10. Kapitel II – Leadership und Management

Gewollte bzw. gewünschte Kontrolle, die von Stakeholdern (wie beispielsweise Aktionäre und Aufsichtsräte) und der Gesellschaft erwartet wird.

In diesem Rahmen wird angenommen, dass der Beobachter und der Regulierer ein und dieselbe Person ist (vgl. Abb. 10.1). Diese Betrachtungsweise stellt eine Ausnahme für Management dar und soll deshalb nicht generalisiert werden. Management als Führungsform soll zudem vielmehr als Aufgabe und nicht personifiziert betrachtet werden. Der Manager kann nur das regulieren, was er zuvor als System – bestimmt durch sein „Sichtfeld“ – definiert hat. Dabei ist zu beachten, dass nicht nur die direkte Raumwahrnehmung in Betracht gezogen wird, sondern, dass der Manager auch ein System beispielsweise über Kennzahlen steuern bzw. kontrollieren kann. Die Steuergrößen sollten dabei zumindest die Qualität der selbstbeobachtbaren Größen haben (Steckelberg 2017a).

In dem gegebenen Fall kann die „Maschine“ mit dem „Ganzen“ gleichgesetzt werden.

Darunter werden im Allgemeinen unterschiedliche Zustände verstanden.

„The simplest optimal regulator R of a system S produces behaviors from R = {\(r_{1}\), \(r_{2}\),…, \(r_{{|{\text{R}}|}}\)} which are related to the behaviors in S = {\(s_{1}\), \(s_{2}\),…, \(s_{{|{\text{S}}|}}\)} by a mapping h: S → R.“ (Scholten 2010).

Das heißt erfolgreiche Umsetzung der zuvor festgelegten organisationalen Bestimmung. Kreativität spielt aber offensichtlich auch eine entscheidende Rolle für die Findung der organisationalen Bestimmung.

Mit dem Zweck, wieder Kontrolle über das System zu gewinnen.

Steckelberg (2017a) meidet an dieser Stelle den Begriff „Aufgabe(n)“, damit keine Verwechslung mit der Problemklassifizierung in Aufgaben bzw. Routineaufgaben und Probleme bzw. kreative Probleme entstehen kann (Steckelberg 2017a).

Unter Sinnhaftigkeit ist gemeint, dass die Handlungen bei keiner der beiden Führungsformen willkürlich (bzw. eigensinnig) vollzogen werden. Vor bzw. Bei jeder Handlungssituation sollte deshalb (reflektiert) abgewogen werden, welche Folgen Handlungen bzw. Handlungsentscheidungen haben (s. Abschn. 10.7).

Die zu berücksichtigenden Faktoren sind zahlreich und das Konstrukt ist komplex. Verschiedenste Motive spielen bei der Definition der organisationalen Bestimmung eine Rolle, wie z. B. Wirtschaftlichkeit, Gewinnorientierung vs. Nicht-Gewinnorientierung, Leidenschaft, ethische, moralische oder humanistische Motive, Szenarien der zukünftigen Entwicklungen, etc. (vgl. Steckelberg 2017a; vgl. auch Abschn. 10.8).

Z.B. könnte der Sklavenhalter die ehemaligen Sklaven als „normale“ Arbeitnehmer anstellen und sie gerecht entlohnen bzw. versorgen, um das Fortbestehen des Unternehmens auch in den Umbruchzeiten zwischen der Sklaverei und dem Industriealter zu ermöglichen.

Orchestrieren bezeichnet die Verpflichtung von Leadership, das System mit der Umgebung bzw. der Situation in Einklang zu bringen (vgl. hierzu Abschn. 10.10). Hierbei ist die Tätigkeit an sich gemeint, die genannten Elemente miteinander in Balance zu bringen. Aus diesem Grund kann auch nicht von einer Ausprägung des Erhöhens des Verständnisses des Ganzen gesprochen werden. Das Erhöhen des Verständnisses des Ganzen ist aber Voraussetzung für ein erfolgreiches Orchestrieren des Systems (vgl. Steckelberg 2017 a).

Research und Development.

Im Sinne von: im Einklang bzw. in Balance mit etwas.

Steckelberg (2017a) verwendet den Begriff des Verhaltens („behavior“) an dieser Stelle als Verallgemeinerungsbegriff und bezieht sich dabei auf das Fachgebiet „Organizational Behavior“: „the study of human behavior in organizational settings, the interface between human behavior and the organization, and the organization itself“. (Moorhead und Griffin 1995).

Die dazugehörigen Möglichkeiten, Mechanismen und Methoden sollen im Kapitel III verdeutlicht werden.

Mehrere Formen sind vorstellbar, z. B. durch unterschiedlich gestaltbare Datenerhebungen, Diskussionsrunden oder direkte Beteiligung der Mitarbeiter an der Ausarbeitung von den deklarierten organisationalen Werten und Überzeugungen.