Skip to main content
main-content
Top

04-07-2022 | Digital Leadership | Gastbeitrag | Article

Fünf Tipps, um durch die Transformation zu führen

Author: Christoph Schmiedinger

4 min reading time
share
SHARE
print
PRINT
insite
SEARCH

In der digitalen Welt mit alten Methoden führen zu wollen, stößt schnell an Grenzen. Transformationsprozesse können daran scheitern. Welche Kernkompetenzen echte Digital Leader brauchen, um die Digitalisierung voranzutreiben.

Der unbestrittene Erfolgsfaktor eines jeden Transformationsprozesses ist die Führung. Das fängt im Top-Management bei einem inspirierenden und kommunikationskräftigen Förderer an und zieht sich durch sämtliche Führungsebenen. Doch obwohl viele Unternehmen erkennen, dass sie etwa mit agilen Prinzipien den steigenden Anforderungen im Markt besser standhalten, bleiben Führungskräfte oft in alten Mustern und Denkweisen stecken. Gleichzeitig bedingen Veränderungen harte Arbeit an sich selbst. So kann sie gelingen:

Plan-Do-Check-Act: Der ständige Lernprozess

Die Kernkompetenz moderner Führungskräfte ist Selbstreflexion. Im agilen Vorgehen kommen dafür PDCA-Prozesse zum Einsatz, die das stetige Lernen fördern und vier Phasen beinhalten: Planen (Plan), Machen (Do), Überprüfen (Check) und Reagieren (Act). Ein Vorbild werden Vorgesetzte dann, wenn sie Vertrauen schenken und loslassen: Sie fungieren als Mentoren und sind da, wenn sie gebraucht werden. Dazu gehört auch, die Mitarbeitenden weiterzuentwickeln – im Idealfall über die eigenen Kompetenzen hinaus.

Editor's recommendation

2020 | Book

Führen und Managen in der digitalen Transformation

Trends, Best Practices und Herausforderungen

Die Herausgeber vermitteln anwendungsnah und praxisorientiert die Anforderungen an Führungspersönlichkeiten im digitalen Zeitalter. Renommierte Experten diskutieren aus unterschiedlichen Perspektiven den digitalen Wandel und geben aktuelle Einblicke und konkrete Handlungsempfehlungen.

Echtes Feedback zulassen und annehmen

Führungskräfte, die bis dato eher nach dem autoritären Führungsstil agiert haben, stehen vor besonderen Herausforderungen, wenn es darum geht, Kritik anzunehmen und mehr noch zu bekommen. Oft trauen sich die Mitarbeitenden in einem unsicheren Umfeld nicht oder nur stark gefiltert Rückmeldung zu geben: "Ich fühle mich von dir manchmal etwas abgehängt" bedeutet wahrscheinlich, dass die Führungskraft zu weit von den Mitarbeitenden entfernt ist. 

Konkrete Feedback-Prozesse sowie die direkte Einladung an die Mitarbeitenden, können helfen, das Grundvertrauen aufzubauen. Ein Beispiel: Ich bekam 2019 im Rahmen einer Führungskräfteausbildung die Chance auf ein 360-Grad-Feedback. Kollegen, Mitarbeitende, Vorgesetzte, Kunden, Familie und Freunde hatten die Gelegenheit, mir anonym ein umfangreiches Feedback zu geben. Auch wenn manches davon zunächst kränkte: Es hat mir geholfen, Feedback langfristig besser anzunehmen, zu reflektieren und daraus Maßnahmen für die Zukunft abzuleiten.

Aktiv verändern statt zu kontrollieren

Führungskräfte befähigen Mitarbeitende, Entscheidungen selbst zu treffen – im Vorfeld machen sie lediglich das Ziel und die Rahmenbedingungen klar. Innerhalb des Rahmens, der über die Zeit schrittweise gedehnt werden kann, agieren die Mitarbeitenden autonom – so wie sie es wollen und auch leisten können. Ein Beispiel: Statt in einer Krise selbst wieder autoritär alle Entscheidungen zu treffen, lieber klarmachen: "Unser oberstes Ziel ist es, wieder profitabel zu werden." Um zu vermeiden, dass sich das Team wohlgesinnt nur an die Akquise macht und härtere Maßnahmen scheut, lautet die klare Rahmenbedingung dazu: "Wir müssen auch an die Kostenblöcke ran." So ist klar, dass die Lösung auch schmerzhafte Entscheidungen durch das Team bedingt.

Positive Anreize mit wertschätzender Kommunikation

Viele Führungskräfte legen ihren Fokus auf das, was nicht funktioniert. Kontinuierliche Verbesserung gelingt aber nur, wenn Menschen positive Anreize bekommen. Das fängt bei der Wertschätzung von erfreulichen Ergebnissen einzelner Teammitglieder an und wird in der Theorie "Appreciative Inquiry" bezeichnet: Worauf ich meine Aufmerksamkeit richte, davon bekomme ich mehr. Legen Führungskräfte den Fokus ständig auf die unzufriedenen Mitarbeitenden, die sich beschweren, so lernen die Beschäftigten, dass genau dieses Jammern Aufmerksamkeit erreicht. Konzentrieren sie sich hingegen auf positive Nachrichten und Erfolge wie etwa ein gutes Kundengespräch. So steigt der Anreiz, wieder Höchstleistungen zu erzielen.

Die Aufgaben je Führungsebene einschätzen

Für viele Führungskräfte ist eine Abgrenzung ihrer genauen Tätigkeit mit Schwierigkeiten verbunden. Welcher Aufgabenbereich gehört zu welcher Führungsebene?

  • Die operative Führung bestärkt das eigene Team, möglichst selbstorganisiert auf die Vision hinzuarbeiten. Die Führung sollte nah an den Themen sein und dem Team auf ihrem Weg Feedback geben. 
  • Für die mittleren Führungsebenen steht das bestmögliche Übersetzen der Gesamtstrategie auf den verantworteten Bereich im Fokus. Dazu gehört auch, ein Umfeld zu gestalten, in dem Mitarbeitende sich entfalten und wirken können, ohne auf jedes kleine Detail zu reagieren. 
  • Das Top-Management beschäftigt sich mit den Themen der Zukunft, mit Trends und den sich daraus ergebenden Chancen. Zudem muss klar sein: Alles an der Spitze wirkt kulturstiftend – ein Umstand, der sich wesentlich auf die großen Rahmbedingungen im Unternehmen auswirkt und dessen sich das Top-Management bewusst sein muss. Auch kann es in Krisenzeiten notwendig sein, dass die Geschäftsführung bewusst den Rahmen ändert, um das Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen.

Die wichtigste Aufgabe haben also die Führungskräfte inne: Nur wenn sie selbst Veränderungen zulassen, können die Mitarbeitenden mitziehen und die Transformation wird langfristig erfolgreich sein.

Related topics

Background information for this content

2022 | OriginalPaper | Chapter

Agil führen

Source:
Leadership und People Management

2022 | OriginalPaper | Chapter

Learning Change – Auf dem Weg zur Lernenden Organisation

Methoden, Technologien und Strategien in der Digitalen Transformation
Source:
E-Learning im digitalen Zeitalter

2020 | OriginalPaper | Chapter

Zukunft der Führung

Source:
Führen in die postagile Zukunft

2021 | OriginalPaper | Chapter

Erfolgsfaktoren der Führung

Source:
Future Leadership

Premium Partner