Skip to main content
Fachgebiete
Automobil + Motoren Bauwesen + Immobilien Business IT + Informatik Elektrotechnik + Elektronik Energie + Nachhaltigkeit Finance + Banking Management + Führung Marketing + Vertrieb Maschinenbau + Werkstoffe Versicherung + Risiko
DE
EN
Bücher
Zeitschriften
Themenseiten
Organisationspsychologie Projektmanagement Marketing Smart Manufacturing
Weitere Formate
Podcasts Webinare Technik Webinare Wirtschaft Kongresse Veranstaltungskalender Awards
Jetzt Einzelzugang starten
Zugang für Unternehmen
Referenzkunden
SLX-Digitalkonferenz: Zukunftswerkstatt 2024

Mehr Umsatz mit Top-Kontakten

Am 7. Mai erfahren Sie, wie Vertriebsteams Leadgenerierung, Leadnurturing und Leadstrategien effizient steuern können.
Erweiterte Suche
Anmelden
nach oben
Erschienen in:
Buchtitelbild

2016 | OriginalPaper | Buchkapitel

1. Architektur von Geschäftsmodellen

verfasst von : Prof. Dr. Klaus-Michael Ahrend

Erschienen in: Geschäftsmodell Nachhaltigkeit

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

Einloggen

Aktivieren Sie unsere intelligente Suche, um passende Fachinhalte oder Patente zu finden.

search-config
loading …

Zusammenfassung

A man is but the product of his thoughts. What he thinks, he becomes. (Mahatma Gandhi; Gandhi M. K., Ethical religion, S. 61, Madras, S. Ganesan, 1922).
Nachhaltige Unternehmer nutzen die von Mahatma Gandhi beschriebene Kraft der eigenen Ideen für nachhaltige Innovationen, für einen Beitrag zu Umwelt und Gesellschaft. Nichtsdestotrotz können diese Beiträge nur langfristig erbracht werden, wenn das zugrunde liegende nachhaltige Geschäftsmodell auch ökonomisch belastbar ist. Ein nachhaltiger Unternehmer kann Gründer oder junger Unternehmer sein. Genauso wichtig sind nachhaltige Unternehmer in etablierten mittelständischen oder großen Unternehmen. Dabei kommt es nicht darauf an, ob der nachhaltige Unternehmer selbstständig oder angestellt tätig ist.
Nachhaltige Unternehmer identifizieren, evaluieren und nutzen mithilfe einer Organisation unternehmerische Gelegenheiten für ein möglichst sinnstiftendes Angebot und eine entsprechende Arbeitsweise. Wie ein Philosoph denkt der nachhaltige Unternehmer über neue Ideen nach, die er schließlich wie ein Ingenieur oder ein Handwerker in die Realität umsetzt.
Dabei unterstützt die Struktur des Geschäftsmodells bei der Analyse, Planung und Kommunikation der Geschäftstätigkeit. Nachhaltige Geschäftsmodelle sind relativ zu anderen Geschäftsmodellen nachhaltiger. D. h. sie erfüllen ökonomische, ökologische und soziale Ziele besser als andere Geschäftsmodelle. Mit Typologien von Geschäftsmodellen lassen sich Gestaltungshinweise für die Praxis erarbeiten.
Dieses Kapitel erläutert die verschiedenen Begriffe und präsentiert die Geschäftsmodell-Typologien von Malone et al., Linder und Cantrell sowie Gassmann et al.

Sie haben noch keine Lizenz? Dann Informieren Sie sich jetzt über unsere Produkte:

Springer Professional "Wirtschaft+Technik"

Online-Abonnement

Mit Springer Professional "Wirtschaft+Technik" erhalten Sie Zugriff auf:

  • über 102.000 Bücher
  • über 537 Zeitschriften

aus folgenden Fachgebieten:

  • Automobil + Motoren
  • Bauwesen + Immobilien
  • Business IT + Informatik
  • Elektrotechnik + Elektronik
  • Energie + Nachhaltigkeit
  • Finance + Banking
  • Management + Führung
  • Marketing + Vertrieb
  • Maschinenbau + Werkstoffe
  • Versicherung + Risiko

Jetzt Wissensvorsprung sichern!

