einigen Jahren lässt sich ein Perspektivenwechsel in der Marketingwissenschaft und Managementlehre beobachten, der den Kunden in den Mittelpunkt aller Betrachtungen stellt. Während die Kundenorientierung als Leitmotiv nicht neu ist, trifft dies jedoch auf die konsequente Bewertung von Entscheidungen hinsichtlich ihres Einflusses auf den Wert der Kunden eines Unternehmens zu, der in Anlehnung an die angelsächsische Forschung auch als Customer Equity bezeichnet wird (Blattberg/Deighton 1996). Customer Equity steht für einen immateriellen Vermögensgegenstand, dessen Wert sich aus den zukünftigen Einzahlungsüberschüssen durch den Aufbau neuer und den Erhalt bzw. die Ausschöpfung bestehender Kundenbeziehungen erschließt.

Die Deutsche Telekom hat sich zum 1. Januar 2005 strategisch neu ausgerichtet. Die Zielsetzung der Neuausrichtung ist es, in den kommenden Jahren zum führenden Dienstleistungsunternehmen der Telekommunikationsbranche zu werden. Im Mittelpunkt aller Aktivitäten steht dann der Kunde: “Customer Centricity” bedeutet, dass sich die Telekom von einem auf Technologie konzentrierten Unternehmen zu einem in erster Linie an den Kundenbedürfnissen ausgerichteten, integrierten Telekommunikationskonzern wandelt.

Wissenschaft und Praxis weisen dem Thema „Kundenzufriedenheit“ seit langem einen groβen Stellenwert zu. Diese hohe thematische Gewichtung ist Reflex realer Marktverhältnisse. Je mehr Unternehmen in Käufermarktsituationen agieren, desto stärker hängt deren überleben von der Fähigkeit ab, den Kunden Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die deren Erwartungen erfüllen und zufrieden stellen. Dieser Sachverhalt gilt schon lange als Selbstverständlichkeit und Unternehmenspraxis und Wissenschaft haben daraus ihre Konsequenzen gezogen. So bekennen sich viele Unternehmen explizit zum Ziel der Kundenzufriedenheit und führen regelmäβig Zufriedenheitsbefragungen durch. Auf wissenschaftlicher Seite hält die intensive Beschäftigung mit verschiedenen Aspekten der Zufriedenheitsthematik seit Jahren an (Bauer/Huber/Majer 2000; Bauer/Keller/Falk 2006; Hinterhuber/Matzler 2006; Homburg 2006; Oliver 1997; Schütze 1992; Stauss 1999).

Hans Bauer hat sich in seiner Arbeit als wissenschaftlicher Direktor des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung in zahlreichen Forschungsprojekten und aus verschiedenen Perspektiven mit der Realisierung von Marktorientierung in der unter-nehmerischen Praxis auseinander gesetzt (bspw.Bauer/Bayón/Gutsche 2002;Bauer/Smend 2005).In diesem Beitrag beleuchten wir einen Teilaspekt marktorientierter Unternehmensführung,das prozessorientierte Marketing (POM).Wir beschreiben dabei in einem ersten Schritt die konzeptionellen Grundlagen des POM.Anschließend stellen wir Ergebnisse einer empirischen Studie (n =474)vor,die zeigt,wie prozessori-entiert deutsche Unternehmen aktuell im Marketingbereich arbeiten und welche Faktoren diese Unternehmen dazu veranlassen,Marketingaktivitäten prozessorientiert zu managen.Damit soll auch deutlich werden,wie fruchtbar der POM-Ansatz für die Marketingtheorie und -praxis ausfällt und ob sich mehr als „alter Wein in neuen Schläuchen “ dahinter versteckt.

Die Werbung im Internet, inklusive der Werbung im World Wide Web (WWW), gewinnt weiter an Bedeutung. Lag ihr Anteil in Deutschland an den Netto Werbeeinnahmen im Jahr 2000 noch knapp unter 0,7 Prozent hat sich dieser bis 2005 auf rund 1,7 P rozent mehr als verdoppelt. Die Wachstumsrate der Einnahmen lag bei den Online-Werbeträgern 2005 mit 22,5 Prozent deutlich über dem Branchendurchschnitt von 1,0 Prozent (vgl. ZAW 2006). Ähnliches gilt für die USA, wo die Einnahmen aus der Online-Werbung seit 2002 wieder kontinuierlich wachsen und in 2005 zuletzt erneut um 30 Prozent gegenüber dem Vorjahr gestiegen sind (vgl. IAB 2006b).

