Betriebliche Gesundheitspolitik

Organisationen sind kooperative Systeme, die ebenso wie technische Systeme laufend gepflegt werden müssen, wenn sie dauerhaft hohe Leistung erbringen sollen. Bildung, Wissen und Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind eine zentrale Voraussetzung für den nachhaltigen Organisationserfolg. Zu ihrer Mobilisierung ist, neben Zielvorgaben, Technik und Anreizen, auch so-ziales Vermögen erforderlich.

Der Ökonom Joseph Schumpeter hat in den 40er Jahren des vergangen Jahr-hunderts die Entwicklung des modernen Kapitalismus als Prozess der „schöp-ferischen Zerstörung“ beschrieben. Der Soziologe Ralf Dahrendorf konnte am Ende dieses Jahrhunderts dem Schöpfertum unternehmerischen Handelns viel abgewinnen, beurteilte seine gesellschaftlichen Konsequenzen allerdings deut-lich zurückhaltender, wenn er schreibt: „die soziale Entwurzelung der Bevöl-kerung wird zur Bedingung von Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit“ (Dah-rendorf 1995 S. 10). Im Folgenden soll dieses Argument wieder aufgegriffen werden mit der These: Soziale Entwurzelung beeinträchtigt sowohl die Ge-sundheit Einzelner als auch die Funktionsfähigkeit ganzer Unternehmen und Gesellschaften. Die soziobiologische Anpassungsfähigkeit des Menschen ist limitiert. Und es besteht die Gefahr, dass sein Schöpfertum versiegt, der lang anhaltende, kontinuierliche Zugewinn an Lebenserwartung ausbleibt und, zu-mindest für Teile der Bevölkerung, wieder ein Verlust an Lebensjahren ein-tritt. Im internationalen Vergleich schneidet Deutschland bei diesem wichtigen Indikator ohnehin nicht allzu gut ab – trotz hochaufwendiger Systeme sozialer Sicherung (Tab. 1).

Situation und Zukunftsperspektiven betrieblicher Gesundheitspolitik sind hierzulande neuerlich durch eine Expertenkommission zweier Stiftungen dis-kutiert worden (Bertelsmann Stiftung und Hans-Böckler-Stiftung 2004). Die-ser Expertenkommission gehörten namhafte Vertreter von Unternehmen und Gewerkschaften, aus Politik und Ministerien, der Sozialversicherungsträger und der Wissenschaft an. Die dort zugrunde gelegten Konzepte und Ziele, die dort ausgesprochenen Empfehlungen, der dort gefundene Konsens über be-triebliche Voraussetzungen, wissenschaftliche Grundlagen und Qualitätsstan-dards bilden die Richtschnur für dieses Lehrbuch.

In der betrieblichen Gesundheitspolitik gibt es nicht den „one best way“. Welche Prioritäten gesetzt und welche Vorgehensweisen im konkreten Fall gewählt werden, hängt von den Unternehmenszielen und der Unternehmens- situation ab. Entscheidend sind zudem die Ergebnisse der Unternehmens- diagnostik. Als Drittes schließlich spielt die Qualifikation der betrieblichen Gesundheitsexperten, auch die der externen Berater und Prozessbegleiter, eine nicht zu unterschätzende Rolle: „Ein Bäcker verkauft nun einmal Brötchen und keine Schnitzel.“ Ähnlich steht es auch mit den betrieblichen Gesundheitsexperten. Mediziner, Psychologen, Betriebswirte, Soziologen, Sicher-heitsingenieure oder auch Gesundheitswissenschaftler bringen in die innerbetrieblichen Entscheidungsprozesse ihre eigenen Wissensbestände und bevor- zugten Vorgehensweisen ein, woraus produktive Diskussionen, aber auch Dauerkonflikte und Handlungsblockaden entstehen können. Deshalb ist der von uns gemachte Vorschlag eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements in erster Linie verfahrens- bzw. prozessorientiert, getrieben von den Unterneh-menszielen und dem betrieblichen Berichtswesen. Dabei entscheidend ist die Orientierung an den aus dem Qualitätsmanagement bekannten Standards ins-besondere am Deming-Zyklus – in der von uns leicht abgewandelten Form mit den Prozessen Diagnostik, Planung, Intervention, Evaluation (vgl. dazu Kapitel 5).

Mit dem Wandel im Krankheitspanorama, dem Strukturwandel der Wirtschaft und der Alterung der Gesellschaft wandelten sich die Herausforderungen betrieblicher Gesundheitspolitik und entwickelten sich neue Ziele und Interventionsformen. Wissenschaftliche Erkenntnisse aus mehreren Disziplinen haben dabei als Wegbereiter und Impulsgeber gewirkt und zur Entstehung und Verbreitung eines systematischen und nachhaltig wirkenden Betrieblichen Ge-sundheitsmanagements beigetragen.

