Handbuch Produktmanagement

Als Produkt wird eine im Hinblick auf eine erwartete Bedürfnisbefriedigung beim bekannten oder unbekannten Verwender von einem Anbieter gebündelte Menge von Eigenschaften verstanden, die in der Regel gegen Geld getauscht wird, um damit Ziele des Anbieters zu erreichen (Brockhoff, 1999a, S. 13). So genannte „Toolkits“, mit denen sich Nachfrager selbst Produkte zusammenstellen, werden hier nicht behandelt (Franke/Piller, 2004). Aus Sicht des Marketing ist es wichtig zu erkennen, dass Wahrnehmungen der potentiellen Käufer im Vergleich mit alternativen Mitteln der Bedürfnisbefriedigung darüber entscheiden, welche Präferenz einem Bündel von Eigenschaften zukommt.

Technologische Produkt- und Prozessinnovationen werden allgemein als ein entscheidender Schlüsselfaktor für den langfristigen Unternehmenserfolg angesehen. Durch die Verbesserung ihrer Produktions- und Fertigungstechnologien sowie durch die Entwicklung neuer Produkte und Märkte versuchen Unternehmen, ihre Wettbewerbsfähigkeit auch in Zukunft zu sichern. Neben der Tatsache, daß über die Hervorbringung von Innovationen aktiv das wettbewerbliche Umfeld beeinflußt werden kann, erzielt eine Innovation ihren positiven Erfolgsbeitrag nicht zuletzt aus dem Umstand, daß es eben nicht gerade jedem Unternehmen gelingt, eine Produkt- oder Prozeßinnovation erfolgreich umzusetzen. So zeigt Buggie, daß nur 30 von 600 Neuproduktideen zu erfolgreichen Produkteinführungen wurden (Buggie, 1982, S. 22). Lilien berichtet, daß 70 % der Aufwendungen für Neuproduktentwicklungen für gescheiterte Produkte anfallen (Lilien, 1986, S. 339). Cooper schließlich konnte im Rahmen einer großzahligen empirischen Untersuchung feststellen, daß lediglich 59,4 % der untersuchten Innovationsprojekte einen wirtschaftlichen Erfolg aufwiesen. 21,9 % der Projekte wurden bereits während der Entwicklungsphase abgebrochen und 18,7 % konnten sich nicht am Markt durchsetzen (Cooper, 1981, S. 47). Daß nichtsdestoweniger vermehrt intensive Anstrengungen unternommen werden, Produktinnovation erfolgreich am Markt zu plazieren, läßt sich nicht zuletzt auf die für einen begrenzten Zeitraum existente Monopolsituation und die Nutzung von Erfahrungskurvenvorteilen aufgrund des frühzeitigen Markteintritts zurückführen.

Über den Erfolg eines neuen Produkts entscheidet der Markt. Alle vor der Markteinführung liegenden Innovationsaktivitäten mögen noch so hervorragend durchdacht und ausgeführt worden sein - wenn die Markteintrittsstrategie ungeeignet ist, waren sie letztlich vergebens. Selbst Produkte, die den Konkurrenzangeboten in technischer Hinsicht klar überlegen sind, können scheitern, wenn die Planung ihres Markteintritts fehlerhaft ist. Dies belegt etwa das inzwischen schon wirtschaftshistorische Beispiel der Videorecorder eindrucksvoll: Philips und Grundig mussten zu Beginn der 1980er Jahre einsehen, dass ihr überlegenes Video 2000-System den Wettbewerb mit dem VHS-System von Matsushita/JVC verloren hatte, weil sie im Gegensatz zu ihrem Konkurrenten nicht von Anfang an konsequent auf die volumenstarke, weltweite Markteinführung ihres Produkts gesetzt hatten (Ohmae, 1985, S. 33).

Wissenschaftlicher Ausgangspunkt für definitorische Überlegungen in der Produktpolitik können die drei Ebenen des Produktverständnisses nach Kotler sein, der in einen substantiellen, einen erweiterten und einen generischen Produktbegriff unterscheidet (Kotler, 1972). Das substantielle Produktverständnis bezieht sich auf ein abgrenzbares, physisches Kaufobjekt und schließt substanzbezogene Dienstleistungen aus (Brockhoff, 1999, S. 14). Angesichts der zunehmenden Homogenität der Güter in Bezug auf ihre technische Produktqualität und der damit verbundenen Austauschbarkeit der Produkte in der Wahrnehmung der Konsumenten treten im Sinne des erweiterten Produktverständnisses substanzbezogene Dienstleistungen wie bspw. Entwicklungs-, Beratungs- und Koordinationsleistungen hinzu, die eine differenzierte Wahrnehmung des Produktes für den Kunden ermöglichen (Brockhoff, 1999, S. 16). Das erweiterte Produktverständnis bleibt jedoch dem physischen, materiellen Charakter von Produkten nahe (Meffert, 2000, S. 333). Die Einbeziehung von immateriellen Leistungen wie bspw. Bankdienste und Versicherungsleistungen wird erst über das generische Produktverständnis möglich, das Produkte als Eigenschafts- bzw. Leistungsbündel beschreibt, die das Unternehmen zur Erreichung seiner absatzpolitischen Ziele am Markt anbietet (Brockhoff, 1999, S. 22). Damit wird es möglich, die Dichotomie von Sach- und Dienstleistungen aufzulösen und den aktuellen Entwicklungen am Markt Rechnung tragend eine theoretische Basis für die Integration von Sach- und Dienstleistungen in einem Produkt zu finden (Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer, 1993).