Im Vergleich zu anderen Werbemedien hat das Internet, dessen Nutzung mittlerweile schon zum Tagesablauf vieler Konsumenten gehört und dessen Einsatz fester Bestandteil des Marketing-Mix der meisten werbetreibenden Unternehmen ist, einige spezifische Vorteile (vgl. Ansari/Mela 2003; Yoon/Kim 2001). Zum einen besitzt dieses Werbemedium die Besonderheit, dass die online gestellten Inhalte rund um die Uhr verfügbar sind. Zum anderen können Inhalte mit vergleichsweise geringem Aufwand und kostengünstig aktualisiert werden. Darüber hinaus bietet das Internet Anwendungen, die weit über die Möglichkeiten klassischer Medien hinausgehen, wie beispielsweise die Interaktivität, die Multimedialität oder die Möglichkeit zur Individualisierung von Inhalten. Schließlich ist festzuhalten, dass Internetnutzer auf Inhalte freiwillig zugreifen, während Rezipienten klassischer Werbung häufig unfreiwillig mit Werbeinhalten konfrontiert werden (vgl. Berthon/Pitt/Watson 1996).

„Stoppt Schleuderpreise: Geiz ist gar nicht geil. Denn Marke soll Marke bleiben.mp;“ Dieser Hilferuf eines Herstellers von Backware ist in der deutschen Werbelandschaft noch die Ausnahme. In den meisten Werbebotschaften steht nicht einmal mehr der Preis, sondern der Preisnachlass im Mittelpunkt: Rabatt als scheinbar originärer Preis bestandteil. Der eingangs zitierte Slogan widersetzt sich dieser Praxis. „Und Marge soll Marge bleiben “ heißt es dort weiter. Wie es scheint, hat dieser Werbetreibende nicht nur erkannt, wohin der außer Rand und Band geratene Preiskampf führt, sondern auch eine Konsequenz daraus gezogen. Anbieter von Unterhaltungsmedien bspw. unterbieten sich beinahe wöchentlich, mit der Folge, dass die Gewinnmargen unaufhörlich sinken. So verwundert es nicht, dass die Branche mit dem höchsten Preisverfall nicht etwa der Lebensmitteleinzelhandel (LEH), sondern der Markt f:ur Fernsehgeräte ist (o.V. 2004); im Jahr 2003 sanken die Preise dort um etwa 13%.

In der Literatur existieren zahlreiche Modelle und Konzepte zur Erfassung des Kundenwertes, d.h. zur Frage, was Kundenwert ist und wie er gemessen werden kann (vgl. Cornelsen 2000; Gelbrich 2001; Krüger 1997). Wesentlich geringer ist die Zahl der Arbeiten, die sich mit der Prognose des Kundenwertes und den Einflussgröβen (Determinanten, Treibern) des Kundenwertes beschäftigen. Neben der Messung besteht jedoch das zentrale Managementproblem in der Prognose des Kundenwertes für bestehende und insbesondere für neue, erst zukünftig akquirierte Kunden. In jüngster Zeit fordern Autoren daher verstärkt, gröβere Forschungsbemühungen für die Suche zuverlässiger Treiber des zukünftigen Kundenwertes zu verwenden, anstatt immer neue, sich nur noch marginal unterscheidende Berechnungsmodelle für den Kundenwert zu entwickeln (Bauer/Donnevert/Hammerschmidt 2006; Malthouse/Blattberg 2005).

Eine Vielzahl von Softwareentwicklungsprojekten kann als gescheitert bezeichnet werden. Dies zeigt eine Fülle von Studien, die sich dieser Thematik in den vergangenen Jahren angenommen haben. Gründe liegen häufig in fehlender Funktionalität und Flexibilität, mangelnder Qualität, Nichteinhalten des Projektbudgets oder auch Fertigstellung auβerhalb des vorgegeben zeitlichen Rahmens. Um solchen Gefahren vorzubeugen, haben sich in den vergangenen Jahrzehnten Verfahrensweisen etabliert, die einem Softwareentwicklungsprojekt einen entsprechenden Rahmen vorgeben. Mit ihrer Hilfe können Projektrisiken weitestgehend kontrolliert und die Software strukturiert entwickelt werden.

