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2013 | Buch

Die Herausforderungen des Employer Brandings Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

Erfolgsfaktor Employer Branding

Mitarbeiter binden und die Gen Y gewinnen

herausgegeben von: Hansjörg Künzel

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

Buchreihe : Erfolgsfaktor Serie

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Hochqualifizierte und motivierte Mitarbeiter sind für jedes Unternehmen ein zentraler und zunehmend knapper Erfolgsfaktor – gerade vor dem Hintergrund des demografischen Wandels. Wichtiger denn je ist es, als Arbeitgeber bei Wunsch-Kandidaten präsent zu sein. Die Profilierung der Arbeitgebermarke (Employer Branding) muss deshalb zur Selbstverständlichkeit werden, um nicht nur heute, sondern für den Arbeitsplatz „2020plus“ fit zu sein. Dann werden erstmals fünf Generationen aufeinander treffen und zusammen arbeiten, was eine bislang nie dagewesene Herausforderung für Unternehmen jeder Branche und Größe bedeutet. Wer heute nicht damit beginnt, sich im war-for-talents interessant für High Potentials zu machen, und gleichzeitig die Beziehung zu seinen bestehenden Mitarbeitern zu stärken, wird es in der Zukunft nicht leicht haben, qualifizierte Fach- und Führungskräfte zu gewinnen, vor allem aber sie ans Unternehmen zu binden.

Revolution Y

Die Generation Y – auch Net-Generation oder Digital Natives genannt – wird nicht nur mit ihrer technischen Versiertheit und ihrer Übung im Multitasking die Arbeitswelt radikal verändern. Hinzu kommen außerdem gestiegene Ansprüche an den Arbeitsplatz. Der junge Nachwuchs konfrontiert Unternehmen mit hochgesteckten Erwartungen, was flexible Arbeitszeiten und Karriereentwicklung angeht.

Individualität, Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung sowie die Flexibilität des Arbeitgebers zählen künftig mehr als Sicherheit und Boni. Arbeit soll Spaß machen und intellektuell fordern. Die Generation Y verträgt keine Langeweile. Sie erwartet kreative Aufgaben bei entsprechender Freiheit in der Realisierung. Auch wenn sie sich von großen Unternehmensmarken angezogen fühlen, bewerten junge Talente klassische Unternehmensstrukturen träge und ineffizient. Wenn für sie die Attraktivität des Arbeitgebers nicht stimmt, ist „Job Hopping“ die Folge.