Standardisierung ist für die Qualitätsentwicklung unerlässlich ‗ dies zeigen Erfahrungen aus der Industrie ebenso wie im Gesundheitswesen. Auch im Betrieblichen Gesundheitsmanagement spielen Standards eine wichtige Rolle: um das Handeln zu systematisieren sowie als Maßstab, um die Qualität des Handelns zu überprüfen und kontinuierlich zu verbessern. In der Praxis wird jedoch der Anwendung von Standards im Betrieblichen Gesundheitsmanage-ment zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt und ist das Vorgehen von einer un-zureichenden Systematik und Nachhaltigkeit geprägt (Walter 2007).

Sozialkapital fördert Unternehmenserfolg – so lautet, plakativ formuliert, eine der Grundaussagen des Sozialkapitalansatzes. Der folgende Beitrag stellt ein Praxis-Beispiel für Interventionen in das Sozialkapital vor, bei dem der vollständige Lernzyklus des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM): Analyse – Interventionsplanung – Intervention – Evaluation durchlaufen wurde. Insbesondere wird es dabei um die Frage gehen, ob und in welchem Umfang bzw. Kosten-Ertrags-Verhältnis Investitionen in das Sozialkapital tatsächlich Einfluss auf den Unternehmenserfolg nehmen können.

Trotz aller Rationalisierungsfortschritte im Produktionsprozess werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die wichtigste betriebliche Ressource für den Erfolg eines Unternehmens bleiben. Diese besonders hohe Bedeutung des ein-gesetzten „Human-Kapitals“ gilt natürlich in erster Linie für den Dienstleis-tungssektor, für den der Umgang von Menschen mit Menschen geradezu kon-stitutiv ist. In ähnlicher Weise gilt das aber auch für den Sektor der industriellen Güterproduktion, wo trotz der vielfachen Dominanz von Mensch-Maschine-Systemen ein hoher unternehmerischer Erfolg nur dann sicher er-wartet werden kann, wenn das eingesetzte Personal für die anstehenden Auf-gaben geeignet ist, die sozialen Beziehungen innerhalb der Arbeitsteams hin-reichend gut funktionieren und eine weithin akzeptierte Unternehmenskultur vorhanden ist, die das berufliche Handeln ganzer Belegschaften steuern kann (Badura et al 2008). Das generelle Ziel „Stärkung des personalen, sozialen und kulturellen Kapitals“ eint die verschiedenen Vertreter des relativ neuen Ansat-zes „Betriebliches Gesundheitsmanagement“.

Soziale Beziehungen haben einen Einfluss auf die Förderung und den Erhalt von Gesundheit sowie die Entstehung, den Verlauf und die Bewältigung von Krankheiten. So sind Zusammenhänge zwischen der Qualität und Quantität sozialer Netzwerke und Morbidität und Mortalität in vielen Studien nachge-wiesen worden. Obwohl soziale Beziehungen grundsätzlich salutogene und pathogene Potenziale haben, ist ihnen primär die positive, gesundheitsförderli-che Seite inhärent. So ist der Mensch ein soziales Wesen, dessen genetische Ausstattung beispielsweise mit Spiegel-Neuronen (vgl. Bauer 2005, Rizolatti & Sinigaglia 2008) darauf ausgelegt ist, emphatische soziale Beziehungen aufzubauen, und dessen Genaktivität und Hirnstrukturen maßgeblich von den über soziale Beziehungen und Interaktionen beeinflussten Sinneseindrücken reguliert bzw. gestaltet werden (vgl. Bauer 2008). Gleichzeitig ist die Vermitt-lung von Sinnhaftigkeit im Leben, wie sie z. B. in dem Modell der Salutogene-se (Antonovsky 1997) eine zentrale Rolle für die Ausprägung des als gesund-heitsförderlich erachteten Kohärenzsinns spielt, auch vom menschlichen Miteinander abhängig. Soziale Beziehungen zählen daher auch zu den soge-nannten generalisierten Widerstandsressourcen in der Auseinandersetzung des Menschen mit pathogenen Einflüssen aus der sozialen und physischen Umwelt (vgl. auch Bengel et al 1998).

Ein zentraler Akteur im Bereich überbetrieblicher Experten des betrieblichen Gesundheitsmanagements sind die gesetzlichen Krankenkassen. Mit dem GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz 2007 ist die betriebliche Gesundheitsför-derung durch Initiative des Gesetzgebers erstmalig zur Pflichtleistung der ge-setzlichen Krankenversicherung geworden (§§ 20a und b SGB V). Die Kran-kenkassen hatten schon in der Vergangenheit – wenn auch mit unterschiedlicher Ausprägung bei den einzelnen Trägern – Betriebe bei der Umsetzung von Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung unterstützt. Der Gesetzgeber hat nunmehr einen verbindlichen Rahmen geschaffen, der die Rolle der gesetzlichen Krankenversicherungen in Deutschland in der betriebli-chen Gesundheitsförderung in Abgrenzung zu anderen Akteuren wie den Unfallversicherungsträgern regelt, Festlegungen zu den finanziellen Aufwendungen der einzelnen Kassen trifft und einen Rahmen mit Ausführungs-bestimmungen zur Qualitätssicherung und zum Vorgehen der Kassen absteckt.