Einleitung

Die Konzentration auf „Kern-Kompetenzen“ (Prahalad/Hamel 1990) (nicht nur) in der Industrie impliziert Wachstumspotenziale für Dienstleister (vgl. Hummel 1998, S. 59). In diesem Zusammenhang steigt der Stellenwert sogenannter wissensintensiver Dienstleister in doppeltem Maße (vgl. Strambach 1995). Erstens betrifft die Externalisierung bzw. Quasi-Externalisierung (vgl. Sydow 1992) von Leistungen auch wissensintensive Bereiche wie z.B. Informations- und Kommunikationstechnologie (vgl. Fincham et al. 1994, S. 210 ff.) oder Forschung & Entwicklung (vgl. Whittington 1991; Whittington et al. 1994; Powell/Brantley 1992; Powell et al. 1996). Von den großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften wird bspw. berichtet, dass sie bereit seien, fast jeden Geschäftsprozess ihrer Mandanten zu übernehmen (vgl. Lenz 1999a, S. 543). Das heißt. auch Dienstleistungen unterliegen ‚make or buy‘ -Entscheidungen (vgl. Albach 1989, S. 401), wobei die Unterscheidung zwischen internen und externen Dienstleistungen verschwimmt (vgl. Kleinaltenkamp 1998, S. 43 ff.).1 Zweitens bringt die Externalisierung von Leistungen besondere Probleme mit sich (vgl. Meffert 1998, S. 957; Bettis et al. 1992; Quinn 1999), womit zugleich neue Chancen insbesondere für wissensintensive Dienstleister eröffnet werden (vgl. Strambach 1995, S. 43 f.). Ihre Leistungen werden vermehrt benötigt, um die Komplexität und Dynamik einer vernetzten Ökonomie zu bewältigen, die sich für jede Unternehmung individuell niederschlagen und nach eigenen Lösungen verlangen (vgl. Ring 1995, S. 17 f.).