Fachautoren aus Unternehmen, Hochschulen und der Beratungsbranche sowie Vertreter der Generation Y liefern ihren praxisnahen Beitrag zu diesem Handbuch. Es dient Unternehmen, die ihr Employer Branding aufbauen, entwickeln oder optimieren wollen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
1. Die Herausforderungen des Employer Brandings
Zusammenfassung
Employer Branding ist das aktive oder passive Gestalten der Marke oder des Images eines Arbeitgebers (Wirtschaftsunternehmen, Behörde, Organisation, o. Ä.) sowohl nach innen als nach außen. Anstelle „aktiv und passiv“ könnte man auch sagen: „durch positives oder negatives Handeln, oder durch Unterlassen“; Employer Branding ist nämlich keine Aktionsoption, für die man sich entscheiden kann oder auch nicht. Employer Branding findet statt, ob man es will oder nicht, und unabhängig davon, ob man sich dessen bewusst ist. Es ist ein Gestaltungsprozess, bei dem man entscheiden kann, ob er aus der Hand genommen wird und durch andere stattfindet, oder ob man ihn selbst steuert. Dieses Kapitel stellt eine Einführung zu Employer Branding dar und gibt einen hervorragenden Überblick über die Gesamtthematik.
Stephan Radermacher
2. GenY
Kinder unserer Zeit
Zusammenfassung
Jugendforscher und Soziologen haben meiner Generation, den Geburtsjahrgängen 1980 bis 1995, das Etikett „Generation Y“ gegeben. Uns wird nachgesagt, dass wir bestehende Verhältnisse und Wertvorstellungen, die bisher als selbstverständlich galten, nicht nur hinterfragen, sondern gegebenenfalls auch infrage stellen. Nicht wenige Stimmen gehen weiter und konstatieren, wir seien „eigenschaftslos“, „unentschlossen“, „Vielleicht-Sager“, „wählerisch“ und „überfordert“. Leider überwiegen Mutmaßungen gegenüber einem konkreten Verständnis und nur wenige Autoren haben sich um einen Perspektivenwechsel bemüht. Wie reagiert man also nun als Arbeitgeber auf die Arbeitskraft Generation Y? Ich werde erläutern warum wir so sind wie wir sind, was sich im Vergleich zu Vorgängergenerationen wirklich verändert hat und vor allem, was dies für unsere Arbeitsgeber und deren Employer Branding heutzutage und in der Zukunft zu bedeuten hat.
Lilli Allihn
3. Jobwahl
Welchen Job will ich, und wenn ja, wieviele?
Zusammenfassung
Wer die Wahl hat, hat die Qual: „Wer weiß, welchen Beruf er ausüben möchte?“ Es melden sich gerade zwei Studenten im Seminar. Es sind typischerweise Lehramtsstudenten. Sie mussten sich vor dem Studium festlegen. Manche haben zwei, drei wage Ideen. Doch kaum jemand hat sich mit seinen konkreten Möglichkeiten näher beschäftigt oder arbeitet gezielt darauf hin. Dafür sind viele mit den sich bietenden Auswahlmöglichkeiten überfordert. Weil sie nicht gelernt haben, mit dieser Auswahl umzugehen, entstand ein Realisierungsdruck, eine Tendenz, möglichst viele Optionen mitzunehmen. Dasselbe trifft für die Wahl des „richtigen“ Arbeitgebers zu. Dieses Kapitel beschreibt die Mechanismen, die bei zu vielen Optionen einsetzen, und wie ein Unternehmen diesen entgegensteuern kann, um Young Potentials ihre Entscheidung zu erleichtern und davon zu überzeugen, bei ihm „anzuheuern“.
Martin Krengel, Claudia Maria Schmidt
4. Kundenfokus
Employer Branding als Erfolgsfaktor
Zusammenfassung
Viele Unternehmen sind sich nicht bewusst, dass sie bereits eine Employer Brand, also eine Arbeitgebermarke, besitzen: Ein Image auf dem Arbeitsmarkt, das aussagt, ob es sich lohnt, für dieses Unternehmen zu arbeiten oder eben nicht. Wie aber lässt sich dieses Image ermitteln? Wie kann aus diesen Erkenntnissen eine Arbeitgebermarke abgeleitet werden, die ein Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt unverwechselbar macht? Dieses Kapitel zeigt auf, dass der Entwicklungsprozess einer Employer Value Proposition (EVP) weitestgehend der Identifikation einer Unique Selling Proposition (USP) gleicht. Es beschreibt, warum die vier klassischen„Marking Ps“ (Product, Price, Place, Promotion) ideale Instrumente des Marketing-Mix für das Employer Branding sind und das allgemein anwendbare Grundgerüst der EVP-Vermarktung bilden. Abschließend wird aufgezeigt, welche Faktoren über Erfolg oder Misserfolg der EVP-Entwicklung mit entscheiden können.
