Human Resource Management im Umbruch

Die Entfaltung des Humanpotentials einer Organisation, die gelebte und praktizierte Führungs- und Unternehmensphilosphie sowie die Talente und Fähigkeiten der Mitarbeiter sind zu einem strategisch relevanten Schlüssel beim Aufbau einer herausragenden Marktposition geworden, da Verhaltens- und einstellungsorientiertes Know-how einen zeitlich hohen Imitationsschutz besitzt (Sattelberger, 1995a). Innerhalb dieses Kontextes gewinnt die Entwicklung der Führungskräfte entscheidend an Gewicht. Sie sind die wesentlichen Träger und Multiplikatoren von strategisch, kulturell bzw. strukturell bedingten Lern- und Veränderungsprozessen.

Die einzig legitime Begründung für die Etablierung eines Executive-Development-Kon- zeptes ist seine fundamentale Bedeutung für die und Integration mit der Unternehmensstrategie. Jede andere Begründung führt bestenfalls zur Einführung einer Reihe interessanter Trainingsprogramme, die in marginaler Beziehung zum Unternehmen stehen, oder im schlechtesten Falle zu einer Vielzahl kostspieliger Aktionen, die allenfalls irrelevante oder gar widersprüchliche Botschaften verbreiten. Es gibt nur einen Weg, den erforderlichen Einsatz an Zeit, Enthusiasmus und Ressourcen für die Entwicklung von Führungskräften zu gewährleisten: die felsenfeste Überzeugung, daß die Art der Führung (leadership) wesentlich zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen beiträgt und daß diese durch systematische Aufmerksamkeit und Hinwendung gefördert werden kann.

When surveying what has happened in executive selection from the early 1960s to the present day, one finds an interesting irony — almost a contradiction. On the one hand, a lot has been learned about the selection process. On the other hand, the selection of senior executives has not noticeably improved; it may have even deteriorated. In what follows I would like to look at three areas in which this situation is most apparent — executive search, personnel selection, and practice — and then say a few words about how I think this might be resolved.

Even relatively small organisations now use development centres to assess and enhance management competences. However, many existing centres seem costly and difficult and fail to provide all the results companies want (especially in terms of subsequent improvements in competences).

Die Thesen dieses Beitrags sind Diskussionsangebote in einer Zeit, da nicht nur die strategischen Planer und Controller, sondern mindestens genauso stark die Personalverantwortlichen an die Grenzen ihrer alten Problemlösungsmuster und Handwerkskoffer gestoßen sind. Dies gilt auch für den Verfasser selbst. Insofern sind die folgenden Ausführungen provisorische Ergebnisse eines Reflexionsprozesses trotz und gerade inmitten der Zeiten turbulenter Veränderung.

Kaum ein Begriff hat in der jüngsten Vergangenheit so schnell Eingang gefunden in die Diskussion auf den verschiedensten Managementebenen, wurde so schnell zum Gegenstand strategischer Überlegungen erklärt, wie der Begriff des Lean Management. Dies ist aus mehreren Gründen erstaunlich

Some years ago, I visited an old friend I had not seen in almost a year. It was a crisp, clear autumn afternoon, the kind of day that makes you walk a little faster and smile a little quicker. I was looking forward both to seeing him and to renewing my acquaintance with the organization in which he was vice president of marketing, a small but exciting high-technology spin-off from a large multinational corporation. The last time I had visited, this vibrant company had been just three years old. Its five hundred employees were turned on, bureaucracy was turned off, and you could feel the energy; the organization was brimming with spirit and creativity.