Für welchen Verpackungsentwurf soll sich die Produktmanagerin des Programmbereichs Nivea Beauté entscheiden? Soll sie eine ungewöhnliche Flaschenform für die Nagellackserie auswählen? Warum ist sie bei einer eher konventionellen Flaschenform geblieben und hat das markentypische Blau in den Mittelpunkt der Verpackungsdifferenzierung gestellt? Die blaue Schlußkappe unterscheidet sich deutlich von der Farbwahl konkurrierender Produkte und sie bildet die Klammer zum Markendach, der Regalauftritt wirkt einheitlich. Und die eher konventionelle Form leitet sich aus dem mittleren Positionierungsniveau der Gesamtmarkte ab.

„Kundendienst … ist in jeder Branche eine wirksame Wettbewerbswaffe. Wer im Service führend ist, liegt im jeweiligen Industriezweig fast immer an der Spitze, sowohl durch wachsenden Absatz als auch in der Rentabilität; wer den Service vernachlässigt, landet ganz hinten“ (Davidow/Uttal, 1991, S. 15). Hinter solchen und ähnlichen Aussagen steht zunächst die Überlegung, daß Produkte in der Regel als Leistungsbündel aus mehreren Komponenten bestehen, ausgerichtet auf das Ziel, dem Kunden die von ihm gesuchte Problemlösung zu bieten (Brockhoff, 1999, S. 13). In vielen Branchen bieten Wettbewerber Sachleistungen von fast identischen technischen Eigenschaften und vergleichbarer Qualität an. Zusatznutzen bieten sie ihren Kunden durch Sekundärdienstleistungen, um sich zu differenzieren und ihr Leistungsbündel aufzuwerten. Auch zum Beziehungsmarketing industrieller Unternehmen passen Sekundärdienstleistungen als Mittel der Kundenbindung (Meyer/Blümelhuber, 1998). Zur Gestaltung von Sekundärdienstleistungen sollen hier nach einem Überblick zu Sekundärdienstleistungen Determinanten, Defizite und Ansatzpunkte zum Erfolg behandelt werden.

Bei der Untersuchung von Marken ist grundsätzlich zwischen der Interpretation einer Marke als gewerblichem Schutzrecht, als markiertem Produkt und als produktübergreifendes Konzept zu unterscheiden. Die Frage der Markenbildung soll im Folgenden ausschließlich auf Basis der letztgenannten Interpretation erfolgen. Die „Bildung“ von gewerblichen Schutzrechten und die „Bildung“ von Produkten ist dementsprechend nicht Gegenstand dieses Beitrags.

Die Marke ist in den letzten Jahren verstärkt in den Mittelpunkt des Interesses von Marketingpraktikern und -wissenschaftlern gerückt (vgl. Esch/Wicke/Rempel, 2005). Durch die wachsende Informationsflut, den hohen Kommunikationsdruck sowie den zunehmenden Wettbewerbsdruck wird es immer schwieriger, Marken in den Köpfen der Konsumenten zu positionieren. Unter den veränderten Kommunikations- und Marktbedingungen wird die Marke zu einem wichtigen Erfolgsfaktor. Sie leistet einen wesentlichen Beitrag zur Differenzierung von ansonsten vergleichbaren Produkten und Dienstleistungen. Schon Karl Marx setzte sich im ersten Band seines Werkes „Das Kapital“ mit der „

Aura des Produktes

“ auseinander. Er bemerkte, nicht zuletzt aus Erfahrungen mit dem Kaufverhalten seiner Ehefrau, dass der Gebrauchswert einer Ware zwar kein Mysterium darstellt, wohl aber der Auftritt einer Ware, bei der sich diese in ein „sinnlich übersinnliches Ding“ verwandelt (vgl. Marx, 1867; 1957).

Marken stellen für die meisten Unternehmen einen herausragenden Vermögensgegenstand dar. Laut einer Umfrage von PricewaterhouseCoopers, der GfK, Sattler und dem Markenverband (2005) unter den 100 größten deutschen Unternehmen sowie den Mitgliedern des Deutschen Markenverbands entfallen im Durchschnitt ca. zwei Drittel des Gesamtunternehmenswerts auf Marken. Nach Ansicht eines Großteils der befragten Unternehmen wird dieser Wert auch zukünftig noch weiter steigen. Eine 2003 durchgeführte Befragung von 344 Markenverantwortlichen in Deutschland kommt zu dem Ergebnis, dass der Stellenwert der Analyse und Bewertung von Marken in den nächsten fünf Jahren noch weiter zunehmen wird (Schimansky, 2004).

