Das unternehmerische Unternehmen

Effectuation beschreibt ein unternehmerisches Handlungsmuster, das erfolgreiche Unternehmer nachweislich einsetzen, um in ungewissen Situationen gute Entscheidungen zu fällen. Unternehmerisches Denken und Handeln hört jedoch nicht nach der Unternehmensgründung auf und sollte vielmehr auch in etablierten Unternehmen zur Schaffung von hochinnovativen unternehmerischen Gelegenheiten forciert werden. Dieses Kapitel stellt die Elemente des aus der Entrepreneurshipforschung stammenden Effectuation-Ansatzes vor und zeigt Wege auf, wie etablierte Unternehmen von den Handlungsmustern erfahrener Entrepreneure profitieren können.

Geschäftsmodellinnovationen spielen heutzutage eine unbestrittene Rolle für den langfristigen Erfolg von Unternehmen. Ansätze und Methoden, die Unternehmen gezielt bei der aktiven Bewältigung dieser Herausforderung unterstützen können, sind allerdings kaum vorhanden. Wir haben im Rahmen mehrerer Praxisprojekte ein strukturiertes Vorgehen zur systematischen Identifikation und Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle entwickelt. Kern unseres Vorgehens ist das Überwinden der dominanten Branchenlogik durch die Adaption von Geschäftsmodellmustern.

Erfolgreiche Innovation passiert zunehmend in Geschäftsmodellen, nicht nur in Produkten. Kein Wunder, dass Praktiker den Geschäftsmodelldesignprozess zunehmend als Schlüsselaktivität anerkennen. Die bereits vorgestellte Konstruktionsmethodik für Geschäftsmodellinnovation leistet dazu eine wertvolle Hilfestellung. Weitere Instrumente wie der Business Model Canvas (Osterwalder and Pigneur 2010) erlangen unter Praktikern in letzter Zeit besondere Aufmerksamkeit. Hier wird der komplexe Geschäftsmodellbegriff in seine Elemente aufgegliedert, die separat bearbeitet und variiert werden können. Im Designprozess werden die Elemente definiert, arrangiert und auf ihre Tauglichkeit überprüft. Doch wo beginnt man diesen Prozess, wenn man Neuland betreten möchte und die Basis für die Tauglichkeitsüberprüfung fehlt? Und wie kann man Business Modeling von Anfang an im Sinne einer möglichen und wahrscheinlichen Umsetzbarkeit und Erfolgswirksamkeit in der realen Welt gestalten? Wir unterscheiden eine Geschäftsmodellentwicklung in einem vorhersehbaren und damit planbaren Umfeld von einer Geschäftsmodellentwicklung in einem ungewissen, damit aber auch verhandelbaren Umfeld. Dieser Beitrag soll Praktikern den Zugang zu diesem Prozess erleichtern. Wir schlagen die Nutzung von Effectuation als unternehmerischer Methode vor, um ein Geschäftsmodelldesign über eine nachhaltige Gestaltung seiner Elemente zu realisieren.

Dieser Beitrag zeigt etablierten Unternehmen Wege auf, wie sie neben der evolutionären Weiterentwicklung des bestehenden Geschäfts auch bahnbrechende Innovationen zur Zukunftssicherung nutzen können. Zunächst wird dafür dargestellt, wie sich Start-ups und etablierte Unternehmen unterscheiden. Es werden folgende Aspekte erläutert: die jeweilige Daseinsberechtigung, die zentralen Erfolgsfaktoren, vorherrschende Denkmuster, die typischen Führungspersönlichkeiten sowie die strukturellen Unterschiede. Dabei wird insbesondere auf die fünf Grundprinzipien des Effectuation-Ansatzes eingegangen: Zukunftsorientierung, Mittelorientierung, Partnerschaften, leistbarer Verlust sowie Umstände und Zufälle. Im Anschluss wird eine Empfehlung abgeleitet, in welcher Weise etablierte Unternehmen am besten von der Innovationskraft von Start-ups profitieren können.

