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Über dieses Buch

Raimund Schlotmann beschreibt in seinem Buch, wie man als technisches mittelständisches Unternehmen die neuen Möglichkeiten der Digitalisierung entzaubert und konkret anpackt. Das Buch nimmt dem Thema das Bedrohliche, Unkonkrete und macht anhand der verständlichen Methode "Digitales Wirkungsmanagement“ quasi als Bedienungsanleitung klar, was genau zu tun ist und wie der Mittelstand diese Veränderungen aktiv gestalten und als Chance für sich nutzen kann.
„Digitalisierung auf mittelständisch“ rüttelt wach und stellt dar, wie sich durch die Verschiebung der Produktdifferenzierung von Hardware/Mechanik zu Software die Regeln ändern und sich Einfallstore für neue Wettbewerber öffnen. Das Buch erklärt mit welcher Denk- und Herangehensweise man sich der neuen Welt der Digitalisierung nähern kann.
Agieren statt Reagieren, dazu soll das Buch anregen und richtet sich mit dieser Botschaft an alle, die im mittelständischen technischen Umfeld den Chancen, aber auch der Herausforderung durch Digitalisierung und Industrie 4.0 gegenüberstehen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Digitalisierung und Disruption

Das Kapitel „Digitalisierung und Disruption“ beschäftigt sich mit der Definition und Bedeutung von disruptiven Veränderungen für Unternehmen. Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens in der Vergangenheit ist nicht zwangsläufig die der Zukunft. Bei vielen neuen Themen wie auch bei der Digitalisierung kommt die Disruption über die Veränderung des Geschäftsmodells. Innovationen über das Geschäftsmodell in das Unternehmen zu tragen ist jedoch für viele Unternehmen kein übliches Vorgehen. Sie sind gewohnt, neue Themen über technische Erfindungen und Patente anzugehen. Hier liegt möglicherweise die größte Herausforderung.
Raimund Schlotmann

2. Trends und Begriffe verstehen und entzaubern

Digitalisierung, Internet of Things, Big Data und Cloud Computing. Wer hier derzeit im Wesentlichen Bahnhof versteht, ist in guter Gesellschaft. Das zweite Kapitel „Trends und Begriffe verstehen und entzaubern“ versucht die Begriffe, die derzeit im Zusammenhang mit Digitalisierung diskutiert werden, zu erklären und ihnen das Mystische zu nehmen. Beschäftigt man sich näher mit der Bedeutung der Begriffe, stellt man fest, dass sie meist sehr unkonkret sind und eine Entwicklung beschreiben, die schon länger besteht, aber nun eine besondere Dynamik erhält. Die gute Nachricht ist, dass man sich gar nicht so sehr mit den Trends und Begriffen beschäftigen muss, sondern mit dem, was wirklich mit den neuen Technologien und Ideen bewegt und erreicht werden kann. Dies entspricht einer wirkungsorientierten mittelständischen Herangehensweise.
Raimund Schlotmann

3. Bestehende Erfolgsgrundlagen schwinden

Chance und Bedrohung der Digitalisierung entstehen durch die disruptive Wirkung auf das Geschäftsmodell. Das Kapitel „Bestehende Erfolgsgrundlagen schwinden“ geht auf einen sehr wesentlichen und grundlegenden Aspekt der Veränderung ein, die Verschiebung von Value- Proposition-Anteilen der Produkte. Versteht man die Auswirkungen auf die Value Proposition der eigenen Produkte, so versteht man die Bedrohung und gleichzeitig die Chance. In Zeiten der Digitalisierung werden vormals stark differenzierend wirkende Bestandteile der Value Proposition zu standardisierter Ware, einem sogenannten Commodity. Dadurch ändern sich die Regeln im Markt. Die Veränderung der Erfolgsgrundlagen zu verstehen ist damit die Basis für die richtige Reaktion auf die Herausforderung.
Raimund Schlotmann

4. Handeln Sie selbst disruptiv

Agieren statt reagieren. Möchten Sie, dass Ihr Unternehmen nicht zum Opfer einer disruptiven Veränderung wird, müssen sie mit Ihrem eigenen Unternehmen disruptiv handeln. Das Kap. 4, „Handeln Sie selbst disruptiv“, beschreibt, was disruptives Handeln im eigenen Unternehmen genau bedeutet und wie man beim „WARUM“ und „WAS“ beginnt und „Wichtig“ von „Unwichtig“ unterscheiden lernt. Die Bedrohung ist nur groß, wenn man nicht selbst disruptiv handelt.
Raimund Schlotmann