Märkte zählen traditionell zu den fundamentalen Erkenntnisobjekten des Marketing (Buzzell, 1999). Der besondere Stellenwert von Märkten wird jedoch nicht nur fachspezifisch begründet, sondern äußert sich allgemein auch in der vielfältigen und häufigen Begriffsverwendung. Im wissenschaftlichen wie praktischen Diskurs bezieht man sich beispielsweise auf den Weltmarkt, den Jahrmarkt, den Wiener Naschmarkt, den Arbeitsmarkt, den Getränkemarkt, oder den Biermarkt. Die Bedeutung von Märkten ist darüber hinaus noch durch Aussagen wie „ … der Markt ist zusammengebrochen“ oder „ … wir haben den falschen Markt bearbeitet“ zu erkennen. Wie die obigen Beispiele verdeutlichen, werden Märkte entweder anhand von allgemeinen physischen Merkmalen konkretisiert oder es wird auf eine nähere Begriffsexplikation überhaupt verzichtet, wobei im allgemeinen keine natürlichen Marktgrenzen existieren. Diese Situation ist jedoch sowohl aus wissenschaftlicher Sicht — das wesentliche Erkenntnisobjekt ist nicht exakt definiert — unbefriedigend als auch aus der Perspektive des Managers, der bei seinen Entscheidungen klare Vorgaben benötigt. Die Aufgabe der Marktabgrenzung ist somit von elementarer Bedeutung (Day/Shocker/Srivastava, 1979, Shocker/Stewart/Zahorik, 1990).

Die Marktsegmentierung ist ein zentraler Bestandteil der strategischen Marketingplanung und dient der Entwicklung erfolgreicher Marketingstrategien (Bruhn, 2004, S. 45; Peter et al., 1999, S. 332). Nach einer neueren repräsentativen Unternehmensbefragung gehört die Markt- bzw. Kundensegmentierung zu den zehn wichtigsten Management-Instrumenten (Leendertse, 1999). Dieses klassische Instrument des Marketing wird in Zukunft noch an Bedeutung gewinnen. Ursache dafür sind Individualisierungstendenzen in hoch entwickelten Ländern, die zu einer Pluralisierung (mehrere Lebensstile werden von einer Person gleichzeitig „gelebt“) und Fragmentarisierung (weitere Ausdifferenzierung bisher homogener Lebensstilsegmente) von Lebensstilen führen. Nach einer Analyse von Volkswagen hat sich in den letzten 10 Jahren die Anzahl der Marktsegmente verdreifacht (Clef, 1999). Größ ere homogene Marktsegmente sind deshalb immer weniger wahrscheinlich.

Im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung zählt die Potenzialanalyse zu den Instrumenten, die traditionell zum Einsatz kommen (Kreikebaum, 1999, Hinterhuber, 1996). Dabei wird unter Potenzialanalyse die Analyse der Ressourcen eines Unternehmens unter dem Gesichtspunkt ihrer Verfügbarkeit für strategische Entscheidungen verstanden. Der Begriff Potenzial bezieht sich auf die räumlichen und zeitlichen Möglichkeiten, die einer Unternehmung zur Verfügung stehen und bislang noch nicht ausgeschöpft wurden (Servatius, 1986, S. 30). Der Fokus der jeweiligen Analyse ist vor allem auf die Identifikation und Bewertung unternehmensinterner Potenziale gerichtet und erfolgt entweder funktionsbereichsbezogen, z.B. in den Aufgabenbereichen Produktion, Absatz, Personal, oder wertschöpfungsorientiert, z.B. mittels Wertkettenanalyse (Welge/Al-Laham, 2003, S. 235 ff.).

Um Produktinnovationen, also neue Produkte, zu entwickeln und am Markt anbieten zu können, müssen erst Ideen für solche Innovationen vorhanden sein, diese müssen beurteilt werden, um technische und wirtschaftliche Misserfolge zu vermeiden, und schließlich müssen sie zur Marktreife (z. B. zur Serienreife in Industrieunternehmen) entwickelt werden. Man kann die Entwicklung eines Produkts oder seiner Teile (Komponenten) in verschiedene Phasen unterteilen.

Produkte sind Bündel von subjektiv wahrgenommenen nutzenstiftenden Eigenschaften. Der Kunde kauft das Produkt, wenn ihm dieses Merkmalsbündel einen positiven Nettonutzen verspricht und es ihm gegenüber subjektiv relevant erscheinenden (im Consideration- set enthaltenen) Konkurrenzprodukten überlegen erscheint. Um dieses eigentliche Ziel einer Positionierung zu erreichen, müssen Nutzenerwartungen kommuniziert und physische Eigenschaften in wahrgenommene Produktmerkmale so übersetzt werden, dass möglichst viele Zielkunden diese Marke unter den konkurrierenden Marken bevorzugen. Mit zunehmender physischer Austauschbarkeit der Produkte steigt der Stellenwert dieser Marketingaufgabe und die Bedeutung sozio-emotionaler Positionierungsmerkmale, denn eine Marke kann unter physisch ähnlichen Produkten kaum mehr mit technischen Qualitätsmerkmalen profiliert werden.

