Aktuelle Forschungsfragen im Dienstleistungsmarketing

Die zunehmende Bedeutung eines strategischen Preismanagements für den wirtschaftlichen Erfolg und das langfristige Überleben eines Unternehmens wird in der Literatur vielfach herausgestellt. Ein strategisch orientiertes Preismanagement stellt das entscheidende Instrument zur Wertrealisierung des Unternehmens dar. Während die anderen Marketinginstrumente in erster Linie auf die Wertgenerierung abheben, erfolgt erst durch das Preismanagement und den zielgerichteten Einsatz seiner Instrumente die Abschöpfung des geschaffenen Wertes. Darüber hinaus wird das Preismanagement häufig als flexibelstes Instrument des Marketings bezeichnet, da Preisentscheidungen relativ kurzfristig implementiert werden können. Aufgrund der hohen Relevanz des Preismanagements für die Wertrealisierung des gesamten Unternehmens ist deshalb eine konsequente strategische Orientierung des Preismanagements unerlässlich.

Service-to-business (S2B) markets are growing consistently and have consequently received increased attention both in research and practice (Wynstra, Axelsson, and van der Valk, 2006; Burdon and Bhalla, 2005). However, as seen in the example of outsourcing solutions, blatant inefficiencies exist in purchase decision-making: 80% of business process outsourcing contracts have to be renegotiated within two years, and 20% of these renegotiated contracts fail (Venables, 2006; Johnson, 2006; Nutt, 1999; Heide and Weiss, 1995, p.30). How can the high failure-rate in the purchases of business-to-business (B2B) services be explained? With this paper we intend to contribute to a more realistic picture of managerial decision-making by introducing the construct customer confusion and its role in the industrial purchasing process. The construct could be one factor accounting for aforementioned market inefficiencies.

Although drivers of service quality and satisfaction in a service encounter setting have been analyzed extensively, most studies focus on a face-to-face encounter situation. Since customers in voice-to-voice encounters do not have any visual information they can rely on, the authors aim to examine the impact of a call centre employee’s vocal attractiveness on customer’s pre- and postencounter attribution and evaluation. Based on findings from psychology, linguistics and phonetics about vocal stereotyping hypotheses were derived. Utilizing an experimental research design (N=256), results show that perceived employee vocal attractiveness has significant positive impact in the pre- and postencounter (1) on customer’s attribution of employee’s expected and perceived effort and abilities as well as (2) on customer’s expected and perceived encounter satisfaction. Implications for managers and researchers were drawn as these findings provide fundamental insight for a deeper understanding of voiceto-voice encounters.

Business Process Outsourcing (BPO), die Auslagerung vollständiger Geschäftsprozesse, ist nach Aussagen von Analysten und Marktforschern von großer ökonomischer Bedeutung und wird in Zukunft noch an Relevanz gewinnen. Nach Schätzungen des internationalen Beratungsunternehmens IDC wird der deutsche Markt für BPO von 2 Milliarden US-$ im Jahr 2004 auf ein Volumen von 4,4 Milliarden US-$ im Jahr 2009 ansteigen. Die jährliche Wachstumsrate zwischen 2005 bis 2009 beträgt durchschnittlich 17,2% (IDC 2005). Die hohen Erwartungen sind verknüpft mit der Annahme, dass BPO über die reine Kostenbetrachtung hinausgeht. Insbesondere innovative Impulse werden vom BPO-Dienstleister erwartet, die das outsourcende Unternehmen auf eine höhere Wertschöpfungsstufe heben sollen (Dittrich/Braun 2004; Wullenkord/Kiefer/Sure 2005).

Die Beteiligung des Kunden an der Leistungserstellung-entweder in Form seiner eigenen Person oder durch die Einbringung von Objekten aus seinem Verfügungsbereich-gilt als zentrales Kennzeichen jeder Dienstleistung. Durch das Einbringen von Informationen und Ideen, von geistigen und materiellen Ressourcen und sogar die Übernahme von Teilaufgaben wird er zum wichtigen Bestandteil des Leistungserstellungssystems. Man spricht in dem Zusammenhang auch vom Kunden als Co-Produzenten (Mills, Chase & Margulies, 1983; Wikström, 1996; Lengnick-Hall, 1996; Meyer, Blümelhuber & Pfeiffer, 2000). Im Business-to-Business-Bereich ist eine solch integrative Form der Leistungserstellung weit verbreitet und bereits häufiger Objekt wissenschaftlicher wie praxisorientierter Untersuchungen geworden (vgl. z.B. Kleinaltenkamp, 1996 und 1997; Fließ, 1996 und 2001). Im konsumtiven Bereich hingegen ist dieser Sachverhalt in der Vergangenheit weniger beachtet worden, obwohl er auch hier für viele Leistungsanbieter von erheblicher Bedeutung ist.

