Diversity 4.0

Diversity, verstanden als Vielfalt von Menschen, ist zum gesellschaftlichen Megathema geworden. Intelligent genutzte Vielfalt hilft Organisationen beim Bewältigen von Komplexität und trägt damit wesentlich zum Absichern ihrer Zukunftsfähigkeit bei. Auf Basis betriebswirtschaftlicher, systemischer und psycho-sozialer Zusammenhänge werden Aktionsschwerpunkte beschrieben und ein ganzheitlicher Rahmen zur Planung, Steuerung und Bewertung von Maßnahmen vorgestellt. Diversity Management-Prozesse werden damit zielgerichteter und effektiver. Durch Synergien mit anderen Querschnitts-Disziplinen können Wachstumschancen und Effizienzreserven besser genutzt werden.

Andrea Schmitz leitet den Bereich Employer Branding, Inclusion & Diversity Management und Employee Engagement bei der METRO AG. Mit Mitarbeitern aus 170 Nationen, einem etwa gleich hohen Anteil von Frauen und Männern an der Gesamtbelegschaft und einem Anteil von 20 % an Mitarbeitern älter als 50 Jahre ist die METRO alles andere als sozio-kulturell homogen. Dementsprechend stark legt das Unternehmen in seiner Personalpolitik den Fokus auf Inclusion & Diversity. Die Reihenfolge der Begriffe zeigt, dass Einbeziehung durch Offenheit und Gleichbehandlung im Vordergrund steht, ungeachtet der Art der Andersartigkeit. Vielfalt drückt sich nicht nur in offensichtlichen Merkmalen wie Geschlecht, Alter, Hautfarbe etc. aus, sondern auch in „unsichtbaren“ Merkmalen wie Persönlichkeit und Ansichten, Fähigkeiten, Lebenserfahrung etc. Der Inklusionsgedanke soll bei der METRO zukünftig noch stärker als bisher in der Unternehmenskultur verankert werden.

In einer Titelstory berichtete die Wirtschaftswoche über den hohen Anteil ehemaliger Finanzvorstände an den CEOs (Chief Executive Officer) der Dax-Unternehmen (19/2015). Für Aktionäre sind solche Personalentscheidungen gute Nachrichten: als Siemens bekannt gab, Joe Kaeser werde Peter Löscher ablösen, stieg der Aktienkurs um zwei Prozent, was den Unternehmenswert um knapp 1,5 Mrd. ₧ erhöhte. Die Ablösung von René Obermann durch Timotheus Höttges bei der Telekom hatte zu einer Wertsteigerung von immerhin 460 Mio. ₧ geführt. Investoren und Finanzvorstände sprechen eine Sprache, und das stärke Vertrauen. Mit einem Finanzfachmann an der Spitze hätte Apple das iPhone jedoch nicht erfunden, so die Wirtschaftswoche.

Die Komplexität unserer Umwelt übersteigt bei weitem unsere kognitive Verarbeitungskapazität. Als Herbert Simon, Nobelpreisträger für Wirtschaft, den Begriff der Bounded Rationality einführte, hatte das Internet seine Wirkung noch nicht entfaltet, gesellschaftliche Systeme waren noch durch Marktgrenzen voneinander getrennt, die globalisierte und digitalisierte Wirtschaft existierte noch nicht. Aber gerade die hat die Komplexität im Organisationsgeschehen in völlig neue Höhen getrieben. Technologischer und sozialer Fortschritt sowie ökonomisches Wachstum gehen einher mit stetiger Komplexifizierung unseres Lebens. Die modernen Fortschrittsprinzipien Diversifikation, Spezifizierung und Individualisierung stellen immer höhere Anforderungen an die komplexitätsverarbeitenden Kapazitäten von Organisationen. Risiken von Fehlfunktionen wachsen, Bürokratien und Technokratien eskalieren, Kernkraftwerke laufen aus dem Ruder. Komplexität ist heute die Herausforderung im Management. Ihr Ausmaß hängt ab von der Anzahl und Verschiedenartigkeit der Elemente in einem System, der Beziehungen zwischen ihnen und der Veränderlichkeit der Elemente und Beziehungen. Wer damit virtuos umgehen kann, hat im Wettbewerb die besseren Überlebenschancen. Techniken zur Komplexitätsbewältigung stehen deshalb auf den Hitlisten von Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen. Sie unterscheiden sich in Wirksamkeit und Nachhaltigkeit und können in verhaltensbasierte, methodenbasierte und strukturbasierte Techniken unterteilt werden.

Diversity Management betrifft die gesamte Organisation und ist damit eine Querschnitts-Disziplin. Zukunftsorientierte Organisationen betreiben zudem Qualitäts-, Innovations-, immer häufiger Change-Management, sowie Markenführung. Sie alle sind nach übereinstimmender Überzeugung der Fachwelt erfolgskritisch, betreffen die gesamte Organisation und sind somit ebenfalls Querschnitts-Disziplinen. Synergien zwischen ihnen werden hingegen selten genutzt. Sowohl in Forschung und Lehre als auch in der Praxis werden sie meist unabhängig voneinander diskutiert und betrieben, oft von hochspezialisierten Fachleuten. Qualitätsmanagement wird zumindest in größeren Firmen oft von Ingenieuren verantwortet, Innovationsmanagement bei technischen Innovationen ebenfalls. Diversity Management liegt meist im Personalbereich, Markenführung wird vom Marketing gestaltet, beim Change Management ist vor allem kommunikatives und psychologisches Geschick gefragt. Hier stehen unterschiedliche Sicht-und Denkweisen nebeneinander, was die Kooperation und Koordination erschweren kann. Der Business Impact-Cycle gilt insbesondere für Querschnitts-Disziplinen.

Diversity Management gilt allgemein als Mittel zur Erfolgssteigerung. Auf der Impulsveranstaltung zum dritten deutschen Diversity Tag 2015 im Berliner Maxim Gorki Theater erinnerten jedoch eindrucksvolle Darbietungen der Schauspieler daran, dass Vielfalt auch ein Wert an sich sein kann, Selbstzweck also. Diese Perspektive entspricht nicht unbedingt dem Kalkül von Top-Executives, die sich vor allem dem Shareholder Value verpflichtet fühlen (wenngleich es durchaus Shareholder gibt, die sich zu gesellschaftlicher Verantwortung und Nachhaltigkeit bekennen). Manche Organisationen wollen vor allem ein glaubwürdiges Symbol für Offenheit und Chancengleichheit setzen. Das ist anspruchsvoll genug, weil es die strukturelle Verankerung von Wertschätzung sozio-kultureller Andersartigkeit erfordert.

In diesem Beitrag spielen Gegensätze eine zentrale Rolle, die im Sinne besserer Erfolgsaussichten gut ausbalanciert realisiert werden sollten: