Erfolgreiche Universitätsverwaltung

Frontmatter

Kapitel 1. Einleitung

Zusammenfassung

Jede Universität hat eine Verwaltung bzw. verschiedene Verwaltungseinheiten. Diese stehen nie im Vordergrund und erfahren oft nicht besonders viel Wertschätzung, da sie ja nicht dem Zweck einer Universität – dem Lehren und Forschen – dienen. Vielmehr verursachen sie Kosten, sind die Ursache für komplizierte Abläufe und Auflagen, brauchen viel Raum oder gar eigene Gebäude. Kurz, die Verwaltung hält die Dozierenden und Forschenden von ihrer Arbeit ab und verbraucht Mittel, die man besser einsetzen könnte. Warum hat dann aber jede Universität dennoch eine Verwaltung? Dieser Frage gehen wir in den Beiträgen in dieser Publikation nach.

Markus Brönnimann

Kapitel 2. Wie funktioniert die Universität St.Gallen eigentlich?

Zusammenfassung

Eine Universität ist eine Expertenorganisation, die aus vielen dezentralen mit hoher Autonomie versehenen Einheiten besteht. Dennoch soll aus diesen Einzelteilen mehr entstehen als bloß deren Summe. Mit dem vorgestellten Ansatz hat man ein Modell zur Hand, das zum einen eine Landkarte anbietet, die die Zusammenhänge zwischen den Einheiten erhellt, und zum anderen zeigt, wie die Steuerung einer Universität erfolgen kann.

Markus Brönnimann

Kapitel 3. Welchen Beitrag zum Erfolg der Universität leistet die Verwaltung?

Zusammenfassung

Die Aufgaben einer Universitätsverwaltung verlangen nach Spezialisten, sodass die Bedürfnisse in den einzelnen Feldern gut bedient werden können. Jede Spezialität hat ihre „Standesregeln“ und Besonderheiten. Die Verwaltung soll aber auch als Ganzes einen Beitrag zum Erfolg leisten. Das gilt insbesondere für die Führungsmannschaft der Verwaltung. Um diesen Mehrwert erbringen zu können, wurde gemeinsam eine Erfolgslogik erarbeitet. Sie zeigt die relevanten externen Einflüsse, denen die Verwaltung ausgesetzt ist. Sie macht klar, wie der Erfolg beurteilt werden soll, und zeigt die Hebel, mit denen die Verwaltung gelenkt und entwickelt werden kann.

Markus Brönnimann

Kapitel 4. Grundsätze der Verwaltung

Zusammenfassung

Gemeinsam geteilte Werte sind ein mächtiges Instrument zur Steuerung des Verhaltens der Mitarbeitenden – und damit zur Reduktion der Komplexität in einer Organisation. Damit das richtige Verhalten resultiert, müssen die richtigen Werte und Grundhaltungen geteilt werden. Mit der Erarbeitung, der wirksamen Kommunikation und dem anhaltenden Vorleben von Grundsätzen durch die Führungskräfte können die Kultur und die Werte in einer Organisation in die gewünschte Richtung verändert werden. Die Nutzung dieses Instruments ist vor allem in Dienstleistungsorganisationen wichtig.

Markus Brönnimann

Kapitel 5. Finanzielle Führung und Managementsysteme

Zusammenfassung

In jeder Organisation erfolgt ein großer Teil der Führung über die Gewährung oder Verweigerung von Finanzen. Die finanzielle Führung darf sich aber nicht auf die finanziellen Fragen beschränken. Vielmehr muss mit den Systemen der finanziellen Führung die Lücke zwischen der Vision und dem Budget sinnvoll überbrückt werden. Dazu sind Strategien für die Funktionen und Bereiche der Universität zu formulieren, die dann Grundlage für die Mittelfristplanung sind, die schließlich im Budget münden. Mit dem Reporting wird für stufengerechtes Feedback gesorgt. So werden die Systeme und Daten der finanziellen Führung zur Grundlage für die Lenkung, Gestaltung und Entwicklung der Universität.

Markus Brönnimann, Stefan Schneider

Kapitel 6. Markenführung

Zusammenfassung

Marken haben auch für Bildungs- und Forschungsinstitutionen eine hohe Bedeutung erhalten. Sie sorgen bei allen Stakeholdern für Orientierung. Mit dem Markenkonzept „4 gewinnt“ kann die Marke wirksam geführt werden. Als Erstes ist die Markenidentität zu definieren; als Zweites ist das Markenversprechen zu kommunizieren. Im dritten, wichtigsten Schritt ist sicherzustellen, dass die Institution liefert, was sie über ihre Marke verspricht. Als Letztes ist der Erfolg zu messen.