Produkte und Dienstleistungen kann man einerseits als ganzheitliches Angebot oder als Bündel von Produkteigenschaften auffassen. Im ersteren Fall verstehen wir ein Produkt als Marke mit einem bestimmten ganzheitlichen Design und Image. Die Gestaltung einer Marke und die Messung seines Wertes sind in den Beiträgen von Esch und Sattler in diesem Handbuch ausführlich beschrieben. Will man sich konkret mit der Gestaltung von Produkten oder Dienstleistungen beschäftigen, so sollte man diese in ihre Eigenschaften dekomponieren, deren Ausprägungen man zu einer Vielzahl unterschiedlicher Produkte und Dienstleistungen bündeln kann (Brockhoff 1999, S. 13). Bei einem solchen Verständnis geht es nicht um die Entwicklung völlig neuartiger Produkte, sondern um das Auffinden neuer Kombinationen von Eigenschaftsausprägungen, die vom Markt oder einzelnen Segmenten besser nachgefragt werden als bisher verfügbare Kombinationen. Eine solche Analyse setzt zwingend voraus, dass die Eigenschaften, die eine bestimmte Produktklasse beschreiben, bereits bekannt und etabliert sind. Ein Notebook wird z.B. nach solchen Eigenschaften wie interner Speicherplatz (256 Mega RAM), Prozessorgeschwindigkeit (850 MHz), Größe der Festplatte (6,4 Gigabyte), Bildschirmgröße (17 Zoll) und Gewicht (2,5 Kilogramm) beurteilt. Dagegen steht der Preis, den man auch als eine Eigenschaft auffassen kann. In ähnlicher Weise könnte man bei einem Industriegut wie einer Flaschenabfüllanlage solche Eigenschaften wie Kapazität gemessen in Flaschen pro Minute, Anzahl verarbeitungsfähiger Flaschenformate, Kompatibilität mit vor- und nachgelagerten automatisierten Prozessen, Wartungskosten, Schulungsaufwand und Reparatur- bzw. Ersatzteilservice heranziehen. Die Vorstellung besteht nun darin, dass die Ausprägungen dieser Eigenschaften bei den Nachfragern präferenzbildend sind und damit über die erzielbare Absatzmenge entscheiden.

Die Prüfung von Produktideen und -konzepten ist ein Prozeß, der sich über alle Phasen der Entwicklung und Einführung neuer Produkte erstrecken muß. Dieser ist von hoher praktischer Relevanz, da die Entwicklung und Einführung neuer Produkte (Marktneuheiten, Produktverbesserungen oder neue Marken) einerseits mit hohen Kosten und andererseits mit extremer Unsicherheit verbunden ist. Prüfungen von Produktideen können sich auf deren technische Realisierbarkeit wie auch auf deren wirtschaftlichen Erfolg beziehen. Hier soll nur der zweite Aspekt behandelt werden, wobei wir uns insbesondere auf Konsumgüter beschränken. Die kritische Größe bei der Prüfung des wirtschaftlichen Erfolges bildet die Akzeptanz bei den Konsumenten und die daraus resultierende Absatzmenge. Ihre Schätzung bzw. Prognose erfordert i.d.R. Markforschung. Nachfolgend sollen die gebräuchlichen Prüf- und Testverfahren behandelt werden.

Die kontinuierliche Entwicklung und Einführung neuer Produkte ist für ein nachhaltiges und profitables Unternehmenswachstum unverzichtbar (Brockhoff, 1999b; Urban/Hauser, 1993). Ferner deuten empirische Befunde auf einen positiven Zusammenhang zwischen der Einführung neuer Produkte und dem Unternehmenserfolg hin (Han/Kim/Srivastava, 1998; Zhou/Yim/Tse, 2005). Gleichwohl ist zu vermerken, dass den Chancen durch neue Produkte in erheblichem Umfang Risiken gegenüberstehen. Risiken bestehen insbesondere in technischer, verwendungsbezogener, zeitlicher und finanzieller Hinsicht (Brockhoff, 1999a). Zahlreiche empirische Studien verdeutlichen, dass die Misserfolgsrate neuer Produkte relativ hoch ist (Crawford, 1987). Nach Angaben des „Wall Street Journal“ erreichten 90% der 16.000 im Jahre 1991 eingeführten Produkte nicht die mit ihnen angestrebten ökonomischen Ziele (o.V., 1992).