Jetzt informieren

Springer Professional "Wirtschaft"

Online-Abonnement

Mit Springer Professional "Wirtschaft" erhalten Sie Zugriff auf:

  • über 67.000 Bücher
  • über 340 Zeitschriften

aus folgenden Fachgebieten:

  • Bauwesen + Immobilien
  • Business IT + Informatik
  • Finance + Banking
  • Management + Führung
  • Marketing + Vertrieb
  • Versicherung + Risiko




Jetzt Wissensvorsprung sichern!

Jetzt informieren
Nächstes Kapitel Nachhaltige Geschäftsmodelle
Fußnoten
1
vgl. Tietz 1998, S. 1.
 
Literatur
Arendt, H. (1983). Vita active. München: Piper.
Becker, W. (2011). Geschäftsmodelle im Mittelstand. Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge Bd. 175, Otto-Friedrich-Universität, Bamberg.
Becker, W., Ulrich, P., Ebner, R., & Zimmermann, L. (2012). Erfolgsfaktoren der Geschäftsmodelle junger Unternehmen. Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge Bd. 183, Otto-Friedrich-Universität, Bamberg.
Bertelsmann Stiftung. (2015a). Risiko, Rendite – und Wirkung? Die Anlagebereitschaft deutscher Stiftungen und vermögender Anleger für wirkungsorientiertes Investieren. Gütersloh: Bertelsmann.
Bertelsmann Stiftung. (Hrsg.). (2015b). Skalierung sozialer Wirkung in Europa – Quantitative Analyse der Strategien und Erfolgsfaktoren von 358 Sozialunternehmen. Gütersloh: Bertelsmann.
Boons, F., & Lüdeke-Freund, F. (2013). Business models for sustainable innovation: State of the art and steps towards a research agenda. Journal of Cleaner Production, 45, 9–19.CrossRef
Bower, J. L., & Christensen, C. M. (1995). Disruptive technologies. Catching the Wave. Harvard Business Review, 69, 19–45.
Breuer, H., & Lüdeke-Freund, F. (2015). Innovationen Values-Based Innovation Framework – Innovating by What We Care About. Conference paper. XXVI ISPIM Conference – Shaping the Frontiers of Innovation Management. Budapest.
Brugger, F. (2010). Nachhaltigkeit in der Unternehmenskommunikation – Bedeutung, Charakteristika und Herausforderungen. Wiesbaden: Gabler.CrossRef
Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J. E. (2010). From strategy to business models and onto tactics. Long Range Planning, 43(2–3), 195–215.CrossRef
Csik, M. (2014). Muster und das Generieren von Ideen für Geschäftsmodellinnovationen. Bamberg: Difo.
Dean, T. J., & McMullen, J. S. (2007). Toward a theory of sustainable entrepreneurship: Reducing environmental degradation through entrepreneurial action. Journal of Business Venturing, 22(1), 50–76.CrossRef
DIW econ GmbH. (2014). Möglichkeiten der Darstellung der volkswirtschaftlichen Bedeutung der Sozialwirtschaft – Machbarkeitsstudie. DIW: Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie. Berlin.
Doleski, O. D. (2015). Integrated business model – Applying the St. Gallen management concept to business models. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
Doty, D. H., & Glick, W. H. (1994). Typologies as a unique form of theory building: Toward improved understanding and modeling. Academy of Management Review, 19, 230–251.
Drucker, P. (1954). The practice of management. New York: Harper.
Empacher, C., & Wehling, P. (2002). Soziale Dimensionen der Nachhaltigkeit. Theoretische Grundlagen und Indikatoren. Frankfurt a. M.: ISOE.
Enquête-Kommission des Deutschen Bundestags. (1998). Abschlussbericht „Schutz des Menschen und der Umwelt - Ziele und Rahmenbedingungen einer nachhaltig zukunftsverträglichen Entwicklung“. Berlin: Bundestag.
EU. (2011). Flash Eurobarometer 315 – Attitudes of European entrepreneurs towards eco-innovation. Brüssel: European Commission.