5. Die Digitalisierungsnotwendigkeit – „Systems Engineering“

Im Kap. 5 steigt das Buch in den zweiten Teil und damit in konkrete Handlungsempfehlungen ein. Damit ein Unternehmen seine Produkte in digitalisierte Produkte wandeln kann, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein. Eine dieser Voraussetzungen ist die Methode Systems Engineering. Systems Engineering ist nicht neu. Es bekommt aber in Zeiten der Digitalisierung eine neue Relevanz und mehr Praxisbezug. Die heute noch oft als Inseln agierenden Bereiche Mechanik, Elektrik, Elektronik und Informatik müssen in Zukunft wesentlich stärker und vor allem strukturierter zusammenarbeiten. Denn was geschieht, wenn sich Produktzyklen verkürzen? Wenn mehr und mehr Produktanteile in Software wandern und dort viel schneller angepasst werden können? Wenn wesentliche und differenzierende Produkteigenschaften immer stärker aus einem Mix von Mechanik, Elektrik, Elektronik und Software oder sogar Services entstehen? Die Komplexität steigt! Wir dürfen Systems Engineering aber nicht als etwas Großes, Neues und Overhead verstehen, sondern als eine Änderung der Arbeitsweise. Systems Engineering muss im Kontext Digitalisierung nicht technisch strukturgebend verwendet werden, sondern führend über die für das Geschäftsmodell wesentlichen Abhängigkeiten der Disziplinen Mechanik, Elektrik, Elektronik und Software. Diese Abhängigkeiten sind wiederum bestimmt durch die vorher definierte Ziel-Value-Proposition. So wird Systems Engineering zu Collaborative Systems Engineering.
Raimund Schlotmann

6. Digitales Wirkungsdenken – vom Geschäftsmodell denken

Das Kapitel „Digitales Wirkungsdenken – vom Geschäftsmodell denken“ beschreibt anhand der Methode „Digitales Wirkungsdenken“ und der Institution des „Digital Impact Teams“, welche Veränderungen notwendig sind, damit ein Unternehmen vom Geschäftsmodell her agiert und damit fit für die neuen Herausforderungen wird. Die vollständige Umsetzung einer Go-to-Market Strategie für Digitalisierung bedeutet, alle Menschen und Ressourcen im Unternehmen in einer definierten Art und Weise mit einem klaren Businessmodell auf den Markt und die Chancen der Digitalisierung auszurichten. Nicht die neue Technologie ist der Bruch mit der Vergangenheit, sondern die neue Arbeitsweise. Diese neue Denk- und Vorgehensweise muss die des gesamten Unternehmens sein. Genau aus diesem Grund kann die Veränderung nicht ohne die Geschäftsführung umgesetzt werden. Wichtig ist im Sinne des Change Management, die heutigen Beschäftigten „auf die Reise mitzunehmen und die Brücke nach der Überquerung des Flusses abzureißen“. Damit ist unmissverständlich klar zu machen, dass es nur noch einen Weg gibt, und zwar den in die neue Arbeitsweise.
Raimund Schlotmann

7. Die sechs Schritte des digitalen Wirkungsmanagements

Das Kapitel „Die sechs Schritte des digitalen Wirkungsmanagements“ gibt eine konkrete und pragmatische Anleitung zur Umsetzung des digitalen Wirkungsmanagements für die Digitalisierung der Produkte des Unternehmens. Die Methode „Digitales Wirkungsmanagement“ stellt sicher, dass in Zeiten der Digitalisierung die neue und notwendige Arbeitsweise im Unternehmen verankert wird. Die sechs Schritte der Methode lauten: 1. Die relevanten neuen technologischen Möglichkeiten und die Implikationen für das eigene Unternehmen genau verstehen. 2. Das Value-Proposition-Brainstorming. 3. Das Geschäftsmodell entwerfen. 4. Die Ziel-Anwendungsfälle definieren und das System-Funktionsmodell entwerfen. 5. Das Abhängigkeitsmodell der Disziplinen Mechanik, Elektrik, Elektronik, Software und Services entwerfen und 6. Das Betriebs- und IoT-Management definieren (Änderungen, Servicefälle, Betriebsdaten).
Raimund Schlotmann

8. Digitales Wirkungsmanagement für interne Prozesse

Nachdem im vorangegangen Kapitel die Methode des digitalen Wirkungsmanagements auf eigene Produkte angewandt wurde, liegt der Fokus im Kap. 8, „Digitales Wirkungsmanagement für interne Prozesse“, auf der Digitalisierung von Unternehmensprozessen. Die sechs Schritte des internen digitalen Wirkungsmanagements lauten: 1. Die relevanten neuen technologischen Möglichkeiten und die Implikationen für das eigene Unternehmen verstehen. 2. Die Abläufe identifizieren, die einen höheren Grad der Digitalisierung erhalten sollen. 3. Die Erfüllungskriterien für den jeweiligen Grad der Digitalisierung definieren. 4. Die Verbesserung planen und die Wirkung prüfen. 5. Die Verbesserung umsetzen und den ROI sicherstellen. 6. Die Anwendung sicherstellen, den Grad der Digitalisierung messen und kontinuierlich steigern.
Raimund Schlotmann