Das unternehmerische Handlungsmuster und die jeweiligen Handlungsprinzipien des Effectuation-Ansatzes treten in unterschiedlichen Ausprägungsstärken in der unternehmerischen Praxis auf. Hierbei geht es weder um eine Schwarz-Weiß-Einschätzung, ob ein Unternehmen „effectual“ oder „causal“ agiert, noch um das Darstellen von „Best Practices“ gegen „Worst Practices“ in den jeweiligen Prinzipien. Vielmehr zeigen die Fallstudien hervorragende Beispiele dafür, wie bestimmte Elemente der unternehmerischen Methode in etablierten Unternehmen vorkommen können. Somit helfen diese Fallstudien die im ersten Teil des Herausgeberwerks vorgestellten theoretischen Ansätze und Umsetzungstools auf die eigene Unternehmensrealität zu übertragen. Dieses Kapitel stellt die illustrativen Fallbeispiele im zweiten Teil des Herausgeberwerks vor und hilft herausragende Anwendungsbeispiele für die fünf grundlegenden Handlungsprinzipien gezielt und pointiert nachzuvollziehen sowie diese im eigenen Unternehmen anzuwenden.

Für die IT-Industrie kann zumindest eines als sicher gelten – große Unsicherheit wird für die kommenden Jahre ihr prägendes Charakteristikum sein. Immense Herausforderungen stehen an, die nur durch radikale Innovationen bewältigt werden können. Forschung und Entwicklung kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Angesichts einer turbulenten und schwer prognostizierbaren Weltwirtschaftslage geraten jedoch auch die Forschungsbudgets zunehmend unter Druck. Höhere Effizienz und mehr Ausgabendisziplin sind gefordert. Gleichzeitig wächst der Anspruch an die Forschung, auch im laufenden Geschäftsjahr bereits zum Unternehmenserfolg beizutragen. Für das Forschungsmanagement stellt sich unter diesen Bedingungen die Frage, wie Aufbruchsstimmung und unternehmerisches Verhalten in F&E gefördert werden können. Wie kann die Forschung den widersprüchlich scheinenden Erwartungen – kurzfristig Wert zu schaffen und langfristig radikal Neues hervorzubringen – gerecht werden? Ein Blick auf das strategische Forschungsmanagement der IBM verdeutlicht, wie der Spagat nicht nur gelingen, sondern auch als Treiber für Innovation genutzt werden kann. Effectuation-Prinzipien erhalten in diesem Kontext eine nicht zu unterschätzende Bedeutung. Bei IBM sind sie – wie die aufgeführten Fallbeispiele verdeutlichen – im strategischen Management verankert und prägende Elemente der Kultur.

Erfahrene Unternehmer und unternehmerische Mitarbeiter streben danach, mit dem Unerwarteten eine positive „Zufallsrendite“ zu realisieren. Dies erlaubt in Situationen hoher Ungewissheit wie der Frühphase von Innovationsprojekten eine ergebnisoffene, aber produktive Handlungsfähigkeit. Bedingung für diese Handlungsfähigkeit ist eine Denkhaltung, die alle Zufälligkeiten zunächst neutral bewertet und auf einen möglichen Wertbeitrag prüft. Unternehmerisches Handeln im Kontext von Innovationen kann stattfinden, wenn dem Zufall offen gegenüber getreten wird. Etablierte Unternehmen können sich dies zunutze machen, um Corporate Entrepreneurship im Sinne unternehmerischen Handelns zu fördern. Innovationsbeispiele von 3M zeigen, dass Mitarbeiter Freiräume nutzen, um zufallsbasiert Ideen zunächst im Informellen voranzubringen, die im Anschluss durch klassische Innovationsmanagementprozesse in Richtung Marktfähigkeit entwickelt oder aussortiert werden. Auf diese Weise kommt über die aktive Einbindung des Zufalls das Unternehmerische in den Innovationsprozess. Die Förderung informeller Prozesse von und unter Mitarbeitern vervielfacht die Chance für Zufälligkeiten. Eine Einbindung des Zufalls im Sinne des Effectuation-Prozesses steigert so die Innovationsfähigkeit.

