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2010 | Buch

IT-Management im Kontext des Strategie-Struktur-Zusammenhangs Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

Innovatives IT-Management

Management von IT und IT-gestütztes Management

herausgegeben von: Frank Keuper, Marc Schomann, Klaus Zimmermann

Verlag: Gabler

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

In der IT-Organisation geht es um die zuverlässige, zeit-, kosten- und qualitätsoptimale Bereitstellung geschäftsprozessunterstützender IT-Dienstleistungen. Renommierte Wissenschaftler, erfahrene Unternehmensberater und Führungskräfte diskutieren die Strategien, Instrumente, Konzepte und Organisationsansätze für das IT-Management von morgen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

IT-Management und Strategie

Frontmatter
IT-Management im Kontext des Strategie-Struktur-Zusammenhangs
Zusammenfassung
Die praxisinduzierte strategische IT-Diskussion ist von der Denkweise geprägt, dass mithilfe des IT-Managements strategische Wettbewerbsvorteile generiert werden können. Zum Teil wird sogar davon gesprochen, dass IT-Management per se ein strategischer Wettbewerbsvorteil sei. Ein erstes Dilemma wird deutlich. Wenn IT-Management strategische Wettbewerbsvorteile generieren kann, kann es nicht gleichzeitig strategischer Wettbewerbsvorteil sein. Zudem wird diese Diskussion häufig im Kontext einer Market-based-View-orientierten Unternehmensführung geführt. Damit aber entsteht ein zweites Dilemma. Wenn die IT-Diskussion im Kontext des Market-based View erfolgt, dann kann IT-Management nur reaktiv die vordefinierte wettbewerbsstrategische Positionierung im Markt umsetzen und unterstützen und nicht gleichzeitig aktiv neue strategische Wettbewerbsvorteile generieren.
Frank Keuper
The Transition Management of IT Services – A Pragmatic Approach
Abstract
“Nil sine magno vita labore dedit mortalibus” – Life grant nothing to us mortals without hard work. Even though H orace, the outstanding Latin poet and satirist under the emperor A ugustus, did not have business relationships in mind when he wrote this famous line; though, the successful co-operations between companies are based on trusting interaction of individuals, which requires patience and enormous efforts on both sides. This is particularly true during initiation of an outsourcing deal and the transition, resources, assets and contracts.
Carsten Von Glahn
Strategisches IT-Management – Vom Kostenfaktor zum Werttreiber
Zusammenfassung
Unternehmen fast aller Branchen sind zunehmend auf ihre Informationstechnologie (IT) angewiesen, um nachhaltig ihre Wettbewerbsvorteile zu sichern und auszubauen. Die IT im Unternehmen ist von strategischer Bedeutung, weil sie nicht mehr nur Büroroutinen und Geschäftsprozesse automatisiert, sondern zunehmend umsatzrelevanter Bestandteil von Geschäftsmodellen und Produkten ist. Der „intelligente“ Einsatz von IT hilft heute Unternehmen, ihre Prozesskosten zu senken, die Qualität der Prozesse zu verbessern sowie den Unternehmensumsatz zu sichern und zu steigern. Somit ist die IT bereits heute Werttreiber in manchen Unternehmen, indem sie die Profitabilität des Unternehmens erhöht.
Marcus Eul, Holger Röder, Edgar Simons
Der operative IT-Strategie-Ansatz
Zusammenfassung
Viele Organisationen steigern zunehmend ihre Investitionen im IT-Bereich, der längst nicht mehr nur die Aufgabe eines reinen IT-Lieferanten erfüllen, sondern einen messbaren Beitrag zur Wertschöpfungskette und damit zur Lösung der geschäftlichen Herausforderungen des Unternehmens leisten soll. Hierbei obliegt es dem IT-Bereich, insbesondere unter Berücksichtigung der strategischen Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit, bedarfsadäquate und stabil zur Verfügung gestellte IT-Services für dessen (interne) Kunden zu erbringen. So formuliert Tiemeyer sehr treffend: „IT-Anforderungen zu spezifizieren und zu managen, ist eine Herausforderung, deren Optimierung sich die IT-Abteilung einer jeden Organisation stellen muss. Erst eine Optimierung ermöglicht der IT zufriedene (interne) Kunden und die Erbringung qualitativ hochwertiger Produkte und leistungsfähiger IT-Services.“
Robert Grimm
Neuausrichtung des strategischen IT-Managements in der Finanzdienstleistungsbranche
Zusammenfassung
Das Management von Kosten, Risiken und Prozessen ist in den vergangenen Jahren zur Kerndisziplin im Finanzdienstleistungsbereich (kurz FDL) geworden. Erfreulich fallende Cost-Income-Ratios der Institute und die enormen Aufwände, die zur optimalen Asset Allocation und zur Steuerung der Risiken investiert wurden, zeigen, wie notwendig es war, eine kritische Sicht auf den Status Quo im Nachgang zum Internet- Hype zu entwickeln und Ordnung in das entstandene Durcheinander zu bringen.
Andreas Schick
Chancen und Grenzen der Industrialisierung von IT-Services
Zusammenfassung
„Die Industrialisierung ist tot. Es lebe die IT-Industrialisierung!“ Der Begriff der Industrialisierung steht gemeinhin für den fundamentalen Wandel von der Agrar- hin zur Industriegesellschaft, d. h. vom primären zum sekundären Sektor. Vielfach wird in diesem Zusammenhang auch von der industriellen Revolution gesprochen. Seit 1970 allerdings nimmt die volkswirtschaftliche Bedeutung des industriellen Sektors zu Gunsten des Dienstleistungssektors (tertiärer Sektor) ab. Als Nachweise hierfür sollen einerseits die Entwicklung der Erwerbstätigenzahlen sowie andererseits die Veränderung der Bruttowertschöpfung herangezogen werden: Im Jahr 2005 waren 72 % der Erwerbstätigen im tertiären Sektor tätig, was einen Anstieg gegenüber dem Jahr 1991 von 13 % bedeutet. Im gleichen Zeitraum stieg der Beitrag des tertiären Sektors zur Bruttowertschöpfung Deutschlands von 62 % auf nahezu 70 % an. Hieraus ließe sich folgern, dass die Industrie- durch die Dienstleistungsgesellschaft fast vollständig abgelöst wird, der Prozess der Industrialisierung somit beendet und die Prinzipien der Industrialisierung nicht mehr in dem Maße relevant wären.
Stefan Röder, Marc Schomann
Dienstleistersteuerung bei IT-Outsourcing-Vorhaben von Kreditinstituten
Zusammenfassung
Laut Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) sind mit Ausnahme der Wahrnehmung der Verantwortung der Geschäftsleitung und deren Leitungsaufgaben grundsätzlich alle Aktivitäten und Prozesse eines Kreditinstitutes auslagerbar, solange dadurch die Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsorganisation nicht beeinträchtigt wird.
Christian Wolff, Klaus Zimmermann