Eigentlich könnten die Personalentwickler doch zufrieden sein mit dem Erreichten: Nachwuchsförderung und Potentialanalysen, Management Development und strategische Bildungsplanung, Personalmarketing und Rotationsprogramme sind längst keine Fremdworte mehr. Die diversen Bemühungen zur strategieorientierten Sicherung künftiger Qualifikationen wurden in vielen Organisationen funktionale Selbstverständlichkeit. Die entsprechenden Veranstaltungen und Arbeitsformen sind jeder Führungskraft geläufig. Umfragen bestätigen immer wieder, daß das Personalwesen auch von Linienmana- gern als extrem wichtige Quelle betrieblichen Erfolges bezeichnet wird. Und dennoch wird in den internen Fachgesprächen, auf Kongressen und in Veröffentlichungen unter Personalentwicklern immer wieder eine Haltung spürbar, die ein Kollege kürzlich mit den Worten vom „konstruktiven Leiden enttäuschter Missionare“ auf den Punkt brachte. Personalentwickler erleben sich häufig als vom Management wenig gewürdigt. Sie erleben häufig, wie die Erfordernisse des Tagesgeschäftes und die Aktionen der Linie ihrer langfristigen Aufbauarbeit zuwiderlaufen und die programmatischen Bemühungen der Entwicklungsarbeit durchkreuzen. Sie werden darüber nur selten wütend, sie haben sich daran gewöhnt, daß die manifesten Organisationsziele letztlich immer Vorrang haben. Sie wissen längst, daß sie und ihre Professionalität für die Linie zwangsläufig „nur“ Instrument sein können, auch wenn es dabei „um Menschen geht“. Dieser Widerspruch ist dem gesamten Personalwesen inhärent, und er ist nicht zu lösen. In Zeiten großer Turbulenz wird er verstärkt, weil die Erfordernisse des Geschäftes und die gewünschte Nutzung personaler Ressourcen sich rasch verändern.

Scheinbar antiquierte Figuren (Gaukler, Hofnarr, Komödiant) haben überlebt und zeigen sich unter anderem Namen und neuer Verkleidung. Ich möchte untersuchen, inwiefern sie an den Fürstenhöfen unserer Tage, den Zentralen großer Unternehmen, ihr Auskommen finden. Dabei untersuche ich nur den PE-Bereich; mir ist klar, daß es Gaukler, Narren und Komödianten auch in allen anderen Funktionen gibt.

Nicht selten werden Beratungs-, Veränderungs- und Entwicklungsprozesse von Menschen, Gruppen und Organisationen sehr mühselig.

Zum Zeitpunkt der Veröffentlichung ist der Autor seit über 20 Jahren interner Personalentwickler. Sarkasmus, Boshaftigkeit und Häme, die an manchen Stellen des Beitrages aufscheint, bitte ich zu verzeihen, da dies über den Autor mindestens genausoviel sagt wie über den möglicherweise betroffenen Leser.

Personalentwicklung kann nicht separiert gesehen werden von strategiegeleiteter Unternehmensentwicklung. Personalentwicklung und Personalstrategien folgen den Unternehmensstrategien und umgekehrt mit dem Ziel integrierter Personal- und Unternehmensentwicklung, die langfristig und vorausschauend Zukunftsvorsorge und Überlebensfähigkeit für die Organisation und die sie tragenden Menschen gestaltet (Abbildung 1 in Anlehnung an Hilb, 1991, S. 75). Unternehmensentwicklung als Lernprozeß basiert auf drei essentiell wichtigen Faktoren: Kommunikation, Kohäsion und Flexibilität (Kerr/Jackofsky, 1989, S. 159ff.; Sattelberger, 1996, S. 17ff.), zu denen eine fortschrittliche Personalentwicklung Beiträge liefert.

Wer sich internationaler Kooperationspolitik verschließt, wird in vielen Industrien — wenn überhaupt — nur als Nischenanbieter überleben. Globale Märkte sind auch in der Luft- und Raumfahrtindustrie bereits seit langem eine Realität, die sich noch weiter verstärken wird. Nur so sind ausreichende Stückzahlen und entsprechende Märkte für die wirtschaftliche Realisierung von Großprogrammen zu erreichen. Eine Nation oder ein Unternehmen alleine kann — insbesondere in Europa — heute kaum die Entwicklung eines großen Passagierflugzeuges oder einer Weltraumträgerrakete finanzieren. Und häufig ermöglicht erst die internationale Partnerschaft den Zugang zu meist geschlossenen Märkten anderer Länder.

The idea that we are entering new economic order is widely shared. This paper is devoted to the examination of the emerging new economy from the point of view of people at work. Are we Europeans ready to meet the challenge? What skills and competencies are needed? What shall be done to acquire them? How should management education adjust?