Nahezu allen produktpolitischen Aktivitäten liegt die Vorstellung zugrunde, dass Individuen die Evaluation und Selektion eines Produkts auf Basis klarer und eindeutiger Präferenzen vornehmen, die im Zeitverlauf stabil sind und bezüglich aller “features and functions” existieren. Die deskriptive Entscheidungsforschung zeigt hingegen, dass Präferenzen für bestimmte Produktfacetten gar nicht bestehen oder zeitlich instabil sind. Diese Erkenntnis ist für das Produktmanagement von zentraler Bedeutung, weil der Kunde bei der Produktauswahl einen Entscheidungsprozess durchläuft, in dessen Verlauf sich Präferenzen neu bilden oder bestehende Präferenzen verändern. Insofern bedarf es einer Verzahnung der deskriptiven Entscheidungstheorie mit den Aufgaben des Produktmanagements um aufzuzeigen, wie einzelne entscheidungstheoretische Effekte wirksam werden. Hieraus ergeben sich Ansatzpunkte für das Produktmanagement, um das Kaufentscheidungsverhalten der Kunden zu beeinflussen.

Im Rahmen des

aufgabenorientierten Ansatzes

(Tomczak/Reinecke, 1996) wird Leistungspflege neben Kundenakquisition, Kundenbindung und Leistungsinnovation als eine der vier Kernaufgaben des Marketing identifiziert (vgl. Abbildung 1).

Unter dem Begriff „Wettbewerbsanalyse“ wird eine Vielzahl von Techniken subsummiert, die mit dem Ziel eingesetzt werden, die grundlegende Situation eines Wettbewerbers in Relation zu seinen Hauptkonkurrenten zu erfassen. Dabei bestimmt die Untersuchungsebene im Allgemeinen die Art der eingesetzten Technik. In der strategischen Marketingplanung kommen z. B. qualitative Analysen durch Befragung von Schlüsselpersonen im Management und quantitative Analysen von Branchen oder Unternehmensdaten mit ökonometrischen Modellen zur Anwendung, die Hinweise auf Wettbewerbssituation und Wettbewerbsvorteile liefern. In der produktbezogenen operativen Marketingplanung dominieren Methoden, die auf der Basis von Konsumentenurteilen die Wettbewerbsstrukturen in Konsumgütermärkten durch Produktpositionierungen aufdecken. Die räumliche Nähe von Produkten in einer Positionierungsanalyse mit einem Wettbewerbsraum (etwa bei Anwendung einer Mehrdimensionalen Skalierung) wird im Allgemeinen als Indikator für die Intensität des Wettbewerbs interpretiert, Alleinstellung als Vorhandensein eines Wettbewerbsvorteils, sofern hinter einer Wettbewerbsposition ein tragfähiges Käufersegment steht.

Der vorliegende Beitrag befaßt sich mit den Wirkungen der Marketinginstrumente Preis, Verkaufsförderung, Werbung und Persönlicher Verkauf auf diverse abhängige Variablen, die Nachfrage entweder aggregiert für den Gesamtmarkt oder ein Marktsegment oder disaggregiert für einzelne Käufer betrachten.

Ein zentrales Anliegen von Produktherstellern besteht darin, die

Markentreue

der Kunden zu erfassen, um diese zielgerichtet beeinflussen zu können (Matthes, 1967, Bauer/Herrmann/Huber, 1994). Der Kenntnis eines Herstellers über die Determinanten des Kaufverhaltens kommt insbesondere in Zeiten zunehmender Sättigung auf vielen Märkten eine existentielle Bedeutung zu, da Strategien zur Kundenerhaltung überlebensnotwendig werden (Weinberg, 1976). Infolgedessen sind Untersuchungen zur Erfassung und Erklärung der Markentreue und seines „Pendants“ (Bauer, 1983), des Markenwechsels, seit über vier Jahrzehnten fester Bestandteil der Marketingforschung.

Kennzeichnend für die Produktmodifikation ist die auf bestimmte Eigenschaften beschränkte Veränderung bereits am Markt befindlicher Produkte. Die Modifikation umfasst sowohl die Differenzierung als auch die Variation. Während die Differenzierung Produktprogramme komplementär erweitert, substituiert die Variation mindestens ein Produkt des Produktprogramms (siehe dazu auch den Beitrag von Büschken und von Thaden in diesem Handbuch).

Die Ausgestaltung einer Produktlinie gilt als eines der zentralen Probleme des Marketing (Dobson/Kalish, 1988). Eine Produktlinie kann nach Meffert (1998, S. 449) verstanden werden als „eine Gruppe von Produkten, die aufgrund bestimmter Kriterien (Bedarfszusammenhang, produktionstechnischer Zusammenhang) in enger Beziehung zueinander stehen“. Produktlinien setzen sich somit aus Einzelprodukten zusammen und können beispielsweise PKWs mit unterschiedlicher Motorisierung/Ausstattung, Hautcremes für unterschiedliche Hauttypen oder Computer mit unterschiedlichen Prozessoren umfassen.