Eines der konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen ist die notwendige Einbeziehung des Kunden oder von ihm bereitgestellter externer Faktoren, wie zum Beispiel Informationen und Ressourcen, bei der Dienstleistungserstellung (vgl. Kleinaltenkamp/Haase 1999). Dies gilt für den Business-to-Business Bereich um so mehr, da hier oftmals eine stärkere Individualisierung der Leistungen für den Kunden notwendig ist als im Business-to-Consumer Bereich (vgl. Kleinaltenkamp 1996, S. 15; Jacob 2006, S. 46). Die externen Faktoren des Kunden werden im Rahmen des Dienstleistungserstellungsprozesses mit den internen Potenzialfaktoren des Anbieters (z.B. Halbfertigprodukte, die erst durch Spezifikationen des Kunden fertiggestellt werden können; Wissen und Erfahrung der Mitarbeiter) kombiniert. In dieser Sichtweise sind Anbieter und Kunde keine Antagonisten, die isoliert handeln, sondern kooperierende Austauschparteien (vgl. Takeishi 2001, S. 404), die gemeinsam einen hohen beiderseitigen Nutzen erreichen wollen. Da sowohl der Anbieter als auch der Kunde Objekte in den Prozess einbringen, wird dieses Phänomen in diesem Beitrag nicht einseitig mit Kundenintegration (vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/ Reckenfelderbäumer 1993) oder Lieferantenintegration (vgl. Fließ/Becker 2006) bezeichnet, sondern mit integrativer Wertschöpfung (vgl. hierzu Engelhardt/Freiling 1995, S. 40, sowie Kleinaltenkamp/Haase 1999, S. 170, die von integrativer Leistungserstellung sprechen). Dieser Begriff bietet eine Offenheit bezüglich der Quelle der integrierten Faktoren bei der Dienstleistungserstellung.

In der Literatur besteht weitestgehend Einigkeit darüber, dass der Markterfolg von Dienstleistungen nachhaltig von einer gleichbleibend hohen Dienstleistungsqualität beeinflusst wird (z. B. Hart, Heskett und Sasser 1990; Parasuraman, Zeithaml und Berry 1985). Jedoch stehen Unternehmen-insbesondere bei der Internationalisierung von Dienstleistungen-vor der Herausforderung, eine dauerhaft hohe Qualität zu gewährleisten. Natürlich erschweren die besonderen Charakteristika von Dienstleistungen — Intangibilität, Heterogenität, Untrennbarkeit von Produktion und Konsum, sowie die Nicht-Lagerfähigkeit von Dienstleistungen (Shostack 1977; Zeithaml 1981) — eine Kontrolle der Dienstleistungsqualität (Fitzsimmons und Fitzsimmons 2001). Im internationalen Kontext werden Dienstleistungsanbieter jedoch darüber hinaus auch noch mit regionalen Unterschieden konfrontiert, wie z.B. kulturelle Besonderheiten im Verhalten der Kunden, die in den Leistungserstellungsprozess integriert werden müssen (Winstead und Patterson 1998), was das Qualitätsmanagement von Dienstleistungen zusätzlich erschwert. Demnach lässt sich vermuten, dass Unternehmen, die die richtigen Mechanismen einsetzen, um die Dienstleistungsqualität zu verbessern und zu standardisieren, insgesamt erfolgreicher mit ihren Internationalisierungsprojekten sind.