Hansjörg Künzel
5. Internationales Bewerbermanagement
Chancen und Herausforderungen für deutsche Unternehmen
Zusammenfassung
Von der Stellenanforderung bis zur erfolgreichen Rekrutierung eines internationalen Mitarbeiters: Dieser Artikel zeigt auf, mit welchen Chancen und Herausforderungen deutsche Unternehmen konfrontiert sind und durch welche Methoden der Erfolg einer Rekrutierung maximiert werden kann. Der Fokus liegt speziell auf Hochschulabsolventen internationaler Herkunft und spiegelt die langjährige Erfahrung der Autoren mit ihnen wider. Erkenntnisse aus dem Praxisalltag in Unternehmen aus der Industrie und Wirtschaft vermitteln die Perspektive der Arbeitgeber. Ergänzt wird dieses Wissen durch Interviews mit einer Auswahl von Studenten aus verschiedenen Ländern. Diese Kombination unterschiedlicher Perspektiven liefert wichtige Impulse für den erfolgreichen Aufbau eines internationalen Bewerbermanagements.
Claudia Drews, Stephan Höfer
6. Die chinesische Perspektive
Was macht Arbeitgeber attraktiv in China?
Zusammenfassung
Die Herausforderung Nummer eins für deutsche Unternehmen in China ist, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Aber wie? Dieser Beitrag erklärt Hintergründe, die deutsche Unternehmer kennen sollten, wenn sie sich in China den Ruf als attraktiver Arbeitgeber erarbeiten wollen. Zum Beispiel den Arbeitsmarkt in China mit seinen Besonderheiten und Fluktuationsraten jenseits aller Maßstäbe im Vergleich zu Deutschland. Oder die kulturellen Werte der chinesischen Mitarbeiter, die bspw. wesentlich stärker kollektivistisch orientiert sind als Deutsche. Auch die Präferenzen und Kriterien chinesischer High Potentials bei der Auswahl von Arbeitgebern unterscheiden sich deutlich von denen deutscher Bewerber. Am Ende des Beitrags werden die gewonnenen Perspektiven integriert und zusammengefasst – Handlungsstrategien dargestellt.
Florian Becker, Xiaojuan Ma
7. Recruiting
Talent Relationship Management von Audi
Zusammenfassung
Dieser Beitrag stellt das Talent Relationship Management (TRM) der Audi AG vor und beschreibt, warum sich TRM über die vergangenen Jahre als probates Mittel erwiesen hat, frühzeitig mögliche Engpässe bei Spezialisten-Stellen zu erkennen und zu besetzen. Die Konsequenz: Das Unternehmen gewinnt mit dem Einsatz von TRM zur richtigen Zeit die richtigen Mitarbeiter. Sie erfahren, welche Instrumente und Programme das Unternehmen entwickelt hat, um weitere Quellen potenzieller Mitarbeiter zu erschließen und unter den Besten die richtigen Talente zu gewinnen. Aber auch unabhängig vom Marktangebot mögliche Kandidaten anzusprechen: beginnend mit der Definition von Engpasszielgruppen und der Erstellung von Talentprofilen über die Talentfindung und Wege der persönlichen Ansprache bis hin zur erfolgreichen Kontaktpflege.
Tobias Becker
8. Coaching
Keine Arbeitgebermarke ohne Persönlichkeiten
Zusammenfassung
Wer eine Führungsfunktion innehat, hat neben der Erreichung von Unternehmenszielen vorrangig eine weitere Aufgabe: Menschen in die Verfolgung dieser Ziele so zu integrieren, dass sie mit Lust und Engagement dabei sind und gleichzeitig ihr Potenzial so entwickeln, wie ihnen das ohne die Führung ihres Vorgesetzen nicht möglich wäre. Der Weg von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit geht nur über die persönliche Entwicklung: Wer sich selbst immer wieder kritisch infrage stellt und sein eigenes Handeln reflektiert, wird langfristig einen Unterschied machen zu den Führungskräften, die ihren Führungsanspruch über ihre hierarchische Position definieren – und von der anspruchsvollen GenerationY als echtes Leitbild akzeptiert.