Märkte und Konsumenten sind in der Realität

nicht

- wie häufig in ökonomischen Modellen unterstellt -

homogen

. Insbesondere haben Konsumenten

unterschiedliche Präferenzen

. Daraus folgt, daß ein Unternehmen mit einem Durchschnittsprodukt nur einen Teil des relevanten Marktes (d.h. nur einen Teil der potentiellen Kunden) „optimal“ versorgen kann: Der Rest würde ein (etwas) anderes Produkt bevorzugen. Weiterhin sind die Präferenzen von Konsumenten über die

Zeit nicht stabil

. Will ein Unternehmen mit einem bestimmten Produkt über einen längeren Zeitraum erfolgreich sein, ergibt sich aus der Änderung von Konsumentenpräferenzen die Notwendigkeit, das Produkt anzupassen bzw. ein neues zu entwickeln. Für den Fall, daß ein

Bedürfnis weggefallen

ist, stellt sich einem Unternehmen die Aufgabe, sich mit einem neuen Produkt einen neuen Markt zu erschließen. Bereits

Ansoff

weist darauf hin, daß ein Unternehmen, das seine

relative Wettbewerbsposition halten

will, sich und damit auch seine Produktpolitik

kontinuierlich verändern

muß (Ansoff, 1957, S. 113).

Bei der Gestaltung einer marktfähigen Leistung fassen immer mehr Anbieter ihre Erzeugnisse im Hinblick auf einen möglichen Verwendungszweck zu einem Paket zusammen und verkaufen dieses zu einem Bündelpreis (vgl. v.a. Adams/Yellen 1976, S. 475 ff.; Bauer/Huber/Adam 1999, S. 2; Dichtl/Raffée/Beeskow/Köglmayer 1983, S. 173 ff.; Diller 1993, S. 271 f.; Eppen/Hanson/Martin 1991, S. 7 ff.; Herrmann/Bauer/Huber 1996, S. 164; Janiszewski/Cunha 2004, S. 534ff.; Koschat/Putsis 2002, S. 263; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1994, S. 400 ff.; Olderog/Skiera 2000, S. 137ff.; Simon 1992, S. 442).

Was wäre wohl dem Tayloristen Ford dazu eingefallen? In den 90ern lief der Audi 80 noch in zehn verschiedenen Schattierungen vom Band - sein Nachfolger, der Audi A4, schillert heute in über 60 Farben. Auch die Zahl der Modelle wächst beharrlich: Gab es in den 80ern im Wesentlichen den Audi 80 und den Audi 100, so erstreckt sich das Modellspektrum im Jahr 2006 vom Audi A3 über den A4, A6, A8 sowie den Audi TT bis hin zum Audi Q7. Dabei drängen heute allein zehn Derivate aus der 6er-Reihe in diejenige Position im Angebotsraum, die noch vor 20 Jahren ausschließlich vom Audi 100 eingenommen wurde. Mit einer regelrechten Variantenflut überschwemmte auch der Automobilhersteller BMW in den 80er Jahren den Markt. Die Zahl seiner Pkw-Varianten ist Legion: Sie stieg binnen einer Dekade um 460 Prozent - von etwas mehr als 100 auf weit über 500. Dieser automobilen Variantenvielfalt liegen heute über eine Million kundenseitig konfigurierbare Kombinationsmöglichkeiten zugrunde.

Mit dem Begriff „Versioning“ wird das Anbieten verschiedener Produktversionen zu in der Regel unterschiedlichen Preisen verstanden. Dabei umfasst die Strategie des Versioning sowohl die Aspekte der Preis- als auch die der Produktdifferenzierung. Durch das dadurch entstehende differenzierte Angebot soll den unterschiedlichen Präferenzen der Konsumenten Rechnung getragen und eine möglichst hohe Konsumentenrente abgeschöpft werden (Shapiro/Varian 1998, S. 110 und Skiera/Spann 2000, S. 543 f.). Versioning gewinnt heutzutage vor allem im Bereich des Internets im Zusammenhang mit digitalen Produkten zunehmend an Bedeutung, da sich in diesem Bereich die Umsetzung von differenzierbaren Eigenschaften einfacher verwirklichen lässt (Skiera/Spann 2000, S. 543 f.). Aber die Strategie des Versioning ist keines Wegs auf das Internet beschränkt, sondern wird auch bei nicht digitalen Produkten in herkömmlichen Märkten verbreitet eingesetzt.

