Fehlzeiten wirksam reduzieren

Über „Fehlzeiten als Kostenfaktor“ ist schon viel gesagt und geschrieben worden, so daß die Ausführungen hierzu in diesem Band kurz gehalten werden.¹ In diesem Zusammenhang werden hohe Kosten genannt (ca. 90 Milliarden DM), die der deutschen Wirtschaft durch Fehlzeiten entstehen. Meistens ist die Berechnung dieser Kosten schwer nachvollziehbar. Häufig entsteht dabei der Eindruck, daß diese Zahlen als Munition für bestimmte Interessen eingesetzt werden.

In den letzten Jahren sind die Probleme und Risiken des Wirtschaftsstandortes Deutschland stärker in das öffentliche Bewußtsein gerückt. Als wesentliche Belastungen der Konkurrenzfähigkeit deutscher Produkte und Dienstleistungen werden immer wieder die hohen Lohn- und Lohnnebenkosten genannt. Desweiteren wird in der Presse häufig darauf hingewiesen, daß deutsche Mitarbeiter im Vergleich zu ihren europäischen und insbesondere zu ihren außereuropäischen Kollegen die meisten Urlaubstage beanspruchen und die höchsten Fehlzeitenquoten aufweisen.

Das Thema Fehlzeiten wird in Deutschland bereits seit längerem kontrovers diskutiert. In Zeiten eines zunehmenden globalen Konkurrenzdruckes wird insbesondere der Aspekt der Wettbewerbsfähigkeit in den Vordergrund gestellt. Die häufig geäußerte These lautet: Der im Vergleich zum Ausland hohe Krankenstand deutscher Arbeitnehmer beeinträchtigt als Kostenfaktor die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Unternehmen und somit den Industriestandort Deutschland¹.

Der Hauptort der Handlung ist nicht die Ebene des Gesetzgebers, eher noch die der Tarifvertragsparteien, aber in viel größerem Ausmaß der Betriebsparteien und des Managements. Hier jedoch sind die Potentiale bei weitem nicht ausgeschöpft. Mit eher technokratisch ausgerichteten Instrumenten lassen sich Erfolge, insbesondere Anfangserfolge erzielen. Die Hauptarbeit besteht aber in der Änderung der Unternehmenskultur. Dafür braucht man einen langen Atem. Die erzielten Ergebnisse sind dann jedoch stabil und von anhaltender Wirkung.

Krankenrückkehrgespräche als Instrument der Krankenkontrolle und Verringerung krankheitsbedingter Fehlzeiten werden schon seit langem von den Personalleitungen in den Betrieben eingesetzt. Sie sind also keine neue Erscheinung. Die Aufforderung zu einem Gespräch nach Rückkehr aus der Krankheit erfolgte bis vor einigen Jahren sporadisch und blieb auf gravierende Fälle beschränkt. Krankenrückkehrgespräche als „Maßnahme der Personalpflege“ haben in den letzten Jahren eine rasante Konjunktur erfahren. Sie wurden optimiert im Rahmen des Fehlzeitencontrollings, um betriebliche Krankenstände zu senken.

Das Arbeitsschutzsystem in Deutschland stellt einen Flickenteppich aus Gesetzen, Verordnungen, Institutionen, Richtlinien und Normen dar. Die Papierberge sind beeindruckend.

Der Verfasser gibt einen Überblick über die seit zwei Jahrzehnten bei Henkel Teroson laufenden Aktivitäten zur Fehlzeitenreduzierung und das hierbei entwickelte Rückkehrgespräch (Führungsgespräch nach beendeter Krankheit). Es ist in diesem Zusammenhang den Beteiligten im Unternehmen gelungen, den Krankenstand im Bereich der gewerblichen Mitarbeiter (Höhe 1979 bis 1981 rund 14 Prozent) zu halbieren und auf diesem reduzierten Niveau zu halten. Die dabei eingesetzten Maßnahmen werden im folgenden dargestellt.

Daß jede Krankenversicherung an niedrigen Krankenständen in den Unternehmen interessiert ist, liegt auf der Hand. Hohe Krankenstände verursachen nicht nur Krankengeldzahlungen auf Seiten der Versicherer, sondern bedingen gleichzeitig höhere Leistungsausgaben für die gesundheitliche Versorgung im Krankheitsfall.