Im Hinblick darauf, was unter dem Begriff Controlling verstanden wird und werden sollte, existiert vor allem im deutschsprachigen akademischen Bereich eine groβe Meinungsvielfalt (vgl. Bauer 1995, Scherm/Pietsch 2004). In der internationalen englischsprachigen Literatur beobachtet man, auch aufgrund des Fehlens eines analogen Terminus, eine derartige umfangreiche Diskussion nicht. Hier wird in der Regel unter dem weiter gefassten Begriff &puote;management control&puote; die Steuerung, Regelung oder Lenkung von Unternehmensaktivitäten verstanden (vgl. Anthony/Govindarajan 2003, S. 6). Überträgt man diese Aspekte auf den im deutschsprachigen Raum geprägten Begriff des Controlling, so steht bei Marketingcontrolling die Steuerung marktbezogener Aktivitäten im Vordergrund (vgl. Homburg/Krohmer 2006, S. 1205). Zentral in diesem Zusammenhang sind zum einen die Unterstützung von Entscheidungsträgern durch führungsrelevante Informationen und zum anderen verhaltenssteuernde Aspekte wie die Bereitstellung von Koordinations-, Planungs- und Kontrollinstrumenten (vgl. Bauer 1995). Beide Funktionen zielen darauf ab, die Effizienz und Effektivität in den marktnahen Funktionsbereichen Marketing und Vertrieb zu erhöhen und deren Ressourcen im Hinblick auf die Unternehmensziele optimal einzusetzen.

Das Wirtschaften als Erkenntnisgegenstand der Betriebswirtschaftlehre „ist das Entscheiden über knappe Güter in Betrieben“ (vgl. Schweitzer 1997). Dies bedeutet, dass begrenzte Ressourcen gemäβ dem Zielsystem einer Unternehmung, das ausgehend vom Unternehmenszweck die Unternehmens-, Funktional- und Instrumentalziele in einer Zweck-Mittel-Relation abbildet, optimal zugewiesen werden müssen. Diese Vorstellung greift das Ergiebigkeitsprinzip als „Ausprägung des allgemeinen Rationalprinzips“ auf (vgl. Schweitzer 1997). Die Aufforderung zu rationalem Handeln bezieht sich nicht nur auf die ökonomischen, sondern auch auf die sozialen, technischen und ökologischen Zielsetzungen. Diese Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen sind untrennbar mit den Begriffen der Effektivität und Effizienz verbunden, die „die Wirksamkeit von Maβnahmen im Hinblick auf Ziele“ (vgl. Eichhorn 2005) beinhalten, aber in der Literatur nicht einheitlich Verwendung finden. Das Verständnis von Effektivität stellt hier auf die Wirksamkeit hinsichtlich der Zielerreichung ab, während die Effizienzbetrachtung sich mit der Wirkungsweise der einzelnen Handlungen und des Mitteleinsatzes im Hinblick auf die Zielerreichung auseinandersetzt. In Anlehnung an Hofer/Schendel (1978) geht es also darum, die richtigen Dinge (Effektivität) richtig zu tun (Effizienz). Effektivitätsbetrachtungen, als die Gegenüberstellung von aktuellem zu erwünschtem Output, fokussieren sich somit auf tendenziell langfristiges Handeln, während Effizienzbetrachtungen, die die Relation von aktuellem Output zu aktuellem Input abbilden, stärker auf kurzfristige Planung abstellen (vgl. Bea/Haas 2005).

Die Verbreitung des Internets hat in den 90er Jahren zu tief greifenden Veränderungen der Geschäftsmodelle von Unternehmen geführt (vgl. Stähler 2001). Das Internet ermöglichte es Unternehmen, eine Vielzahl ihrer Geschäftstransaktionen zu digitalisieren und eröffnete ihnen einen völlig neuen Absatzkanal. Der Electronic Commerce führte zu tief greifenden strukturellen Veränderungen in vielen Branchen (vgl. Grover/Ramanlal 1999; Sarkar/Butler/Steinfield 1995; Wigand 1997). Dies trifft vor allem auf den Handel zu sowie auf alle Branchen, in denen sich Produkte und Dienstleitungen digitalisieren und über das Internet vertreiben lassen. Als Beispiele sei die Entstehung von Amazon.com als Weltmarktführer im Buchhandel, die Entstehung von virtuellen Reisbüros wie Travelocity.com oder die Entstehung von Online-Banken wie DiBa.de genannt.