Elke Menzel
9. Resilienz
Stehauf-Qualitäten im rauen Fahrwasser
Zusammenfassung
Manche Menschen zerbrechen daran: private oder berufliche Krisen, Stress am Arbeitsplatz, Turbulenzen in der Firma oder schwierige Lebensumstände. Anderen wiederum scheinen solche Widrigkeiten nur wenig auszumachen, im Gegenteil: Sie sehen Misserfolge und Rückschläge als Chance oder ein „notwendiges Übel“, an dem man wächst. Dasselbe gilt für Unternehmen: Krisenfähigkeit, d. h. innere Kraft und Robustheit, bringen einem Unternehmen immense Vorteile und Wettbewerbsvorsprung. Hier entsteht der Mehrwert für die Arbeitgebermarke: Ein Unternehmen, das erkennt, wo Stressoren und letztlich auch Belastungsgrenzen liegen, wird dem Erreichen solcher Grenzen durch vorausschauendes Management rechtzeitig gegensteuern, anstatt die Gesundheit und Beschäftigungsfähigkeit seiner Mitarbeiter zu gefährden. Dieser Beitrag liefert Hintergründe, Lösungsansätze und Praxisbeispiele zu einem spannenden Thema.
Alexandra Schmied
10. Work-life-competence
Strategie zur Vereinbarung von Beruf und Privatem
Zusammenfassung
Das Thema Familienfreundlichkeit hat mit Blick auf die demografische Entwicklung und den regionalen Mangel an Fachkräften an Bedeutung gewonnen und wird in den nächsten Jahren weiter in den Fokus erfolgsorientierter Unternehmen rücken. Immer mehr Unternehmen haben bereits erkannt, dass eine familienbewusste Unternehmenspolitik eine wichtige Employer Value Proposition (EVP) ist, um qualifizierte Fachkräfte für sich zu gewinnen und sie langfristig an das Unternehmen zu binden. Worauf kommt es aber dabei an? Dieser Beitrag beschreibt das von der Bertelsmann Stiftung im Rahmen eines Pilotprojektes entwickelte „work-life-competence“-Modell, das Unternehmen und Kommunen bei der Entwicklung erfolgreichen, work-life-orientierten Personalmanagements unterstützt. Denn: Wer heute damit beginnt, diese EVP als Employer Brand zu positionieren, stellt sich für die Arbeitswelt von morgen gut auf.
Astrid Laudage, Birgit Wintermann
11. Corporate Social Responsibility
Integration sozialer Verantwortung in die DNS von Unternehmen
Zusammenfassung
Corporate Social Responsibility (CSR) ist schon seit geraumer Zeit ein bekannter Begriff, der in letzten Jahren besonders viel Aufmerksamkeit erfuhr. Und so gehört nachhaltiger Konsum für die gut ausgebildete Bevölkerung mittlerweile zum guten Ton. Es ist naheliegend, dass sich dieses Bestreben nach nachhaltigem Lebensstil auch in die Arbeitswelt überträgt. Mehr und mehr Arbeitgeber betonen daher in ihren Employer-Branding-Maßnahmen die Bedeutung von Social Responsibility für ihr Unternehmen. Dieser Beitrag beschreibt, welche Rolle CSR für Employer Branding spielt und die zunehmende Bedeutung des Sozial Entrepreneurship, der Lösung von sozialen Problemen. Er stellt das Capability-Programm des Sozialunternehmens BOOKBRIDGE GmbH und Stiftung vor und dessen Umsetzung mit Teilnehmern der Unternehmen HILTI und PwC. Abschließend richtet sich der Blick auf die zukünftige Entwicklung der Corporate Social Responsibility.
Carsten Rübsaamen, Susanne Luisa Wechsler
12. Change-Kommunication
In turbulenten Zeiten Mitarbeiter binden und gewinnen
Zusammenfassung