Patrik Sonderegger, Kai Kruthoff

Kapitel 7. Personalentwicklung

Zusammenfassung

Die Verwaltung einer Universität ist ein Dienstleister. Aus diesem Grund sind das Personal und die Führungskräfte für die Qualität der Leistungserbringung eine zentrale Ressource. Mit Talent Branding kann man als Arbeitgeber zugleich nach innen (bestehende Mitarbeitende) und außen (Arbeitsmarkt) wirken. Die Ausbildung von Lernenden und die Weiterbildung der eigenen Mitarbeitenden sind ein wichtiges Instrument. Das Herzstück ist die Entwicklung der Führungskräfte, bei der gemeinsame Werte und Vorstellungen eine zentrale Rolle spielen.

Markus Brönnimann, Myriam Schmuck-Gander

Kapitel 8. Raumentwicklung

Zusammenfassung

Gebäude sind die dritte wichtige Ressource für eine Universität. Sie sind sichtbare Symbole für die Organisation. So ist der Fördererbau aus den 60er Jahren die Ikone für die Universität St.Gallen. Immobilien sind ein langfristiges Thema. Es dauert lange, bis man neue Gebäude hat, und man wird diese lange nutzen. Die Erarbeitung einer strategischen Planung für dieses Aufgabenfeld ist daher sehr wichtig. Schlüssel zum Erfolg ist eine geschickte Segmentierung der verschiedenen Bedürfnisse und Nutzungen. Schließlich stehen die Immobilien einer Universität immer im öffentlichen Raum oder sind es sogar. Damit werden Information und Kommunikation wichtig.

Markus Brönnimann, Stefan Schneider

Kapitel 9. Umgang mit Information – von der Verarbeitung zur Versorgung

Zusammenfassung

Information ist der Rohstoff, der von den Universitäten verarbeitet wird. In der Verwaltung befassen sich mit diesem Thema zwei Bereiche: die Bibliothek und die Informatik. An der Universität St.Gallen hat man sich mit der Frage befasst, wie man das Zusammenspiel dieser beiden Dienstleister und Informationsspezialisten im Sinne der Informationsversorgung verbessern könnte. Dazu wurde eine umfassende Erfolgslogik erarbeitet, die nun als Ordnungsrahmen für die weitere Entwicklung dient.

Markus Brönnimann

Kapitel 10. IT Governance

Zusammenfassung

Für Organisationen, die in erster Linie Informationen verarbeiten, ist die Informatik eine zentrale Unternehmensfunktion, die einen erheblichen Einfluss auf die Wirksamkeit und die Produktivität aller Aktivitäten hat. Zum einen ist die Informatik das Hauptwerkzeug der Verwaltung. Zum anderen hat sie im Lichte der Digitalisierung aber auch Einfluss auf die Art und Weise, wie gelehrt und geforscht wird. Wir stellen eine Systematik vor, wie in einer Universität eine wirksame Governance der IT erfolgen kann.

Christoph Baumgarten, Kai Blanke

Kapitel 11. Serviceorientierung und Dienstleistungsgedanke in der Bibliotheksorganisation

Zusammenfassung

Die Bibliothek der Universität St.Gallen erhält sowohl im Vergleich mit anderen Bibliotheken als auch bei Nutzerumfragen ein gutes Feedback. Entscheidend tragen hierzu die Serviceorientierung und der Dienstleistungsgedanke des Bibliotheksteams bei. Es wird aufgezeigt, mit welchen Maßnahmen die Bibliothek aktuellen Anforderungen wie Reformierung des Lehrbetriebs, Raumknappheit, technischem Wandel, verändertem Kompetenzbedarf des Personals begegnet und diese zu ihrem Vorteil nutzt.

Edeltraud Haas

Kapitel 12. Projektmanagement – Innovationen erfolgreich umsetzen

Zusammenfassung

Die Verwaltung einer Universität ist schwerpunktmäßig auf den Betrieb ausgerichtet. Wenn sie lebens- und entwicklungsfähig bleiben will, muss sie aber auch innovieren können. Das Werkzeug dazu ist das Projektmanagement. Es muss sicherstellen, dass nur jene Ideen aufgegriffen werden, die aus Sicht der Leitung überhaupt bearbeitet werden sollen. Dann muss gewährleistet werden, dass die einzelnen Projekte die gestellten Ziele innerhalb der Termine und der dafür freigegebenen Mittel erreichen. Engpass im Projektmanagement ist nicht das Geld, sondern eine ausreichende Projektleiterkapazität.

