Skip to main content
main-content

Über dieses Buch

Dieses Buch zeigt mit vielen Praxisbeispielen, wie es Führungskräften gelingt, den Wandel in den Unternehmensalltag zu integrieren und Mitarbeiter souverän durch Veränderungen zu führen. Mindestens 60 bis 70 Prozent aller Change-Projekte scheitern, schätzen Managementexperten. An einem Mangel an Theorien kann es nicht liegen, denn die Zahl der Publikationen zum Thema geht in die Tausende. Bruno Hartmann ist Praktiker: Als leitender Manager in Deutschland und in den USA hat er in zwei Jahrzehnten zahlreiche Veränderungsprozesse selbst erlebt und gestaltet. Seine These: Change-Projekte sind Reparaturversuche, die oft zum Scheitern verurteilt sind, weil es nicht gelingt, die Menschen mitzunehmen. Sein Werk hilft, Change als permanente Aufgabenstellung im Führungsalltag zu begreifen und so Unternehmenswandel souverän zu steuern. Mit persönlichen Beiträgen der CEOs Stefan Kober, Prof. Martin Richenhagen und Dr. Stefan Sommer.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Wer nicht führen kann, braucht „Change Management“

Zusammenfassung
Machen wir uns nichts vor: Menschen lehnen Veränderungen oft ab und suchen Probleme bei anderen. Das ist eine unserer Grundeigenschaften. Dadurch gerät der Unternehmenswandel zu einem Drahtseilakt – denn in Unternehmen findet Veränderung jeden Tag statt: die Konkurrenz, die mit einem neuen Produkt auf den Markt kommt, gesetzliche Anforderungen und Regularien, auf die man reagieren muss, zusammenbrechende Weltmärkte, neue Technologien oder ein Wechsel an der Führungsspitze. Wer sich nicht verändert, nicht ständig weiterentwickelt, bewegt sich nicht mehr und verfällt in einen Stillstand, der kurz- oder langfristig den Tod eines Unternehmens bedeutet. Dieser Herausforderung begegnen Unternehmen jedoch oft, indem sie externe Change Manager hinzuziehen, die mit standardisierten und an Benchmarks orientierten Konzepten den Widerstand der Belegschaft nur noch weiter herausfordern. Wirksame Führung geht anders. Sie braucht kein Change Management. Wirksame Führung ist Change Management. Jeden einzelnen Tag.
In diesem Kapitel lesen Sie, welche Erfolgsfaktoren wichtig sind, um den Drahtseilakt Unternehmenswandel gut zu meistern, welche Aspekte wirksame Führung ausmachen – und wie Sie als Führungskraft vor allem die Menschen für den Wandel begeistern, die sich ihm gezielt verweigern.
Bruno Hartmann

Kapitel 2. Kraftvolle Strategie statt organisierter Planlosigkeit

Zusammenfassung
Jeder Unternehmenswandel beginnt mit einer Entscheidung für den Wandel – für ein neues Ziel, einen neuen Weg oder beides. Damit die Mitarbeiter ihre Entscheidung treffen können, brauchen sie jedoch ein großes und bedeutsames Bild vom Sinn des Wandels. Führungskräfte, die ein solches Bild entwerfen wollen, dürfen sich nicht scheuen, intensive Selbstanalyse zu betreiben, und müssen außerdem in der Lage sein, eine Strategie zu entwickeln, die an die Unternehmensrealität andockt – mit dem Kopf über den Wolken und den Füßen fest auf der Erde!
Wer sich dem Druck der permanent anstehenden Veränderungen beugt und übereilte Entscheidungen trifft, auf dem Weg des Wandels vergisst, den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich bewusst für den Wandel zu entscheiden, oder sie vor vollendete Tatsachen stellt, setzt eine fatale Entwicklung in Gang: Statt überzeugender Bilder und kraftvoller Strategien herrschen dann blanker Aktionismus und Schlagworte. Der Unternehmenszweck ist nicht mehr präsent und der Sinn der Veränderung gerät aus dem Blick.
Ich zeige Ihnen in diesem Kapitel, wie Sie eine gute und zugkräftige Strategie entwickeln – und wie Sie auch die weitaus größere Herausforderung meistern, den Brückenschlag von der Strategie hin zur täglichen Arbeit zu schaffen.
Bruno Hartmann

Kapitel 3. „Smarte“ Ziele reichen nicht mehr. Suchen Sie sinnhafte Ziele!

Zusammenfassung
In vielen Unternehmen herrschen Kennzahl-Paranoia und Kontrollwahn. Wenn Menschen in Unternehmen jedoch merken, dass es nicht auf das ankommt, was sie tatsächlich leisten, sondern nur darauf, ob sie eine vorgegebene Kennzahl erreichen, geschieht eines ganz schnell: Sie konzentrieren sich auf das, was sie tun können, um genau diese Kennzahl positiv zu beeinflussen oder zu manipulieren. Egal, ob das in der jeweiligen unternehmerischen Situation Sinn macht oder nicht. Und konsequenterweise bleibt der gemeinsame Erfolg dann aus. Kennzahl-Paranoia und Kontrollwahn sind deshalb vor allem eins – ein gigantisches Wertvernichtungs- und Demotivationsprogramm.
Wir brauchen Kennzahlen. Insbesondere solche, die in einem Zusammenhang mit Erfolgsfaktoren am Markt und bei den Kunden stehen. Die meisten Kennzahlen beschäftigen sich jedoch mit internen Vorgaben und Abläufen in Bereichen, Abteilungen und Gruppen. Wenn Kennzahlen nicht im Kontext bewertet werden, entwickeln sie gerne ein Eigenleben und entfernen sich von Markt und Kunde und von den Zielen, die aus unternehmerischer Sicht Sinn machen. Eine Kennzahl ist kein Ziel, sondern ein Indikator! Unser Ziel muss es hier immer sein, Wert für die Kunden und die Unternehmung zu schaffen. Und genau das ist im Spannungsfeld gegenläufiger Interessen nicht immer ganz einfach.
Sinnhafte und bewertbare Ziele, wie Sie diese definieren und was sie zu wirksamen Zielen werden lässt– darum geht es in diesem Kapitel. Und darum, dass Ziele in den Werterahmen eines Unternehmens ebenso passen müssen wie in den des Mitarbeiters.
Bruno Hartmann