Was hat Kommunikation mit Employer Branding zu tun? Eine ganze Menge: Denn bei Employer Branding geht es primär darum, als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Das an sich ist schon eine Herausforderung. Aber wie gelingt das gerade vor dem Hintergrund stetiger Veränderungsprozesse, die Mitarbeiter schnell verunsichern? Hier kommt die Change-Kommunikation ins Spiel. Dieser Beitrag beschreibt anhand zahlreicher Praxisbeispiele, warum Kommunikation längst nicht mehr nur ein schickes Beiwerk für große Unternehmen ist, sondern eine absolute Notwendigkeit für alle Firmen, die gut gerüstet für den Wettbewerb sein wollen. Das gilt natürlich ganz speziell im Falle eines Change-Prozesses. Wenn ein Unternehmen tief greifende Veränderungen falsch oder schlecht kommuniziert, wird es nicht nur seinen guten Ruf, sondern als Erstes auch seine besten Mitarbeiter verlieren.
Cigdem Kurar
13. Corporate Architecture
Raumkultur als Ausdruck von Employer Branding
Zusammenfassung
Mit den gesellschaftlichen und ökonomischen Veränderungen wandeln sich auch die Wertvorstellungen in der Arbeitswelt: Karriere ist nicht mehr das Nonplusultra, das Private tritt in den Vordergrund. Kunden hinterfragen bei ihrer Kaufentscheidung zunehmend Produktionsbedingungen und faire Bezahlung der Mitarbeiter. Die Folge: Das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Arbeitgeber definiert sich zunehmend über die Unternehmenskultur. Wie kann Corporate Architecture dabei unterstützen, eine Plattform gelebter Unternehmenskultur zu bieten? Dieser Beitrag beschreibt einleitend den Paradigmenwechsel der Werte in der heutigen Arbeitswelt, setzt sich anschließend mit den Folgen der Globalisierung auseinander sowie deren Auswirkungen auf die Arbeitswelt von morgen. Nach Beschreibung der Auswirkungen der vernetzten Welt auf die räumlichen Strukturen des Arbeitslebens wird gezeigt, wie die Unternehmenskultur als fester Bestandteil der Arbeitswelt implementiert werden kann.
Hendrik Müller
14. Employer Branding im Mittelstand
Strategische Umsetzung bei Wilo
Zusammenfassung
Employer Branding ist auch und gerade für mittelständische Unternehmen wichtig. Warum? Weil in der heutigen Zeit und in Zukunft die wirtschaftliche überlebensfähigkeit entscheidend davon abhängt, die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden und neue hoch spezialisierte Fachkräfte für das Unternehmen zu finden. Dieser Beitrag beschreibt den Employer Branding Prozess des nicht kapitalmarktorientierten Pumpenherstellers aus Dortmund, der 2008 seinen Anfang nahm. Er zeigt, in welchen Schritten Wilo die strategische und inhaltliche Neuausrichtung des Employer Brandings konzipiert und umgesetzt hat.
Susan Brecht, Harriet Schmucker
15. Arbeitgeberattraktivität nach innen
Die Kultur des Miteinanders bei der CAMPARI Deutschland GmbH
Zusammenfassung
Es gehört zu den aktuellen Herausforderungen an die HR-Verantwortlichen eines Unternehmens, sich mit dem Thema „Arbeitgeberattraktivität“ zu beschäftigen: Was zeichnet mein Unternehmen als Arbeitgeber aus? Wodurch unterscheidet es sich von anderen Arbeitgebern? Wie sprechen wir die richtigen Bewerber an? Und was macht einen Arbeitgeber überhaupt attraktiv? Dieser Beitrag beschreibt, wie die CAMPARI Deutschland GmbH unter Einbeziehung aller Mitarbeiter ihre Arbeitgebermarke geschaffen hat: von der Entwicklung eines fundierten, strategisch durchdachten Konzeptes über eine authentische Vermittlung, Nachhaltigkeit und Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern bis hin zur Wahl der richtigen Kanäle für die Kommunikation. Die Leser erfahren aber auch, mit welchen Maßnahmen das Unternehmen die Unterstützung, Motivation und Passion seines Teams sicherstellt.
Alexandra Busch, Anja Hartmann
16. Strahlkraft nach außen und nach innen
Die adidas Gruppe als Arbeitgebermarke
Zusammenfassung