European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (Eurofound). (2012). Third European Quality of Life Survey – Quality of life in Europe: Impacts of the crisis. Luxembourg: Publications Office of the European Union.
Fichter, K., & Clausen, J. (2013). Erfolg und Scheitern „grüner“ Innovationen: Warum einige Nachhaltigkeitsinnovationen am Markt erfolgreich sind und andere nicht. Marburg: Metropolis.
Fichter, K., Beucker, S., Noack, T., & Springer, S. (2007). Entstehungspfade von Nachhaltigkeitsinnovationen. Stuttgart: nova-net.
Fielt, E. (2013). Conceptualising business models: Definitions, frameworks and classifications. Journal of Business Model, 1(1), 85–105.
fortiss & TU München. (2016). Geschäftsmodelle in der digitalen Wirtschaft. Studien zum deutschen Innovationssystem 13-2016. Berlin: EFI.
Gandhi, M. K. (1922). Ethical religion. Madras: S. Ganesan.
Gassmann, O., Frankenberger, K., & Csik, M. (2013). Geschäftsmodelle entwickeln: 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. St. Gallen: Hanser.CrossRef
Gerpott, T. (2005). Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Hamel, G. (1998). The challenge today: Changing the rules of the game. Business Strategy Review, 9(2), 19–27.CrossRef
Hamel, G. (2000). Leading the revolution. Boston: Harvard Business School Press.
Hauff, V. (Hrsg.). (1987). Unsere gemeinsame Zukunft – Der Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung. Originaltitel: World Commission on Environment and Development: Our common future. Greven: Eggenkamp.
Johnson, M. W. (2010). Seizing the white space – Business model innovation for growth and renewal. Boston: Harvard Business Press.
Kiron, D., Kruschwitz, N., Reves, M., & Goh, E. (2013). The benefits of sustainability-driven innovation. MIT Sloan Management Review, 54(2), 69–73.
Klewitz, J., & Hansen, E. G. (2011). Sustainability-oriented innovation in SMEs: A systematic literature review of existing practices and actors involved. Working Paper. Lüneburg. http://​ssrn.​com/​abstract=​1858664. Zugegriffen: 15. Mai 2016.
Linder, J., & Cantrell, S. (2000). Changing business models: Surveying the landscape. Chicago: Accenture Institute for Strategic Change.
Lindgardt, Z., Reeves, M., Stalk, G., & Deimler, M. S. (2009). Business model innovation – When the game gets tough, change the game. Boston: The Boston Consulting Group.
Lüdeke-Freund, F. (2013). Business models for sustainability innovation: Conceptual foundations and the case of solar energy. Lüneburg: Leuphana Universität Lüneburg.
Malone, T., Weill, P., Lai, R., D’Urso, V., Herman, G., Apel, T., et al. (2006). Do some business models perform better than others? Boston: MIT Sloan School of Management.
Meyer, A. D., Tsui, A. S., & Hinings, C. R. (1993). Configurational approaches to organizational analysis. Academy of Management Journal, 36(6), 1175–1195.CrossRef
Nalebuff, B. J., & Brandenburger, A. M. (1996). Co-opetition. New York: Doubleday.
OECD. (2010). Reviews of regional innovation: Catalonia, Spain. Paris: OECD.
Osterwalder, A. (2004). The business model ontology – A proposition in a design science approach. Lausanne: Universität Lausanne.
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2011). Business model generation – Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer. New York: Campus.
Pearce, D. W., Markandya, A., & Barbier, E. (1989). Blueprint for a green economy. London: Earthscan.
Phills, J. A., Deiglmeier, K., & Miller, D. T. (2008). Rediscovering social innovation. Stanford Social Innovation Review, 6(4), 34–43.
Porter, M. E. (2001). Strategy and the Internet. Harvard Business Review, 79(3), 63–78.