Das erstmals 1966 durch J. Akao in Japan vorgestellte und 1972 in der Schiffswerft der Mitsubishi Heavy Industries Kobe angewandte Qualitätsentwicklungskonzept des Quality Function Deployment (QFD) ist erst seit Ende der siebziger Jahre unter dieser Bezeichnung bekannt (Akao, 1992, S. 13, ASI, 1989). Es dient als eine die gesamte Produktentstehung begleitende Methode der Umsetzung von Kundenanforderungen in ein Produkt sowie in die zu seiner Herstellung erforderlichen Prozesse, wobei Kundenanforderungen in alle Bereiche des Unternehmens „transportiert“ und dort verständlich gemacht werden sollen (Schöler, 1990, S. 131, Griffin, 1992, S. 173 und Eversheim et al., 1994). Obwohl die Methode nicht auf die Entwicklung technischer Konzepte für Sachgüter beschränkt ist - sie läßt sich auch auf die Umsetzung von Serviceanforderungen bzw. auf Dienstleistungen anwenden (Brown, 1990, Stauss, 1993, Gogoll, 1995, Call, 1997 und Fischer/Schiffers, 1998) - soll im folgenden die Entstehung eines industriell gefertigten Sachguts im Vordergrund stehen. In diesem Anwendungsfeld besteht die Kernaufgabe des QFD in der „Übersetzung der Sprache des Kunden in die der Technik bzw. die des Ingenieurs“ (Kamiske et al., 1994, S. 182 f.). Vor dem Hintergrund dieser Aufgabe hat das QFD in den letzten Jahren auch Eingang in die Marketing-Literatur gefunden (Griffin/Hauser, 1992, dieselben 1993, Specht/Schmelzer, 1992, Stauss, 1994, Schmidt, 1996, Call, 1997 und Herrmann, 1997, derselbe 1998).

Die Organisation der Produktinnovation ist eine komplexe, aber für den Erfolg von Produktinnovationen zentrale Aufgabe. Wir folgen hier einem weit gefassten Verständnis von Organisation, das neben klassischen formalen Strukturentscheidungen auch Gestaltungsansätze zur informalen Organisation umfasst. Um optimal Produktinnovationen organisieren zu können, bedarf es eines differenzierten betrieblichen Innovationssystems, dessen Elemente entsprechend den individuellen Bedingungen dynamisch angepasst werden. Die Organisation der Produktinnovation muss besonders den angestrebten und realisierten Innovationsgrad neuer Produkte berücksichtigen. Entsprechend entwickeln wir einen Ansatz zur Bestimmung des Neuigkeitsgrades, der sowohl dem mehrdimensionalen Charakter des Problems als auch unterschiedlicher Produktkomplexität gerecht wird. Wir nennen Unternehmen, die auf den Marktwandel reagieren „reagierende Unternehmen“, hingegen Unternehmen, die dem Marktwandel antizipierend und gestaltend mit Produktinnovationen begegnen „proaktiv innovierende Unternehmen“. In diesem Beitrag vergleichen und kontrastieren wir die organisationalen Herausforderungen in reagierenden und proaktiv innovierenden Unternehmen, um daraus Hinweise für Innovation anstrebende Unternehmen abzuleiten.

Das Produktmanagement kann einerseits als ein

System von Zielen und Aufgaben

, andererseits als

Institution

betrachtet werden. Im ersten Fall stehen die Handlungsmöglichkeiten im Mittelpunkt, die geeignet sind, Markterfolge für Unternehmensleistungen zu sichern (Kapferer, 1997, Baker/Hart, 1998, Herrmann, 1998, Koppelmann, 2001). Die Institutionalisierung betrifft hingegen die Frage, welche Aufgabenträger für diese produkt- und marktgerichteten Tätigkeiten zuständig sein sollen.

Die relative Wettbewerbsposition vieler Unternehmen in europäischen und amerikanischen Schlüsselindustrien (Automobilbau, Unterhaltungselektronik, Maschinenbau) hat sich in der Vergangenheit nachhaltig verschlechtert. Dabei ist die relative Wettbewerbsposition dadurch bestimmt, inwieweit die eigenen Leistungsangebote im Vergleich zu den Leistungsangeboten der relevanten Wettbewerber die Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppen besser, schlechter oder gleich gut befriedigen. Die relative Wettbewerbsposition wird somit durch die erreichten Wettbewerbsvorteile bestimmt. Diese liegen dann vor, wenn eine Unternehmung eine im Vergleich zum Wettbewerber überlegene Leistung anbietet, die

ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betrifft,

vom Kunden wahrgenommen wird und

von der Konkurrenz nicht kurzfristig einholbar ist (Simon, 1988, S. 4).

Dem Produktmanagement kommt im internationalen Marketing eine zentrale Bedeutung zu, da das Leistungsprogramm eines Unternehmens das Kernstück des internationalen Marketing-Mix darstellt und das übrige Marketinginstrumentarium daher an den Erfordernissen des Leistungsprogramms ausgerichtet werden muss. Das internationale Produktmanagement umfasst alle Entscheidungen, die sich auf die Entwicklung, Steuerung und organisatorische Einbindung von Marktleistungen materieller und immaterieller Natur beziehen, welche auf dem internationalen Marktplatz angeboten werden. Sämtliche Bereiche des internationalen Produktmanagement unterliegen der Grundsatzentscheidung zwischen Standardisierung und Differenzierung sowohl auf Instrumental- als auch auf Prozessebene. Wesentlicher Einflussfaktor ist hierbei die Ausgangssituation des Unternehmens, d.h. die Ziele, welche im Rahmen des internationalen Produktmanagement verfolgt werden, wie auch die Rahmenbedingungen, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist; diese bestimmen, welche Handlungsalternativen in den einzelnen Bereichen des Produktmanagement geeignet sind.