Das Unternehmen adidas AG greift das Thema Employer Branding ganzheitlich auf und integriert verschiedene Personalthemen und seine Mitarbeiter in alle Bereiche der Unternehmenskommunikation. Ziel ist es, ein „Wunscharbeitgeber für seine potenzielle Bewerberzielgruppe zu sein. Um sich als interessanter Arbeitgeber in allen Kategorien langfristig zu positionieren, stellt es seine Unternehmenskultur, die von einer großen Leidenschaft für den Sport und einen sportlichen Lifestyle geprägt ist, proaktiv heraus. Dieser Beitrag beschreibt das Talent- und Performance-Management zur Gewinnung externer und Entwicklung interner Talente, Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und die Führungskultur des Unternehmens. Abschließend werden die Personalentwicklungsphilosophie und das Karrieremanagement vorgestellt.
Matthias Kempf
17. Differenzierung
Big Sail Adventures machen die Arbeitgebermarke PwC erlebbar
Zusammenfassung
Die spürbare Zunahme an Aktivitäten im Hochschulmarketing vieler Unternehmen erfordert außergewöhnliche Wege, um die Zielgruppe der Studierenden wirkungsvoll zu erreichen. Als Bestandteil des Employer Brandings von PwC zielen die „Big Sail Adventures“, ein mehrfach im Jahr und an unterschiedlichen Orten veranstaltetes dreitägiges zielgruppenspezifisches Segelevent, klar auf eine wettbewerbsdifferenzierende Positionierung als attraktiver Arbeitgeber ab. Dieser Beitrag beschreibt die Entstehung der „Big Sail Adventures“: beginnend mit der Ideenfindung, der ein globales Rebranding der Arbeitgeberpositionierung vorausging, über die Zielgruppenbestimmung bis hin zur Konzeption und Umsetzung. Die „Big Sail Adventures“ sind Beispiel für ein strategisch am Markenversprechen als Arbeitgeber ausgerichtetes Event, das eine hohe Aufmerksamkeit und Attraktivität bei der stark umworbenen Zielgruppe erlangt.
Niels Becker
18. Betriebliche Kinderbetreuung
Employer Branding in Reinkultur
Zusammenfassung
In diesem Beitrag begründe ich, warum es sich beim Bau einer Betriebskita um Employer Branding in seiner Reinform handelt. Einleitend lege ich den Stellenwert betrieblicher Kindertageseinrichtungen im Zusammenhang mit Employer Branding dar, ebenso die Bedarfslagen von arbeitenden Eltern und die Vorteile betrieblicher Kinderbetreuung für Unternehmen. Letzteres vor dem Hintergrund, dass Unternehmen noch nie bei der Gründung einer Betriebskita finanziell so unterstützt wurden wie heute. Es folgt eine Beschreibung der wichtigsten Rahmenbedingungen betrieblicher Kinderbetreuung, die bei der Einrichtung betrieblicher Kitas berücksichtigt werden sollten: z. B. Finanzierung, Qualitätskriterien für das Krippenangebot, pädagogische Ausrichtung und Vermarktungskonzept. Abschließend stelle ich ein von mir speziell für die betriebliche Kinderbetreuung entwickeltes Konzept vor.
Ilse Wehrmann
19. Demografiemanagement
Die Stärken der Generationen vereinigen
Zusammenfassung
Nachdem in diesem Buch einige Beiträge zum „Jungend forscht“ zu finden sind, möchte ich Sie hier mitnehmen zu einem Thema, das sich mehr mit der „Generation Herbst“, das heißt der älteren Mitarbeiter 50 +, in Unternehmen beschäftigt und trotzdem oder gerade deswegen, viel mit Employer Branding zu tun hat. Jedes Unternehmen weiß, wie wichtig – und schwierig – es ist, gutes Personal auf dem Markt zu finden, zu binden und zu motivieren. Dafür geben Unternehmen sehr viel Geld und Energie in Beratung, Methoden, Systeme, Schulungen etc. aus. Ich erläutere, warum Demografiemanagement das konstruktive Miteinander zwischen den Generationen fördert und die Unternehmenskultur langfristig positiv beeinflusst, innovativ bereichert und stärkt. Und Sie erfahren, worauf es ankommt, damit Demografiemanagement zum Wettbewerbsvorteil und zur Employer Brand wird.
Ursula Priester
Backmatter
Metadaten
Titel
Erfolgsfaktor Employer Branding
herausgegeben von
Hansjörg Künzel
Copyright-Jahr
2013
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN
978-3-642-40535-8
Print ISBN
978-3-642-40534-1
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-642-40535-8

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