Kapitel 4. Digitale Zeiten fordern analoge Führungskräfte

Zusammenfassung
Wie sehen Führungskräfte aus, die ihre Unternehmen mit sicherer Hand durch alle Veränderungen hindurch leiten? Gut ausgebildete MBAs und Ingenieure, die uns mit Zahlen-Daten-Fakten traktieren, die Veränderungs-Roadmaps entwerfen, Portfolio-Strategien erarbeiten und dann mit der Präzision von Schweizer Uhrwerken umsetzen? Oder sind es „Menschen-Versteher“, die mit Empathie und Wertschätzung führen? Visionäre und Kreative?
Die Antwort lautet: Auf die Mischung kommt es an. Wer den Wandel meistern will, braucht keine digitalen Führungskräfte, keine Entweder-oder-Typen, sondern Menschen und Teams, die wissen, worauf es in welchen Situationen ankommt. Die mit Verstand, Wissen, Augenmaß und Herz angstfreie Räume schaffen, Fehler zulassen, Lernen ermöglichen. Die einerseits organisieren und strukturieren, andererseits aber auch Kontrollverlust ertragen können. Es braucht Führungskräfte, die sich in der alten, zahlengetriebenen Welt sicher bewegen, aber genauso gut auf Menschen zugehen und Vertrauen einflößen können.
In diesem Kapitel lesen Sie, wie Sie es schaffen, genau so eine Führungskraft zu sein. Wie Sie herausfinden, was Ihre Mitarbeiter über Sie denken. Und wie Sie die Selbstreflexion, Entscheidungskraft und Dialogfähigkeit entwickeln, die Sie brauchen, um den Wandel ins Rollen zu bringen.
Bruno Hartmann

Kapitel 5. Verheizen Sie Ihre Leistungsträger nicht

Zusammenfassung
Leistungsträger sind Menschen, die innerhalb ihres Netzwerks viel Wert schaffen und hohen Nutzen stiften. Sie sind die Knotenpunkte ihres Netzwerks in der Organisation. Und genau an diesen Knotenpunkten der Netzwerke laufen die Leitungen heiß, wenn eine Organisation Veränderungsprozesse durchläuft. Die Leistungsträger lösen Probleme eigenständig und bringen schnell Ergebnisse, lenken, entscheiden, übernehmen Verantwortung – machen sich jedoch meistens nicht sichtbar. Deshalb sind sie in Umbruchsituationen auch am stärksten belastet. Führungskräfte stehen in der Verantwortung, auf ihre Leistungsträger ganz besonders aufzupassen und engen Kontakt zu ihnen zu halten. Tun sie dies nicht, kann das dramatische Folgen haben: Leistungsträger laufen Gefahr, ihre eigene Balance zu verlieren.
Lesen Sie in diesem Kapitel, wie Sie Ihre Leistungsträger – und auch sich selbst! – darin unterstützen, die Balance zwischen Arbeit und Freizeit zu wahren und den Wirkungsgrad eines Unternehmens zu steigern (anstatt immer mehr, länger und schneller zu arbeiten) – und was die Organisationsform damit zu tun hat. Letztlich geht es um die Frage: Wie führe und stärke ich ein Netzwerk? Auch auf diese Frage habe ich eine Antwort für Sie.
Bruno Hartmann

Kapitel 6. Verhindern Sie, dass Ihr Unternehmen seine Seele verliert

Zusammenfassung
Was hat denn ein Unternehmen mit Seele zu tun? Fragen Sie sich das gerade? Hier ist meine Antwort: jede Menge! Die Seele eines Unternehmens besteht für mich zu einem sehr entscheidenden Teil aus dem Wert, den ein Unternehmen für seine Kunden schafft: Welchen Nutzen bietet ein Unternehmen? Welche Probleme hilft es zu lösen? Welche guten Gefühle erzeugt es? Wofür braucht die Welt dieses Unternehmen? Darum sollte es bei allem gehen, was Unternehmen tun. Und deshalb müssen Unternehmen auch in Zeiten des Wandels lernen, sich nicht nur mit sich selbst zu beschäftigen, sondern genauso den Wert dessen, was sie anbieten, für die Kunden im Blick zu behalten. Auch die Menschen, die in einem Unternehmen arbeiten, bilden einen wichtigen Teil der Unternehmensseele – und zwar als Gruppe, die ihren Mitgliedern Schutz, Identität und die Zugehörigkeit bietet, die sie als soziale Wesen brauchen.
Was hält Organisationen zusammen? Was macht eine Gruppe zur Gruppe? Wie können Marken nach innen wirken? Wie erzeugt die Unternehmensseele positive Veränderungskraft? Und welche Rolle spielt bei alldem die Unternehmenskultur? Darum geht es in diesem Kapitel. Außerdem erfahren Sie, was für mich, der ich viele Veränderungen und Fusionen miterlebt und mitgestaltet habe, der eine entscheidende Schlüsselfaktor für erfolgreichen Unternehmenswandel ist.
Bruno Hartmann

Backmatter

Weitere Informationen

Premium Partner

    Bildnachweise