Ungewissheiten und Unplanbares – für erfolgreiche Unternehmer kein rotes Tuch, sondern eine Herausforderung. Wer den Mut hat, sich nicht mit Abklärungen und Prognosen einer ohnehin unsicheren Zukunft aufzuhalten, stellt rasch die Fragen: Welchen Einsatz können wir uns leisten? Welchen Verlust können wir tragen? So auch die Partner der Zühlke Gruppe, als sie neue strategische Initiativen planten. Mit der Gründung der Zühlke Ventures AG wagte die Gruppe den Schritt in ein neues Geschäftsfeld. Das junge Unternehmen betreibt ein kapitalintensives, risikoreiches Geschäft, das aber mit vielversprechenden Chancen verbunden ist: Zühlke Ventures finanziert Hightech-Start-ups in einer frühen Phase und begleitet sie intensiv bis zum Durchbruch im Markt. Ein Gewinn für beide Seiten: Zühlke Ventures hat einen starken Partner im Rücken und für die Gruppe eröffnen sich interessante Investitions- und Diversifikationsmöglichkeiten. Das Handeln nach dem Prinzip des leistbaren Verlusts prägt die Geschichte des noch jungen Unternehmens. Dieses Denken war maßgebend bei der Gründung und gehört für Zühlke Ventures heute zum Tagesgeschäft.

Einer der wichtigsten Innovationstreiber in der Automobilindustrie ist das Internet. Es eröffnet die Chance, das klassische Geschäftsmodell der Automobilindustrie weiterzuentwickeln und vollkommen neue Funktionsangebote für den Kunden zu erschließen. Die Herausforderung dabei ist, das systemimmanente Spannungsfeld mit der in sehr langen Produktzyklen denkenden und handelnden Automobilindustrie auf der einen Seite und der sich sehr rasch weiterentwickelnden Informations- und Telekommunikationsindustrie auf der anderen aufzulösen. MINI Connected ist ein wegweisender Ansatz für die Branche hierfür. Der Weg von den ersten Ideen bis zur marktreifen Innovation erstreckte sich über einen Zeitraum von knapp zehn Jahren. Die Umsetzung neuer, disruptiver Konzepte war nur möglich, weil eine gesamtunternehmerisch geprägte Denkweise das Management und die Mitarbeiter dazu motivierte, die Innovation quasi als Start-up in einer bestehenden Großorganisation voranzutreiben.

Im Laufe seiner über 160-jährigen Geschichte sah sich das Familienunternehmen Giesecke & Devrient schön häufig neuen Markt- und Wettbewerbsbedingungen gegenüber. Mit der zunehmenden Digitalisierung ergibt sich – basierend auf den eigenen Kernkompetenzen zum Schaffen von Sicherheit und Vertrauen – eine Vielzahl von innovativen Geschäftsmöglichkeiten. Diese Chancen gilt es trotz der damit verbundenen Herausforderungen unternehmerisch zu nutzen. Um Geschäftsideen für die Zukunftsmärkte rund um das Themenfeld mobile Sicherheitslösungen mittelorientiert zu entwickeln und erfolgreich am Markt zu positionieren, hat der Technologiekonzern 2005/2006 eine neue Division namens „New Business“ ins Leben gerufen. Hier wurde bestehendes Know-how aus allen Unternehmensbereichen zusammengezogen, um – ganz dem Prinzip der Mittelorientierung folgend – auf diesen Kompetenzen aufbauend, Neues zu schaffen und somit die Innovationskraft des gesamten Konzerns zu stärken.