Komplexitätsreduktion im Entscheidungsprozeß: Notwendigkeit, Grundformen und offene Probleme

Da die menschliche Fähigkeit, Informationen aufzunehmen, zu speichern und (logisch) konsistent zu verarbeiten, begrenzt ist, stellt sich praktisch bei jedem Entscheidungsprozeß das Problem, die Kalkülüberlegungen zu vereinfachen. Die Problematik der Komplexitätsreduktion ist auch für die Organisationstheorie von grundlegender Bedeutung (vgl. auch Kapitel XIII): 1.Aufgrund ihrer begrenzten Fähigkeit, Informationen aufzunehmen, zu verarbeiten und in Form von Weisungen an die nachgeordneten Mitarbeiter zu übermitteln, ist die Unternehmensleitung insbesondere in größeren Unternehmungen mit variablen und unstrukturierten Aufgaben nicht in der Lage, alle maßgeblichen Entscheidungen (in befriedigender Weise) selbst zu treffen. Sie muß die Komplexität ihrer (Entscheidungs-) Aufgaben reduzieren, indem sie z.B. Entscheidungskompetenzen an nachgeordnete Mitarbeiter delegiert. Dabei zerlegt sie die komplexen Gesamtprobleme in Teilprobleme, die einfacher zu überschauen und zu lösen sind. Die Tendenz zur Delegation ist um so größer, je komplexer die Gesamtaufgabe ist.2.Bei Delegation von Entscheidungen muß berücksichtigt werden, daß auch die Rationalität der nachgeordneten Mitarbeiter begrenzt ist; es ist (mehr oder weniger grob) zu antizipieren, wie die Mitarbeiter ihrerseits bei der Lösung ihrer Entscheidungsprobleme Komplexität reduzieren (müssen) und welche Konsequenzen sich hinsichtlich der „Güte” ihrer Entscheidungen daraus ergeben können.3.Auch bei der Lösung organisatorischer Entscheidungsprobleme selbst müssen grundsätzlich in starkem Maße Vereinfachungen vorgenommen werden. Dies gilt insbesondere auch hinsichtlich jener Maßnahmen, die der Reduktion von Komplexität dienen sollen. Sie verlieren ihren Sinn, wenn ihre möglichen Vor-und Nachteile ausführlich gegeneinander abgewogen werden.