IT-Management und dessen Werkzeuge

Frontmatter
Übergreifendes IT-Projekt-Controlling durch den Einsatz einer integrierten IT-Lösung
Zusammenfassung
Einer der entscheidenden Faktoren für die Einführung einer Software-Lösung ist ein durchgängiges Projekt-Controlling, das sowohl in den verschiedenen Phasen das Controlling der einzelnen Aufgaben ermöglicht, als auch übergreifend die erforderlichen Kennzahlen ermittelt. Für ein solches Szenario zur Einführung von Standardsoftware in einem komplexen Projektumfeld wird in diesem Artikel ein integriertes prozessorientiertes Controlling als Best-Practice-Ansatz skizziert.
Marcus Clemente, Harold-Clement Mayer
SOA – Welcome to the real World
Zusammenfassung
Wer heute den Begriff „SOA“ googelt, erhält über 36 Millionen Treffer. Das zeugt von einer stürmischen und breiten Diskussion, wobei es nur wenig Erfahrungswerte auf der Anwenderseite gibt. Noch ist SOA ein Versprechen und das Versprechen lautet: „Komplexitätsreduktion“ – und wer könnte diese heute nicht brauchen?
Ute Beck, Tina Gison-Höfling
Projektmanagement in einer serviceorientierten IT-Anwendungsentwicklungsorganisation
Zusammenfassung
Die Organisation einer IT-Anwendungsentwicklung in Services ist der Versuch die einzelnen Phasen der Softwareerstellung – generisch sind dies ‚Design‘, ‚Build‘ und ‚Run‘ – prozessual zu ordnen und durch f‘r die jeweilige Aufgabe spezialisierte Erbringungseinheiten (= Services) abzubilden. Einzelne Services sollen sich in einem derartigen Umfeld auf bestimmte Aufgabenfelder der Erstellungskette fokussieren und in ihrer jeweiligen Disziplin professionalisieren, d. h. konkurrenzfähiges Know-how zu vergleichbaren Anbietern auf dem externen IT-Dienstleitungsmarkt aufbauen. Dies steht im Gegensatz zu klassischen Organisationsformen von „In-House“-IT-Softwareentwicklungsabteilungen, in denen einzelne Einheiten sich bevorzugt an den einzelnen Produkten ausrichteten.
Bernhard Gilfert
SLA-Management zur strategischen Steuerung von Outsourcing-Partnern
Zusammenfassung
Der Hype um IT-Outsourcing und Offshore-Modelle hat in den vergangenen Jahren deutlich nachgelassen, viele Projekte und Initiativen sind gescheitert. Die Liste der Negativbeispiele ist lang, sodass trotz vermeidlicher Kostenvorteile Unternehmen insbesondere in Deutschland IT-Dienstleistungen weniger nachfragen. Dieses schlechte Image beruht auf zwei Säulen: Einerseits konnten Analysen darlegen, dass sich die meisten Business-Cases mit zunächst abgeschätzten erheblichen Einsparpotenzialen nicht realisiert werden konnten. Anderseits konnten die in Deutschland tätigen IT-Dienstleister als Outsourcing-Nehmer, die überwiegend mittelständisch geprägt sind, bisher nicht erfolgreich mittels Near- und Offshore-Aktivitäten ein zu den unternehmensinternen IT-Bereichen wettbewerbsfähiges Angebot etablieren.
Ulrich Schäfermeier