Als Angebot von Paketdiensten sind Dienstleistungsgarantien bereits seit langem präsent. Dem Einlieferer eines Paketes wird hier die pünktliche Zustellung innerhalb eines fest definierten Zeitraumes zugesagt. Kann der Zusteller dieses Versprechen nicht einhalten, so ist die Lieferung für den Kunden kostenlos. In anderen Dienstleistungsbereichen in Deutschland etabliert sich dieses in den USA bereits weit verbreitete Instrument allerdings nur sehr zögerlich. Dies liegt zum einen an der Skepsis vieler Dienstleistungsanbieter, die glauben, dass eine Dienstleistungsgarantie zu opportunistischem Verhalten auf Seiten der Kunden verleite, da nur schwer zu ermitteln sei, ob ein Garantiefall auch wirklich eingetreten ist. Auf der anderen Seite z ögern auch Konsumenten, den Garantieversprechen eines Dienstleistungsanbieters Glauben zu schenken. Zudem galt in Praxis und Wissenschaft aufgrund der konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen wie der Intangibilität oder Integrativität die Gewährung oder die Garantierung einer bestimmten Qualität, beispielsweise des Leistungsergebnisses, lange Zeit als unm öglich: “For years, managers have held that service can’t be guaranteed” (Maher 1992, S. 22).

Freizeitdienstleistungen gewinnen weltweit angesichts einer zunehmenden Nut-zungsintensität, die sich unter anderem in gesellschaftlichen, demografischen und wirtschaftlichen Entwicklungen begründet, eine steigende wirtschaftliche Bedeutung (Stone 1990; Valdani, Guenzi, Matzler 2002). Zahlreiche Freizeit-dienstleistungen werden von Familien bzw. zusammen mit Kindern in Anspruch genommen und dienen der gemeinsamen Freizeitgestaltung. Die Bewertung dieser Freizeitdienstleistungen erfolgt daher gleichermaßen durch Kinder wie Erwachsene. Fraglich ist, welchen Einfluss die wahrgenommene kinderseitige Bewertung einer Freizeitdienstleistung auf die Bewertung und insbesondere auf die Weiterempfehlung dieser Freizeitdienstleistung durch die Erwachsenen ausübt. Kundenempfehlungen, verstanden als positive oder negative Berichterstattung von Kunden über Anbieter und deren Leistungen, wird aufgrund ihres Einflusses auf diverse Erfolgsfaktoren eines Unternehmens in der Literatur viel Aufmerksamkeit gewidmet (Helm 2000; von Wangenheim 2003). Insbesondere bei Dienstleistungen kommt positiven Kundenempfehlungen für die Gewinnung von Neukunden aufgrund der vielfach vorhandenen Qualitäts- und Verhaltens-unsicherheiten ein zentraler Stellenwert zu (Enzinger 2005; Rust, Zahorik, Keiningham 1995; von Wangenheim 2003), wohingegen negative Kundenempfehlungen als eine beachtliche Gefahr für den unternehmerischen Erfolg angesehen werden (Richins 1983; von Wangenheim 2003). Kundenempfehlungen sind daher auch für Freizeitdienstleistungen ein äußerst wichtiges Mittel der Kommunikation, dessen gezielte Nutzung differenzierte Erkenntnisse über die Einflussgrößen der Abgabe von Kundenempfehlungen verlangt.

Während sich die Dienstleistungsforschung mehrheitlich mit Kundenbe-ziehungen in gewinnorientierten Dienstleistungsbranchen (Banken, Versicherungen, Unternehmensberatungen usw.) auseinandersetzt, konzentriert sich dieser Beitrag auf die Erklärung von Beziehungen, die in einem nichtgewinnorientierten Dienstleistungskontext entstehen; konkret auf Spendenbeziehungen (zum Relationship Management in Nonprofit Organisationen vgl. auch MacMillan et al. 2003; Forschungslücken allgemein auch Helmig/ Michalski 2008). Ausgangspunkt des Beitrags bildet die Annahme, dass Spendenbeziehungen nicht zwangsläufig mit den bekannten Konstrukten des Dienst-leistungsmanagements, insbesondere des Konstrukts Zufriedenheit, erklärt werden können/sollten, da die Motive des Spendens nicht mit der klassischen Situation in Dienstleistungsunternehmen, bei der ein Kunde bewusst eine Dienstleistung auswählt, konkrete Erwartungen an diese Leistung hat und im Anschluss an die Leistungserstellung evaluiert, ob seine Erwartungen erfüllt (nicht erfüllt) wurden, übereinstimmen (vgl. Stauss 2004). Spenden resultieren sehr häufig aus Notsituationen bzw. auch Katastrophen und insofern erwartet der Spender von der spendensammelnden Nonprofit-Organisation primär, dass die Gelder auch den entsprechenden Empfänger erreichen (Sargeant/Jay 2004).