Kontrolle

ist ein informationsverarbeitender Prozess zur Ermittlung und Analyse realisierter oder erwarteter Zielabweichungen von Aktivitäten durch den Vergleich des zu kontrollierenden Wertes mit dem Vorgabewert einer Kontrollgröße (in Anlehnung an Schweitzer, 2005, S. 75, Küpper, 2005, S. 187). Als

Funktionen

der Kontrolle können

die Entscheidungsunterstützung sowie

die Verhaltensbeeinflussung

genannt werden. Für die

Entscheidungsunterstützung

sind mit der Kontrolle zum einen Informationen über die Ursachen von Zielabweichungen zur Verbesserung zukünftiger Entscheidungsprozesse und ihrer Ergebnisse zu gewinnen. Weiterhin hat sie über erwartete oder realisierte Abweichungen zur Initiierung von Anpassungsmaß nahmen während der Realisation einer Entscheidung zu informieren, um drohenden Zielabweichungen entgegenwirken zu können (Ewert/Wagenhofer, 2003, S. 348 ff.). Kontrollen zur

Verhaltensbeeinflussung

sind immer dann durchzuführen, wenn zwischen der Unternehmungsführung und dezentralen Entscheidungsträgern Zielkonflikte vorliegen und die Unternehmungsführung aufgrund von Informationsasymmetrien die von den dezentralen Entscheidungsträgern getroffenen Entscheidungen nicht beurteilen kann. Informationen über Zielabweichungen ermöglichen in dieser Situation Rückschlüsse auf das Entscheidungsverhalten dezentraler Entscheidungsträger, sie können aber auch zur Bemessung von Prämien herangezogen werden. Jede Kontrolle dient darüber hinaus auch der

Prophylaxe

, da bereits mit der Ankündigung von Kontrollen das Verhalten der Handlungsträger beeinflusst wird (Kloock, 1988, S. 427).

Auf vielen Produktmärkten sehen sich Unternehmen einer stagnierenden Nachfrage und damit einem zunehmenden Verdrängungswettbewerb sowie Konkurrenzdruck gegenüber. Eine gute Produktqualität stellt für viele Kunden in der heutigen Zeit lediglich eine Minimalanforderung dar, die häufig allein noch keine Zufriedenheit garantiert. Die Relevanz der die eigentliche Kernleistung umgebenden Zusatzleistungen für die Sicherung einer zufriedenen Kundenbasis steigt. Insbesondere Dienstleistungsaspekte wie die Auftragsabwicklung oder der Kundenservice gewinnen an Bedeutung. In einem derartigen Umfeld spielt die Erhaltung und Pflege bestehender Kundenbeziehungen eine zunehmend strategisch wichtige Rolle (Homburg/Krohmer, 2006). Zahlreiche Unternehmen investieren daher bereits beachtliche Ressourcen in die Messung sowie Steigerung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Bei vielen Anbietern hat sich Kundenzufriedenheit zum festen Bestandteil ihres Zielsystems etabliert. Zufriedene Kunden sind in der Regel auch treue Kunden und gewähren einem Unternehmen eine Vielzahl wirtschaftlicher Vorteile:

Zufriedene Kunden nehmen die Leistungen des Unternehmens häufiger sowie in größerem Umfang in Anspruch und entwickeln eine allgemeine Produkt- und Markentreue. Zudem probieren sie vielfach weitere Produkte aus dem Angebotsspektrum des Unternehmens aus (Cross-Selling). Ebenfalls verursachen treue Kunden in der Regel geringeren Aufwand in der Betreuung. Denn im allgemeinen ist es wesentlich teurer, einen neuen Kunden zu akquirieren als einen alten zu halten. Gleichermaßen entwickelt sich bei zufriedenen Kunden über die Zeit eine größere Toleranz gegenüber Fehlern des Unternehmens. Darüber hinaus ist Kundenzufriedenheit selbst dann sinnvoll, wenn der Kauf des einzelnen Kunden einmaliger Art ist beziehungsweise Käufe nur in sehr weitem zeitlichen Abstand getätigt werden. Denn zufriedene Kunden empfehlen häufig die Produkte oder das Unternehmen weiter und senken durch diese positive Mund-zu-Mund-Propaganda den Aufwand von Neuakquisitionen. Insgesamt wirkt sich Kundenzufriedenheit und Kundenbindung positiv auf die Profitabilität des Unternehmens aus (Hallowell, 1996, Reicheld/Sasser, 1991, Rust/Zahorik/Keiningham, 1995).