IT-Management und Innovationsmanagement

Frontmatter
Einführung eines globalen Delivery-Netzwerks
Zusammenfassung
Viele Jahre lang wurden IT-Dienstleistungen durch Delivery-Einheiten im jeweiligen Land oder sogar direkt von einer Vor-Ort-Mannschaft beim Kunden geliefert. In den letzten Jahren nutzten zwar immer mehr Firmen Offshore-Standorte, um ihren Kunden Leistungen zu geringeren Preisen liefern zu können. Dennoch bestand die Hauptaufgabe der lokalen Delivery- Einheiten, in der Betreuung dieser Offshore-Leistungen. Die Analysten von F orrester nennen diese Vorgehensweise das „Punkt-zu-Punkt“-Offshore-Modell.
Christian Oecking, Thomas Westerhoff
Innovationsmanagement als elementarer Bestandteil des IT-Managements
Zusammenfassung
In der heutigen Geschäftswelt ist Innovation mit Technologie untrennbar verbunden. Einzelne Personen haben dem Industrieunternehmen oft sogar die Fähigkeit voraus, neue Informationsund Kommunikationstechnologien viel gezielter nutzen zu können – und so mit minimaler Unterstützung erheblichen Mehrwert für das Unternehmen generieren zu können. Diese sich rasch verändernde Beziehung zwischen Business und Technologie eröffnet für CIOs und die IT-Funktion die einzigartige Möglichkeit, einen größeren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten als jemals zuvor.
Rainer Berbner, Jochen Bechtold
Innovation-driven IT enablement – At the forefront of business value creation through IT
Abstract
It is a common phenomenon, and widely acknowledged, that business and IT counterparts within enterprises have different perceptions of managing and delivering business value through IT.
Thomas H. Hofbauer, Marc Wennmann

IT-Management und Controlling

Frontmatter
Post Merger – Die Herausforderungen bei der Zusammenführung unterschiedlicher Controlling-Prozesse und Controlling-Systeme
Zusammenfassung
Am 7. Oktober 2007 gibt SAP die Übernahme von Business Objects S.A. als führendem Business- Intelligence-Anbieter bekannt. Der juristische Abschluss der freundlichen Übernahme von Business Objects durch SAP findet bereits vier Monate später am 18. Februar 2008 statt.
Marcell Vollmer, Martin Sacher, Stefan Röder
Telemedizin-Controlling – Aufgaben, Instrumente und Vorgehen
Zusammenfassung
Die Nutzer von Telemedizin-Systemen, wie zum Beispiel Krankenhäuser, Rehabilitationskliniken oder Arztpraxen bedürfen Informationen über die Wirtschaftlichkeit ihrer Telemedizin- Anwendungen. Die Gründe und Rahmenbedingungen, unter denen die betreffenden Anwender von Telemedizin-Systemen nach Möglichkeit unter wirtschaftlich optimalen Gesichtspunkten zu agieren haben, sind vielfältig. Ein Telemedizin-Controlling, so die hier vertretene These, hilft dabei optimal, die effizienzsteigernden Aspekte der Telemedizin-Anwendungen mit den ökonomischen Rahmenbedingungen der Einrichtungen zu verknüpfen.
Heiko Burchert
Backmatter
Metadaten
Titel
Innovatives IT-Management
herausgegeben von
Frank Keuper
Marc Schomann
Klaus Zimmermann
Copyright-Jahr
2010
Verlag
Gabler
Electronic ISBN
978-3-8349-8803-4
Print ISBN
978-3-8349-1597-9
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8803-4

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