Die Analyse von Interaktionsmöglichkeiten in Onlineshops und ihr Einfluss auf den Konsumenten sind von entscheidender Bedeutung für Forscher und Praktiker, die sich mit Onlinemarketing beschäftigen. Interaktionsmöglidikeiten, die selbst bestimmte Erkundungen und Informationsgewinnung in Bezug auf das Produkt oder den Hersteller ermöglichen, können als ein wichtiger Vorteil von Qnlineshops im Vergleich zu realen Geschäften angesehen werden. Einige Interaktionsmöglichkeiten sind nur in Qnlineshops (verglichen mit realen Geschäften) verfügbar, z.B. die Auswahl eines persönlichen Avatars (vgl. Bauer/Neumann/Mäder 2005; Diehl 2002) oder die Projektion von neuen Möbeln in ein Bild des eigenen Wohnzimmers des Konsumenten.

Der Kauf eines Investmentf onds ist eine Entscheidung unter Unsicherheit, mit mehrf acher Zielsetzung und mit gravierenden Folgen für den Anleger. Es ist eine Entscheidung, bei der er eine Auswahl unter Tausenden von Alternativen treffen muβ-häufig mit sehr begrenzten Kenntnissen und Erfahrungen auf dem Gebiet der Kapitalanlage. Die weitaus meisten Anleger lassen sich deswegen von Banken, von Versicherungen und von unabhängigen Maklern in dieser Entscheidung beraten. Damit ist das Problem einer optimalen Entscheidung aber nicht gelöst, sondern nur auf eine andere Ebene verlagert, auf die Generierung einer Empfehlung durch Bankberater oder Versicherungsvertreter.

Dem individuellen Verhalten von Kundenkontaktmitarbeitern kommt zur Bereitstellung einer hohen Dienstleistungsqualität am Point of Sale eine überragende Rolle zu (Bettencourt/Gwinner/Meuter 2001, S. 29 f.). Vor diesem Hintergrund treibt die Forschung im Dienstleistungsmarketing seit geraumer Zeit vor allem die Identifikation und zielgerichtete Steuerung solcher Einstellungen und Verhaltensweisen des Kundenkontaktpersonals um, denen ein besonderer Impetus für die Erreichung kundenbezogener Marketingziele zu unterstellen ist. In diesem Kontext gilt beispielsweise die Kundenorientierung des Kundenkontaktpersonals bereits seit geraumer Zeit unbestritten als eine der gesuchten Schlüsselgröβen (Homburg/Stock 2002, S. 123 ff.).

Die Literatur zu den Grundlagen des Dienstleistungsmarketing beschäftigt sich mit der Erarbeitung von dienstleistungsspezifischen Merkmalen, welche eine eindeutige Abgrenzung zu Sachleistungen erlaubt und zugleich eine Ableitung von Besonderheiten für das Marketing bei Dienstleistungen ermöglicht Homburg/Krohmer 2003. Nach Hilke (1989) lassen sich drei Dienstleistungsphasen unterscheiden:

Während die größeren, in Deutschland aktiven Geschäftsbanken ihr Retail-Geschäft in den 90er Jahren in der Priorisierung ihrer Geschäftsfelder hinter andere Bereiche zurückstuften, war dies für kleinere genossenschaftliche Banken kein gangbarer Weg. Für sie war es unerlässlich ihr Kerngeschäft, das Retail-Geschäft, das die Geschäftsbanken als zunehmend imattraktiv empfanden, profitabler zu gestalten. Hier versuch-ten eine Reihe von Banken durch Fusionen oder Übernahmen eine kritische Größe zu erreichen, die als notwendig erachtet wurde, um ein zufriedenstellendes Niveau an Produktivität zu erreichen.

Im Internationalen Marketing wird die bedeutsame Entscheidung zwischen internati-onaler Standardisierung und Anpassung der Marktbearbeitung an die spezifischen Bedingungen eines ausländisches Marktes erstmals in den 1960er Jahren angesprochen (vgl. Buzzell 1968), aber es war vor allem Levitt (1983), mit seinem Plädoyer für global standardisierte Marketingstrategien, der eine intensive Diskussion über diese Thema-tik auslöste und zugleich starken Widerspruch provozierte (vgl. Alashban et al. 2002; Boddewyn/Soehl/Picard 1986; Douglas/Wind 1987). Diese Diskussion hält bis heute an.