Industriearbeit Heute

Erst 20 Jahre ist es her, daß in Deutschland die ersten Industrieroboter eingesetzt wurden, im Sindelfinger Automobilwerk der Daimler-Benz AG. Der Autor erinnert sich an die Aussage eines Produktionsvorstandes, der eine weitgehende Substitution der menschlichen Arbeitskraft ausmalte: „Die Anmeldung eines gesteigerten Bedarfes an Arbeitskraft wird zukünftig nicht mehr an die Personalabteilung gerichtet sein, sondern an ein Betriebsmittellager, welches die benötigte Kapazität in Form von Robotern zur Verfügung stellt.“ Wie wir heute wissen, hat man sich seinerzeit von technischen Extrapolationen täuschen lassen. War und ist es deshalb aber ein Fehler, an die Möglichkeiten dieser Technologie zu glauben und bis heute und auch zukünftig intensiv daran zu arbeiten? Natürlich nicht. Ohne den Roboter in all seinen inzwischen entwickelten Ausprägungen wäre z.B. eine konkurrenzfähige Automobilproduktion in Deutschland seit langem nicht mehr denkbar.

Absatzgesteuerte Produktion, synchrone Produktentwicklung und Total Quality Management stehen nicht im Widerspruch sondern führen in ihrer Synthese zur schlanken Produktion und Organisation. Schlank kann nur werden, der bereit ist Ballast abzuwerfen und durch vorbehaltloses Vertrauen die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter reaktiviert. In dieser veränderten Unternehmenskultur erhält auch die Qualitätssicherung eine völlig neue Ausrichtung. Sie verlegt ihre Hauptaufgabe von den selektiven zu den präventiven QS-Massnahmen und verlagert ihren Schwerpunkt vom operativen in den strategischen Bereich. Dieser unternehmerische Wertewandel wurde bei METTLER-TOLEDO in Albstadt in mehreren Schritten verwirklicht.

Ziel ist, Ihnen anhand dieses Beispiels aus der Praxis Möglichkeiten aufzuzeigen, wie man den Weg in Richtung Lean Production einschlagen kann. Mein Ziel ist auch, Ihnen zu vermitteln, daß jeder je nach Struktur seinen Weg „finden“ muß der jedoch zuerst im Kopf als Überzeugung vorgezeichnet sein muß.

Die Firma Seppelfricke mit Sitz in Gelsenkirchen fertigt in der Sparte Heiz- und Küchentechnik mit ca. 800 Mitarbeitern Gas- und Elektrogroßgeräte für den Haushaltsbedarf. Das Produktsortiment besteht aus Gasraumheizgeräten, Elektrostand-, Elektroeinbau und Gasherde.

Verkürzungen der Durchlaufzeiten, Flexibilität und Senkung der Fertigungskosten sind wichtige strategische Ziele für ein Produktionskonzept der Zukunft.

Folgender Vortrag zur Personalpolitik stellt im ersten Teil die Vorgehensweise eines Unternehmens dar, sich dem raschen Wandel seiner selbst und seiner Umwelt anzupassen. Vor dieser Schwierigkeit stehen heutzutage alle Unternehmen. Die Defizite zur Erhöhung der Anpassungs- und Lernfähigkeit der Menschen und Organisationen sind von allgemeiner Natur. Über diese Defizite wird im zweiten Teil gesprochen, um dann zum Schluß einen konkreten Vorschlag zu unterbreiten.

Neuartige Führungs- und Organisationskonzepte wie die fraktale Fabrik erfordern eine Neuausrichtung der betriebswirtschaftlichen Steuerungssysteme. Veränderte personelle und informationelle Strukturen beeinflussen die Art und Menge der wirtschaftlichen Steuerungsinformationen. Die Rolle des Controllers als Navigator wandelt sich somit einerseits selbst, andererseits fördert und unterstützt der Controller den Wandel.

Das Informationsbedürfnis über wirtschaftliche Sachverhalte war bisher allein durch das Management definiert. Entsprechend wurden durch diese Anforderungen auch die Datenkategorien und Dateninhalte bestimmt. Diese leiteten sich aus stark verdichteten, monetären Größen ab, die das gesamte Unternehmen darstellten.

Hieraus ergeben sich mehrere Probleme für die Steuerung dezentraler Einheiten:

Insgesamt ergaben sich damit äußerst komplexe und starre Strukturen, die zwangsläufig jede Adaption an den stetigen und permanenten Wandel verhindern. Die Dimensionen der Wirtschaftlichkeit wurden auf eine fast ausschließliche Betrachtung der Kosten beschränkt. Zeit- und Qualitätsaspekte fehlen.