9. Die IT-Landschaft vorbereiten

Um die Digitalisierung, sei es für die eigenen Produkte oder für interne Prozesse im Unternehmen umzusetzen, bedarf es IT und damit Investition in IT. Das Kap. 9 – „Die IT Landschaft vorbereiten“ erklärt, welche IT-Systeme relevant sind für die Umsetzung der Digitalisierung. Worauf kommt es genau an? Was bedeutet die Digitalisierung von Abläufen über Software? Was bedeutet das Internet of Things in Bezug auf IT-Systeme für ein Unternehmen? Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf Ihre zukünftige IT-Organisation? Sind die Personen Ihrer heutigen IT-Abteilung auch die Personen, die die Digitalisierung Ihrer Produkte umsetzen? Diese und andere Fragen werden in diesem Kapitel erörtert.
Raimund Schlotmann

10. Personelle Bedeutung des digitalen Wirkungsmanagements – der Wirkungsmanager

Im Kap. 10 – „Personelle Bedeutung des digitalen Wirkungsmanagements – der Wirkungsmanager“ werden die personellen Implikationen der Digitalisierung im Unternehmen beleuchtet. Ist alles vorher im Buch beschriebene auch noch so logisch – es wird nur mit den richtigen Personen gelingen. In den Anfangstagen der Informationstechnologie, und auch, als die IT in den 90er- und 2000er-Jahren so richtig an Fahrt aufnahm, war Informatik eine Domäne der Experten und Nerds. Es waren Helden des Fortschritts, die all die komplizierten Dinge beherrschten und Neuerungen schufen, die unser aller Leben drastisch veränderten. Was aber geschieht, wenn die Dinge nun gar nicht mehr kompliziert wären und die ganze Technik in Black Boxes wandert, auf denen steht: „Rechenkapazität“, „Analytik“, „Simulations-Engine“ und „IoT-Processing“? Wenn es statt um komplizierte Technik darum geht, dynamisch und vernetzt zu denken? Nicht nur intern, sondern auch bezogen auf die eigenen Produkte. Denn ein Produkt besteht heute immer stärker aus einem Mix von Mechanik, Elektrik, Elektronik und Software oder sogar Services. Dafür benötigt man einen anderen Typus von Information Technology Specialist. Er stammt entweder aus dem eigenen Haus und hat sich weiterentwickelt, oder aber er kommt von außen. Wichtig ist, dass seine Herangehensweise und Denkweise anders sein muss als die heutige.
Raimund Schlotmann

11. Schlusswort

„To disrupt“ heißt zerreißen, spalten oder auch auseinandersprengen. Ein Wort, vor dem man Angst haben kann, wenn man ein traditionelles Geschäft betreibt, welches droht, von bisher völlig unbekannten Wettbewerbern untergraben und zerrissen – eben „disrumpiert“ – zu werden. Viele Mittelständler spüren diese unbestimmte Angst. In der Tat haben digitale Geschäftsansätze das Potenzial, traditionelle Modelle komplett umzustrukturieren oder gar zu zerschlagen, und dies nicht selten quasi über Nacht. Denn mit den neuen technologischen Möglichkeiten stellen sie die Regeln des Geschäfts oftmals auf den Kopf. Hier setzt „Digitalisierung auf Mittelständisch“ an. Das Buch will Ängste nehmen und noch mehr: Es zeigt mittelständischen Unternehmen Wege auf. Viele technische Fähigkeiten sind heute Standard (also zu einem Commodity geworden), und jeder Mittelständler kann sie nutzen, um selbst neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, weitere Absatzkanäle zu erschließen und die Online- mit der Offlinewelt zu verbinden, kurz: die digitale Transformation nach eigenem Gusto zu gestalten. Wie sieht ein Tag des Kunden mit Ihrer neuen digitalisierten Lösung aus, wie ohne sie? Wie sieht der betreffende interne Ablauf nach der Digitalisierung aus, wie ohne? Wer sich diese Fragen stets aufs Neue stellt, hat das Prinzip der Innovationsfähigkeit in Zeiten der Digitalisierung begriffen. Für Ängste gibt es dann keinen Grund mehr.
Raimund Schlotmann
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