Rennings, K. (2000). Redefining innovation – eco-innovation research and the contribution from ecological economics. Ecological Economics, 32(2), 319–332.CrossRef
Schallmo, D. R. A. (2013). Geschäftsmodelle erfolgreich entwickeln und implementieren. Wiesbaden: Springer Gabler.CrossRef
Schaltegger, S., & Wagner, M. (2011). Sustainable entrepreneurship and sustainability innovation: Categories and interactions. Business Strategy and the Environment, 20(4), 222–237.CrossRef
Schaltegger, S., Hansen, E., & Lüdeke-Freund, F. (2016). Business models for sustainability: Origins, present research, and future avenues. Organization & Environment, 29(1), 3–10.CrossRef
Schmidt, A. (2015). Überlegene Geschäftsmodelle –Wertgenese und Wertabschöpfung in turbulenten Umwelten. Wiesbaden: Springer.
Seddon, P. B., & Lewis, G. P. (2003). Strategy and business models: What’s the difference. 7th Pacific Asia conference on information systems, Conference Paper, Adelaide.
Statistisches Bundesamt. (2014). Nachhaltige Entwicklung in Deutschland: Indikatorenbericht 2014. Wiesbaden: Statistisches Bundesamt.
Stead, J., & Stead, W. (2008). Sustainable strategic management: An evolutionary perspective. International Journal of Sustainable Strategic Management, 1(1), 62–81.CrossRef
Tapscott, D., Ticoll, D., & Lowy, A. (2000). Digital capital – Harnessing the power of business webs. Boston: Harvard Business School Press.
Thompson, N., Kiefer, K., & York, J. G. (2011). Distinctions not dichotomies: Exploring social, sustainable, and environmental entrepreneurship. In G. T. Lumpkin & J. A. Katz (Hrsg.), Social and sustainable entrepreneurship (S. 201–229). Bingley: Emerald.CrossRef
Tietz, J. (1998). Geschichte der Architektur des 20. Jahrhunderts. Köln: Könemann.
Tuomi, I. (2002). Networks of innovation: Change and meaning in the age of the internet. Oxford: Oxford University Press.
Ulrich, P. (1998). Integrative Wirtschaftsethik. Grundlagen einer lebensdienlichen Ökonomie. Bern: Haupt.
UNEP (United Nations Environment Programme). (2011). Towards a green economy. Pathways to sustainable development and poverty eradication. Nairobi: UNEP.
Wagner, T., Tilly, R., Bodenbrenner, P., Seltitz, A., & Schoder, D. (2015). Geschäftsmodellinnovation in der Praxis: Ergebnisse einer Expertenbefragung zu Business Model Canvas und Co. In O. Thomas. & F. Teuteberg (Hrsg.), Proceedings der 12. Internationalen Tagung Wirtschaftsinformatik (S. 1298–1312). Osnabrück (Tagungsband).
Welzer, H. (2008). Klimakriege. Wofür im 21. Jahrhundert getötet wird. Frankfurt: Fischer.
Wirtz, B. (2013). Business model management (3. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler.CrossRef
Yunus, M., Moingeon, B., & Lehmann-Ortega, L. (2010). Building social business models: Lessons from the Grameen experience. Long Range Planning, 43(2–3), 308–325.CrossRef
ZEW & ISI. (2014). Dokumentation zur Innovationserhebung 2013. Mannheim: ZEW und Fraunhofer Institut für System- und Innovationsforschung (ISI).
Zott, C., & Amit, R. (2008). The fit between product market strategy and business model. Implications for Firm Performance Strategic Management Journal, 29(1), 1–26.
Zott, C., Amit, R., & Massa, L. (2011). The business model: Recent developments and future research. Journal of Management, 37(4), 1019–1042.CrossRef
Metadaten
Titel
Architektur von Geschäftsmodellen
verfasst von
Prof. Dr. Klaus-Michael Ahrend
Copyright-Jahr
2016
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
Buch
Geschäftsmodell Nachhaltigkeit

Print ISBN: 978-3-662-52879-2

Electronic ISBN: 978-3-662-52880-8

Copyright-Jahr: 2016

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-52880-8_1

Premium Partner

    Bildnachweise