Roman Richiger

Kapitel 13. Können Universitäten auch Medienhäuser sein?

Zusammenfassung

Die Kommunikations- und Medienlandschaft durchlebt seit Jahren einen rasanten, tief greifenden Wandel. Davon betroffen ist auch die Kommunikationsarbeit von Hochschulen. Am Beispiel der Universität St.Gallen soll aufgezeigt werden, wie im Kampf um die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit neue, digitale Wege beschritten werden können und welche Herausforderungen mit diesem Wandel auch für die Reputation einer Institution verbunden sind.

Marius Hasenböhler-Backes

Kapitel 14. Infrastruktur Weiterbildung

Zusammenfassung

Die Universität St.Gallen betreibt ein eigenes Weiterbildungszentrum, in dem das Gros der Veranstaltungen aus diesem Bereich durchgeführt wird. Die partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen der Zentrumsleitung als Verantwortliche für die Infrastruktur und Gastronomie und den Seminarveranstaltern als Verantwortliche für die Programme und Inhalte ist der Schlüssel zum Erfolg. Der Seminarteilnehmer unterscheidet hier nicht, denn für diesen kommt das ganze Angebot „von der HSG“.

Gaby Heeb

Kapitel 15. Universitätssport – integrativer Bestandteil des Lebens auf dem Campus

Zusammenfassung

Die Leistungen des Universitätssports gehören nicht zu den Kernaufgaben der Universität. Dennoch leistet dieser Bereich einen wichtigen Beitrag zur Kultur der Universität und zum Leben auf dem Campus. Neben den Umständen, dass fitte Studierende in den Studienprogrammen besser leisten und der Unisport einen wichtigen Teil zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement beiträgt, ist der Universitätssport national und international ein wichtiger Botschafter für die Universität.

Leonz Eder, Daniel Studer

Kapitel 16. Business School Accreditation—Lessons Learned

Abstract

The accreditation of universities, be it by choice or requested by national authorities, has become an important instrument for quality development of teaching programs and research activities. University management must ensure, that accreditation promotes the objectives of the university and does not become an objective of its own. Managing the needed data and the supervision of the accreditation process are important success factors.

Peter Lindstrom

Kapitel 17. Career Services: Von „nice to have“ zu „need to have“

Zusammenfassung

Es genügt heute nicht mehr, die Studierenden an der Diplomfeier mit den besten Wünschen zu entlassen. Eine Universität muss die Schnittstelle zum Arbeitsmarkt vielmehr managen. Dazu sollen zum einen die Studierenden für den Arbeitsmarkt fit gemacht werden. Zum anderen erwarten die Unternehmen Unterstützung, damit diese den Zugang zu den Absolventen optimal gestalten können. Diese für Universitäten immer wichtiger werdenden Aufgaben sind Auftrag der Career Services. Dabei sind die folgende Faktoren zentral:

1.

Klare strategische Ausrichtung bestimmen und Mehrwert für Universität aufzeigen

 

2.

Solide Finanzierung sicherstellen, welche aus mehreren Standbeinen besteht

 

3.

Definieren von klar messbaren KPIs, welche die Ziele der Universität unterstützen

 

4.

Umfassendes Karriereberatungsangebot für Studierende anbieten

 

5.

Kompetente Ansprechpartner mit einem attraktiven Angebot für rekrutierende Unternehmen sein

 

6.

Promotionskanäle etablieren und gute Vernetzung innerhalb sowie außerhalb der Universität aufbauen

 

7.

Kompetente Mitarbeitende mit einer Passion für das Thema Career Services engagieren

 

8.

Effiziente und optisch ansprechende Karriereplattformen bereitstellen

 

Markus Kühne

Chapter 18. Rationalitäten der Universität

Zusammenfassung

Das Management einer Unternehmung hat verschiedene Rationalitäten zu beachten. Das gilt in gesteigertem Maße für das Management einer Universität und insbesondere für die Leitung einer Universitätsverwaltung. Neben der Unterstützung der Kernaufgaben Lehre und Forschung hat eine Verwaltung eine Vielzahl von oft sehr unterschiedlichen Services bereitzustellen. Zudem muss sie die politische und finanzielle Rationalität integrieren. Es wird ein Weg aufgezeigt, wie diese Aufgabe vom Management einer Universitätsverwaltung bewältigt werden kann und auch wo die Grenzen dieser Aufgabe liegen.

Kuno Schedler

Kapitel 19. Im Ad Hoc – oder die Geschichte vom chinesischen Richter

Zusammenfassung

Satire – Vortrag beim Verwaltungsessen im Hotel Bad Horn.

Albert Rutz