Der Weg zur Vision

Betrachtet man das kreative, visionäre Schaffen über die Jahrhunderte, so ist eine Entwicklung zu erkennen: Im 19. Jahrhundert und zu Beginn des 20. Jahrhunderts war die mentale Vorstellungskraft, die Schöpfung der Vision als auch die Realisierung der Vision das Werk eines einzelnen Geistes, eines herausragenden Individuums (z. B. James Watt, George Stephenson, Otto Lilienthal, Henry Ford, u. a.).

Wenn man aber tiefer nachforscht, dann zeigt sich, dass die Vision meist der unkonventionellen Zusammenfügung von Informationen, Ideen und Gedankengütern anderer Vordenker entsprungen ist. Beispielsweise haben Steve Jobs (Mitgründer von Apple Computers), Bill Gates (Mitgründer von Microsoft) und Edwin Land (Gründer von Polaroid) ihre Visionen durch vernetztes Denken entwickelt. Sie haben die Grenzen bekannter Techniken aufgespürt und diese um ganz neue Aspekte bereichert.

Conger und Kanungo bezeichnen den visionären Unternehmensführer mit „Genius-Qualitäten“ gar als einen Mythos (1998, S. 140). Gleichwohl differenzieren sie ihre Aussage, indem sie einräumen, dass ein Individuum in Gestalt eines Unternehmensgründers durchaus selbst über hohes schöpferisches Talent mit visionären Eigenschaften verfügen kann.

„In gathering information for agenda-setting purposes, these General Managers relied largely on discussions with other people […] these people tended to be individuals with whom they had relationships, not necessarily people in the appropriate job or function. They obtained information in this way by continuously asking questions, day after day, not just during planning meetings.“ (Kotter 1990a, S. 63). Hier scheinen die geforderten Unternehmensführungsfähigkeiten richtigerweise in der Sammlung von Informationen zu liegen. Dabei ist er auf unterschiedliche Gesprächspartner angewiesen. Die einzigartige Interpretation dieses Rohmaterials und der subtilen Assoziationen sowie die originelle Zusammensetzung dieser Elemente, schaffen die Zukunftsvision. Der visionäre Unternehmensführer selektiert, organisiert, strukturiert, interpretiert und formt daraus ein realistisches Zukunftsbild (Kotter 1990a, S. 60 ff.).

Hier ist zu lesen: „Build a mental map of the whole domain of possible visions […] Create a series of alternate visions […] discuss it with several trusted colleagues.“ (Nanus 1992, S. 112 f.).

Doch eine Vision ist kein Leitsystem. Der Visionär besitzt lediglich einen Kompass, keine detaillierte Karte. Wüsste er mit Sicherheit vorauszusagen, wohin seine Vision ihn führt, wäre mit Sicherheit eins klar: Er würde keiner Vision folgen (Magyar und Prange 1993, S. 33 und S. 37).

„Pictures of the Future“ ist im Unternehmensbereich Corporate Technology integriert. Die Aussagen stammen aus einem Interview mit dem seinerzeit verantwortlichen Abteilungsleiter.

Das Unternehmen begründet dies mit dem „Legacy Effekt“ eines historisch gewachsenen Unternehmens. Der Konzern habe eine enorme Verantwortung für 450.000 Mitarbeiter in 180 Ländern und könne bzw. wolle nicht so schnell reagieren, wie ein kleines Unternehmen. Es gäbe zahlreiche Ideen im Hause Siemens, die nicht allesamt gestemmt werden können. Siemens bedient sich der Systempartnerschaften: Die wachsende Komplexität der Produkte, kurze Innovationszyklen sowie begrenzte Budgets für Forschung und Entwicklung veranlassen Siemens, so manche Transformation von der Vision in eine Innovation auf kleinere Partner zu übertragen. Dies sei sinnvoll, wenn Produkte rasch auf den Markt gebracht werden oder die Investitionskosten in überschaubarem Rahmen sein sollen. Überdies ist Siemens ein großer Lizenzgeber. Das Unternehmen verkauft Produkte an eine andere Firma oder vergibt ihr eine Lizenz. Durch diese Partnerschaften werden neue Märkte erschlossen, die durch kleine bewegliche Unternehmen gesteuert werden, an denen sich Siemens wiederum wirtschaftlich beteiligt. Der ausgelagerte komplexe und aufwändige Innovationsprozess beansprucht kaum interne Ressourcen und begrenzt mögliche Risiken. Dieses „Global Network of Innovation“ entsteht aus der Notwendigkeit heraus, durch Schnelligkeit und interdisziplinäres Kooperieren wettbewerbsfähig zu sein. Visionen sind zweifelsohne gefragt, und mit Hilfe dieser Partnerschaften entstehen Vorteile für beide Seiten.

Seine bekannte Relativitätstheorie und seine bahnbrechenden Theorien über das Licht, mit denen er bereits um 1930 die theoretische Möglichkeit des Lasers begründete.

„Der Zufall begünstigt nur den vorbereiteten Geist“ (Ned 1991, S. 213), bemerkte der französische Chemiker und Biologe Louis Pasteur in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts. Sind Intuition und Geistesblitze eine Sache des Augenblicks, so erfordert ihre Vorbereitung eine intensive, oft eine über Jahre oder Jahrzehnte hinweg dauernde Auseinandersetzung mit der Materie (Magyar und Prange 1993, S. 226 f.).

Eine starke Nähe zur Gegenwart mit einem hohen Realitätsgehalt aber impliziert nicht, dass die Realisierung leichter sein wird. Oft ist es viel komplizierter, sich nur teilweise von der vertrauten Gegenwart zu lösen als drastische Veränderungen herbeizuführen. Die Folge ist, das Verfestigen bekannter Verhältnisse (Wiedmann 2002).