Die Arbeitswelt der Zukunft wird in steigendem Maße von der Weiterentwicklung der Technik auf der Grundlage immer neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse geprägt. Aus arbeitsmedizinisch-ärztlicher Sicht wird das „Muskelzeitalter“ im Jahr 2000 weitgehend der Vergangenheit angehören. Dieses ging zunächst einher mit der Zunahme sowohl von Arbeitsunfällen als auch der klassischen Berufskrankheiten, was die Einführung der technischen Arbeitssicherheit und der medizinischen Prävention erforderlich machte. So ist beispielsweise im Arbeitssicherheitsgesetz aus dem Jahre 1973 festgelegt, daß Arbeitgeber Betriebsärzte und Fachkräfte für Arbeitssicherheit zu bestellen haben mit dem Ziel, berufsbedingte Erkrankungen und Unfälle möglichst zu vermeiden.

Das Phänomen der nicht betriebsnotwendigen und nicht geplanten Abwesenheit vom Arbeitsplatz wird als Fehlzeiten bezeichnet, wobei dieser generelle Begriff in Krankenstand und Absentismus sowie andere Ausfallzeiten unterteilt werden muß, um durch Differenzierung der Ursachen die effektiven Reduzierungsmaßnahmen vornehmen zu können.

Während der Durchführung des Fehlzeitenprojektes befand sich die Deutsche Telekom AG Niederlassung 2 Bremen in einer Umstrukturierung mit enormen personellen und organisatorischen Veränderungen. Hierzu gehörten u. a. der Abbau von Personal, z. B. durch vorzeitige Pensionierungen, die Abgabe von Personal an andere Niederlassungen und nicht zuletzt die Spezialisierung auf den Bereich der Geschäftskunden. Die Niederlassung ist in Zukunft verantwortlich für mittlere und große Unternehmen, die eine unterschiedliche Bandbreite von Dienstleistungen nachfragen; diese reichen von Standard-Sprachdiensten bis zu gehobenen Leistungen beispielsweise im Daten- oder Multimedia-Bereich. Die Änderungen wurden schrittweise in einem Dreiphasenplan (Telekom-Kontakt) vollzogen. Lag der Personalbestand im Dezember 1993 bei 2172 Personen, im Dezember 1994 noch bei 2028, so verringerte er sich bereits bis zum Februar 1995 auf 1935 Mitarbeiter. Mit dem Inkrafttreten der bisher letzten Phase 3 von Telekom-Kontakt am 1.11.1995 waren weitere Abgänge von etwa 600 Mitarbeitern und Zugänge von etwa 200 Mitarbeitern verbunden. Insgesamt verringerte sich die Zahl der in der Niederlassung tätigen Mitarbeiter bis Ende 1995 auf etwa 1100 Personen. Die personellen Veränderungen gingen einher mit der Verlagerung von verschiedenen Organisationseinheiten. Die tiefgreifenden personellen und organisatorischen Umstrukturierungen waren u. a. verbunden mit ständigen Umzügen verschiedener Ressorts und mit einer in allen Bereichen anzutreffenden Unsicherheit über die weitere Entwicklung, sowohl auf die Einzelperson bezogen als auch auf die Zukunft der Niederlassung.

Was in Industriebetrieben schon lange üblich ist, wird jetzt auch für Krankenhäuser relevant: Sie müssen sich wie Wirtschaftsunternehmen verhalten und auf ihre Kosten achten. Einige Krankenhäuser haben diese Zeichen der Zeit erkannt und versuchen sich den veränderten Gegebenheiten anzupassen. Hervorzuheben ist dabei das Krankenhaus Links der Weser in Bremen, in dem viele unterschiedliche Projekte initiiert wurden, um sich den veränderten Bedingungen anzupassen, effizienter zu arbeiten und damit wirtschaftlicher zu handeln.

Die Fehlzeitenquote ist kein beliebig veränderbarer Wert, wohl aber ein auf unterschiedlichste Weise beeinflußter und beeinflußbarer Faktor: Nachweislich entwickeln sich die Fehlzeiten prozyklisch zum Wirtschaftsverlauf. Zwei Drittel der Unternehmen haben Anhaltspunkte dafür, daß sich hinter den Fehlzeiten auch Mißbrauch verbirgt, wie eine Umfrage der Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände von 1991 ergab.

Eine Reduzierung der Fehlzeiten durch Schnellschußaktionen, spontane Aktivitäten und reine disziplinarische Maßnahmen ist dauerhaft nicht möglich. Die langfristige Reduzierung der Fehlzeiten erfordert ein ständiges Kümmern um das Ausmaß der Fehlzeiten. Dieses Kümmern muß vor allem durch die Vorgesetzten erfolgen. Es ist eine ihrer Führungsaufgaben. Dabei ist zu berücksichtigen, daß das „Kümmern“ zwei Inhalte hat und beide sind wichtig.