Mit der Entwicklung zur fraktalen Fabrik ergeben sich folgende Veränderungen, die schwerpunktmäßig die Neuausrichtung des Controlling bedingen:

Diese Merkmale der fraktalen Fabrik sowie die oben genannten Mängel traditioneller Organisationskonzepte und -strukturen bedingen drei zentrale Anforderungen an eine neuartige und den Fraktalen gerecht werdende Steuerungskonzeption:

Folgende Instrumente des Controlling sind dabei einzusetzen:

Aus diesen Ansätzen ergibt sich eine neue Instrumententafel des Controllers Auch sind für die Konzeption des Controlling neue „Spielregeln“ zu formulieren.

Unternehmen sehen sich in zunehmendem Ausmaß turbulenten Veränderungen ihrer Umwelt ausgesetzt und alle Anzeichen deuten darauf hin, daß diese Turbulenzen in den kommenden Jahren eher zu- als abnehmen werden. Informations- und Kommunikationssystemen wird eine wesentliche Rolle bei der Bewältigung der Komplexität der Unternehmensumwelt zugeschrieben. Obwohl Unternehmen in den letzten Jahren beachtliche Summen in die Hard- und Software neuer Informations- und Kommunikationssysteme investiert haben, ergibt sich kein eindeutiger Beleg dafür, daß die neuen Technologien die Produktivität beziehungsweise die Rentabilität entscheidend anheben konnten.

Die Markt- und Wettbewerbssituation vieler deutscher Unternehmen ist geprägt von

Die Bedingungen, unter denen die Unternehmen heute auf den Märkten tätig sind, haben sich noch nie so nachhaltig und in so vielen Dimensionen gleichzeitig verändert, wie es in den letzten Jahren der Fall war. Die ständig zunehmende Komplexität der Unternehmensumwelt wirkt sich zwangsläufig auf die Unternehmensabläufe aus und läßt diese immer beziehungsreicher und unübersichtlicher werden. Die Auseinandersetzung um die Beherrschbarkeit dieser Komplexität hat die Frage nach der geeignetesten Organisationsstruktur zu einem wesentlichen Diskussionsgegenstand in der Wirtschaft und Wissenschaft werden lassen — zumal auch die in der Praxis dominierenden hierarchischen und tayloristischen Organisationsleitbilder heute an ihre Grenzen zu stoßen scheinen. Zentralisierung, Spezialisierung und Bürokratie haben in den Unternehmen nicht nur zu Unübersichtlichkeit und Schwerfälligkeit geführt, sondern auch zu einer weitestgehenden Inflexibilität der Geschäftsabläufe. Die derzeitigen Anforderungen des Marktes und des Wettbewerbs können unter solchen Voraussetzungen jedoch schwer bewältigt werden. Ziel muß deshalb sein, das Dogma festgefügter, unbeweglicher, zentralistischer Organisationskonzepte zu brechen. Die heute benötigte Flexibilität — im Sinne von Anpassungsfähigkeit an sich wechselnde Bedingungen — kann nur durch dezentrale, dynamische Organisationsstrukturen gewährleistet werden.

In einem determistischen System bestimmt ein Subjekt genau die Art und Weise der nachgeordneten Objekte, die ihrerseits wiederum als Subjekte genaue Arten und Weisen weiterer Objekte festlegen. Solange die Ausgangsgrößen also genau festliegen, kann ganz im Sinne von Laplace die Auswirkung im voraus genau festgelegt werden. Auch in einer Fabrik oder in einem Unternehmen funktioniert dieses deterministische System zufriedenstellend, aber eben nur so lange die Ausgangsgrößen genau bestimmt sind. Die Erfahrung lehrt, daß bereits bei geringer Veränderung der Ausgangsgröße das Objekt sich in mehr oder weniger starkem Ausmaß von dem gewünschten Zustand entfernt, worauf das Subjekt durch Gegensteuern reagiert. Bei einigen ungewünscht reagierenden Objekten werden dann mehrere gleichzeitige Korrekturmaßnahmen des Subjekte:, erforderlich, was in aller Regel zu dem häufig in den Betrieben zu beobachtenden Chaos führt. Die Firmen und Unternehmen brechen nur deshalb nicht schlagartig zusammen, weil die Mitarbeiter nach dem Motto „Die da oben haben sowieso keine Ahnung.“ sich selbst organisieren und ihren eigenen Bereich nach eigener Maßgabe weiter betreiben, in der Summe aller Bereiche somit das ganze Unternehmen.