Kostenrechnung für Elektrotechniker

Sicherlich ist jeder von Ihnen sehr stolz darauf, ein Teil eines dominanten Wirtschaftszweiges in Deutschland zu sein. Einleitend möchte ich auf einige epochalen Daten hinweisen, bzw. diese noch einmal in Erinnerung bringen, um zum einen die positive Identifikation mit der Elektrotechnik in Deutschland und zum anderen noch einmal die Wahrnehmung zu haben, dass die Meilensteine der Elektrotechnik die deutsche und die globale Wirtschaft nachhaltig beeinflusst und geprägt haben.

In diesem Kapitel sollen Sie einen Überblick über die unterschiedlichen Bereiche der Betriebswirtschaft erhalten, das Zusammenwirken Teilbereiche verstehen und ein Grundlagenverständnis für ganzheitliche Unternehmensführung entwickeln. Bereits vor meinem Studienabschluss begeisterte mich die ganzheitliche Unternehmensführung. Damals wusste ich noch nicht wirklich, dass zu einem ganzheitlichen Verständnis auch ein „gerüttelt Maß“ an Verständnis in allen Bereichen gehört. Erst mit einem zunehmenden Kenntnisstand der Teilbereiche, die im Rahmen der Aus- und Weiterbildung ja meist recht sauber voneinander getrennt sind und von Personen vermittelt werden, die absolute Speziallisten auf diesem Gebiet sind, wird man die Vielfalt der ganzheitlichen Betriebswirtschaft verstehen. Mir stellte sich auch im Rahmen der Seminarvorbereitung und – Durchführung häufig die Notwendigkeit, unterschiedliche Teilbereiche, primär die Kostenrechnung, das Controlling und das Marketing, den Vertrieb und die Unternehmensführung miteinander zu verknüpfen. In der angelsächsischen Literatur werden komplexe unternehmerische Abläufe simplifiziert, um die Verständlichkeit von komplexen Systemen zu erfassen und zu begreifen. So gibt es eine Handvoll wirklich guter Methoden und Management Tools, die keine ausgefallenen Namen tragen, keine Wunderwirkung bei der Anwendung prophezeien, aber Probleme und Lösungsmöglichkeiten visualisieren und somit praktische Anwendung finden können und finden sollen.

In den Wirtschafswissenschaften wird immer viel über Strategie gesprochen. Grundsätzlich geht es immer darum, eine bessere Rendite, vgl. ROI-Management, zu erwirtschaften. Ein unternehmerisches Wachstum kann auf zweierlei Art erfolgen:

Als erstes werden Sie sich fragen, welchen Bezug hat ein ganzheitliches Qualitätsverständnis im Unternehmen und Kostenrechnung bzw. eine Konzentration auf den Return on Investment. Ein ganzheitliches Qualitätsverständnis geht weit über die reine Produktqualität hinaus und zieht die Prozesse und die soziale Komponente im Unternehmen mit ein. Von entscheidender Bedeutung ist die Orientierung an einem Alleinstellungsmerkmal, einer Unique Selling Proposition (USP). Dies geschieht nicht durch qualitätsaffines Handeln, sondern durch eine Konzentration auf die Marktanforderungen, verbunden mit der Wahrnehmung, die entscheidenden Entwicklungsschritte nachhaltiger und qualitativ hochwertiger zu erledigen als die direkten Wettbewerber. Entstehungszeitpunkt dieses Buches ist die zweite Jahreshälfte 2010. Zu Beginn des Jahres hätte noch jeder, der tiefere Einblicke in die Automobilindustrie hat, Toyota als den Branchenmaßstab, als den Benchmark, in der automobilen Qualität genannt. Nun wissen wir aber, dass auch Toyota in jüngster Vergangenheit einige Fahrzeuge infolge von Qualitätsproblemen in die Werkstätten zurück rufen musste. Fragt man aber die Verantwortlichen im Vertrieb von BMW oder Audi, vor welchem Anbieter sie derzeit am meisten Respekt haben, so wird sicherlich der Name Lexus, die Premiummarke von Toyota genannt werden. Nicht qualitätsaffines Handeln, sondern eine Konzentration auf qualitativ hochwertige Ausführung und Handlungen über den gesamten Wertschöpfungsbereich mit dem Ziel, die finanzwirtschaftliche Leistung des Unternehmens zu steigern. Laut manager magazin online vom 02.02.2010 liegt das Ziel von Volkswagen, die aktuelle Umsatzrendite von 1,6% mittelfristig auf 5% zu erhöhen. Hier läge VW in einem guten Mittelfeld zwischen Fiat, PSA Citroën und den nationalen Premiummarken BWM und Audi. Toyota hatte im Jahr 2007 eine Umsatzrendite von 11,3%. Der zweite in diesem Ranking ist BMW mit einem Wert von 7,2%, berichtet das online Portal mobile.de. Das weltbekannte und renommierte Massachusetts Institut of Technology, MIT hat ein Benchmark mit verschiedenen Faktoren für die Automobilproduktion in Japan, in den USA und in Europa aufgestellt. Drei der wichtigsten Faktoren möchte ich an dieser Stelle nennen:

Ein betriebswirtschaftliches Verständnis und ein Verständnis des Marktes und der Kundenanforderungen scheint eine komplexe Angelegenheit zu sein. Das Grundverständnis sollte in die Richtung gehen, dass Prozesse nach der Wertigkeit, d.h. der Wahrnehmung der Wichtigkeit auf Kundenseite strukturiert werden. Prozesse und Teilprozesse, die der Kunde als wichtig und werthaltig erachtet, sind entsprechend zu finanzieren und zu unterstützen. Prozesse und Teilprozesse, die vom Kunden als nicht wertig erachtet werden, sind im Idealfall zu reduzieren, und die Ressourcen, in Form von Human- und Finanzressourcen, sind entsprechend umzuleiten. Soweit ist das Grundverständnis der Prozessorganisation. In den Unternehmen gibt es, wie bereits angesprochen, schon einmal Zielkonflikte zwischen den einzelnen Bereichen und Abteilungen. Der Wertschöpfungsprozess kann so schon einmal ins Stocken geraten. Die Bearbeitungszeit, die Lagerzeit und die Durchlaufzeit eines Produktes oder einer Dienstleistung können sich erhöhen und die Produktivität und die nachhaltige Marktstellung sinken.

Die Elektro Hein GmbH ist eine klein- und mittelständische Unternehmung, die seit 3 Generationen im Familienbesitz elektrotechnische Komponenten fertigt und ausschließlich über eine Handelspartnerorganisation vertreibt. Nach seinem Abschluss an einer führenden europäischen Wirtschaftsuniversität möchte Hein jun. den Betrieb fit für den zunehmend dynamischen Wettbewerb machen. Da er sich mit Kennzahlen und Marketing sowie der angewandten Marketingforschung auszukennen glaubt, lässt er sich, als seine erste Amtshandlung im väterlichen Betrieb, von seiner Assistentin die Gewinn- und Verlustrechnung für den Januar 2011 ausdrucken, um diese mit seinem Fachwissen zu analysieren und Möglichkeiten einer Veränderung und nachhaltigen Verbesserung der betrieblichen Situation aufzuzeigen.

Der Delphin Vertriebsnavigator ist ein innovatives Managementinstrument, welches Licht in das Dunkel bringt. Mit Hilfe des Navigators untersuchen wir unterschiedliche Bereiche, die unsere Unternehmensperformance bzw. die Performance eines betrieblichen Teilbereichs analysieren und optimieren soll. Als betrieblichen Teilbereich haben wir uns an dieser Stelle den Vertrieb ausgesucht, da dieser in vielen Unternehmen und unterschiedlichen Branchen die gleichen Herausforderungen und Probleme hat. Analog zum Vertrieb können wir mit den vorliegenden Informationen auch einen Navigator für den Einkauf, die Logistik, die Produktion und andere betriebliche Teilbereiche erstellen. Grundlage für die Anwendung dieser Methode ist zunächst eine Bestimmung der Faktoren, die in den Navigator einfließen sollen und die unsere Managementtätigkeit bestimmen soll. Ich habe diese Entscheidung hier sehr subjektiv getroffen und die folgenden Faktoren bestimmt:

Die Tin GmbH produziert und vertreibt seit 1949 im Gewerbegebiet der Stadt Hanau im Main- Kinzig Kreis, der Geburtsstadt der Gebrüder Grimm, Kabelrinnensysteme für Kabel und Leitungen in Gebäuden aller Art und im Freigelände. Der Unternehmensgründer, Helmut Schwarz hat sich bislang nur um den Vertrieb in Deutschland gekümmert. Im Jahr 2011 möchte er sein Unternehmen an seinen Schwiegersohn abgegeben und sich nur noch beratend im Hintergrund halten. Als Einstiegstest für seinen Schwiegersohn hat er ihm die Aufgabe gestellt, ein Konzept für die Zukunftssicherung seines mittelständischen Unternehmens mit 52 Mitarbeitern zu erstellen. Der Schwiegersohn, Paul Weiß-Schwarz, möchte seine Konzentration auf den internationalen Bereich legen und sammelt zu einer Entscheidungsvorbereitung einige Daten.

Wir beschäftigen uns seit Beginn der Etablierung von Marketing als zentralem Bestandteil eines Unternehmens mit der Frage, wie effektiv sind die betrieblichen Aufwendungen, die ich z.B. in eine neue internationale Werbekampagne investiere. Kann ich meine Wettbewerbsfunktion, meinen Umsatz, meinen Gewinn und letzten Endes auch meinen Return on Investment positiv mit der einzelnen Investition beeinflussen? Wie ist die Wahrnehmung der Kunden auf eine neue Art der Darstellung, äußert sich dies positiv oder negativ? Wie ist eine neue Verpackung in Farbe oder Design am Markt zu bewerten? Wie reagiert der Markt kompetente Namensänderungen, wie z.B. aus Toyota Corolla wird ein Toyota Auris? Aus Raider wird Twix, sonst ändert sich nix. Marketing und Controlling müssen an diesen Fragestellungen eng zusammen arbeiten, um als Unternehmen einen nachhaltigen Erfolg am Markt zu haben. Hierbei ist es eigentlich nicht so wichtig, wie die organisatorischen Strukturen des Marketing Controllings im Einzelnen sind. Es gibt die Möglichkeit, dass Marketing Controlling der Kosten- und Leistungsrechnung unterstellt ist (Linienfunktion) oder dass Marketing Controlling dem Marketing als Linienorganisation oder als Stabsstelle angebunden ist. In dem Moment, an dem ein Unternehmen die strategische Entscheidung für die Etablierung eines nachhaltigen Marketing Controllings getroffen hat, wird in einem zweiten Schritt die Herausforderung des Daten- Supports erfolgen müssen. Marketing Controlling hat somit zwei Basislieferanten für die Informationen, die verarbeitet werden:

Als Vorbemerkung sei erwähnt, dass die hier gewählten Daten, Zahlen und Fakten aus der realen Marktforschung entstanden sind. Es handelt sich lediglich um eine Fallstudie.

Materialeinzelkosten (MEK) (Bestellungen, wie Edelstahl, Kunststoffe, Elektronik, die an eine Maschine montiert werden)