Customer-Lifetime-Value-Management

Kundenmanagement, Beziehungsmarketing und Kundenbindung sind heute in vielen Unternehmen bereits ein zentrales Thema. Nach einer NETWORK-Umfrage ist für 61 Prozent der befragten Unternehmen Customer-Relationship-Management (CRM) ein wichtiger Management-Begriff. Die Fähigkeit, den Geschäftserfolg durch langanhaltende und profitable Kundenbeziehungen zu steigern, ist in den einzelnen Unternehmen jedoch unterschiedlich entwickelt. Insbesondere zeigt sich, dass Kundenlebenszyklus und Kundenwert noch nicht als Steuerungsgrößen für Kundenbeziehungen eingesetzt werden. Zielvision bei der Lufthansa ist z. B., dass, wenn Sie als Kind eines Vielfliegers der Lufthansa geboren werden, damit auch Ihr Kundenlebenszyklus bei der Lufthansa beginnt. Denn Marketing-Manager haben durch Kunden-Datenbanken festgestellt, dass Kinder von Vielfliegern auch selbst ein großes Vielflieger-Potential haben. Und damit haben Sie einen potentiellen hohen Kundenwert. Also werden Sie in ein Kids-&-Teens-Programm integriert. Sie werden studieren und erhalten dann spezielle Preisangebote. Und wenn Sie später Unternehmensberater werden und damit nun tatsächlich ein Vielflieger sind, wird die Lufthansa Ihnen individuelle Angebote machen, z.B. Flug und Mietwagen. Die Lufthansa entwickelt die Beziehung zu Ihnen weiter, bis Sie irgendwann als Senior aus dem Unternehmen ausscheiden und schließlich spezielle Reiseangebote für Ihre Pensionszeit erhalten. Damit wird für einen wertvollen Kunden über die ganze Lebenszeit ein individuelles Konzept geschneidert. Nicht nur Produkte besitzen Lebenszyklen. Auch Kundenbeziehungen werden etabliert, gepflegt, gestaltet und enden schließlich. Dabei ist der Kundenwert — der Customer-Lifetime-Value — die adäquate Steuerungsgröße für die „wertvolle“ Kundenbeziehung. Der Customer-Lifetime-Value schafft langanhaltende profitable Kundenbeziehungen und ist damit Schlüssel zur Steigerung des Unternehmensgewinns. Während Fachpresse und Managementliteratur sich heute hauptsächlich mit Shareholder Value beschäftigen, ist es doch gerade der Customer-Lifetime-Value, der parallel zu verfolgen ist, wenn nachhaltige Ertragskraft für Unternehmen geschaffen werden soll.

Die Unternehmen, die heute schnellstmöglich neue Märkte erobern wollen, versuchen, attraktive Übernahmekandidaten im Zielmarkt zu identifizieren und diese aufzukaufen. Beginnend in der Automobilindustrie der 80er Jahre hat sich das ansteckende Fusionsfieber auch im liberalisierten Energiesektor, der forschungsintensiven Pharmaindustrie, bei den zunehmend automatisierten Finanzdienstleistern und nicht zuletzt im Handel ausgebreitet. Auslöser hierfür ist neben den erwarteten Skaleneffekten (Economies of scales) auch die zunehmende Globalisierung der Kapitalmärkte. Meinungsbildende Analysten und kapitalstarke Investorengruppen konzentrieren ihre Portfolios auf Wachstumsmärkte und fokussieren dort auf die Marktührer oder hochgehandelte Newcomer. Im Wettlauf um Kapital sind Größe und Geschwindigkeit zum Wettbewerbsvorteil geworden.

Ist es nicht verlockend, über ein Instrument zu verfügen, das bereits in der Akquisitionsphase die wirklich attraktiven und wertschaffenden Kunden herausfiltert? Obwohl so gut wie jeder nach Erfolg strebende Vertriebschef versucht, seine Ressourcen auf eben diese Kunden zu konzentrieren, scheitert er zumeist in der letzten konsequenten Realisierung. Grund dafür ist, dass ihm ein geeignetes Instrumentarium zur vorausschauenden Kundenanalyse fehlt. Ergebnis einer ausschließlich abschlussbezogenen Kundenstruktur bedeutet, im ungünstigsten Fall, eine hohe Anzahl unattraktiver und zugleich betreuungsintensiver Kunden. Die wirtschaftlichen Konsequenzen liegen dabei auf der Hand. Wie kann aber ein ausgewogenes Kundenportfolio aufgebaut werden?

Stellen Sie sich vor, Ihr Mobiltelefon zeichnet sich durch häufige Gesprächsabbrüche und schlechte Verbindungsqualität aus. Oder manchmal wäre sogar die Leitung überlastet, und Ihr Telefon teilt Ihnen mit: „Bitte versuchen Sie es später noch einmal“. Würden Sie ernsthaft die Nutzung von Mobile-Internet-Services bei diesem Provider in Betracht ziehen? Oder stellen Sie sich vor, Sie sind auf die Bahn als tägliches Transportmittel zur Arbeit angewiesen, und sie kommt häufig zu spät. Und wenn sie pünktlich kommt, ärgern Sie sich, dass die Abteile überfüllt sind. Werden für Sie diese Mängel dadurch aufgehoben, dass Sie im ICE jetzt auch das Handy nutzen können?

Bereits 1992 hat die Zeitschrift Absatzwirtschaft das Thema Kundenbeziehungsmanagement ausführlich beschrieben und ermittelte dabei als Treiber für dessen Notwendigkeit: „Die Relation von Mitteleinsatz Kundenakquisition versus Stammkundenerhalt beträgt im Durchschnitt 5:1“. Ebenfalls erkannte man schon damals: „Kundenzufriedenheit ist eine fundamentale wirtschaftliche Voraussetzung für die Erhöhung von Umsatz und Marktanteilen.“ Diese Kundenzufriedenheit wird durch den Nutzen des Produktes oder der Dienstleistung selbst ausgelöst. Dazu bedarf es einer Beziehung zum Kunden, die aber nicht der Zufälligkeit überlassen werden kann, sondern ständig überprüft und verstärkt werden muss. Sie muss „gemanagt“ werden. Wohl dem, der diese Empfehlungen bereits frühzeitig aufgenommen hat. Doch längst hat sich Kundenbeziehungsmanagement noch nicht als strategischer Unternehmensfaktor durchgesetzt. Der folgende Artikel soll zeigen wie erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement funktioniert und aus welchen Elementen es besteht. Die Bandbreite von Kundenbeziehungsmanagement geht vom aktiven Customer Care, bei dem das Unternehmen von sich aus und gezielt Kontakt mit seinen Kunden aufnimmt, bis zum Beschwerdemanagement, bei dem Kunden Gelegenheit gegeben wird, sich zu äußern.

Voraussetzung und Basis aller Entscheidungen im kundenwertbasierten Marketing ist ein valides Zahlenwerk, das Aussagen über den Wert eines Kunden bzw. einer Kundengruppe zulässt. Kundenmonitoring ist die zentrale Funktion für ein Marketing, das der Einsicht gehorcht, nicht jeden Kunden gleich zu behandeln. Kundenmonitoring ist deshalb die Controlling-Funktion CLV-M-basierten Marketings: Planung, Steuerung und Kontrolle des Kunden-Marketings haben hier ihre Basis.

Den Wert eines Unternehmens bestimmen seine Kunden. Die Umsetzung dieser Erkenntnis ist das diskutierte Konzept des Customer-Lifetime-Value-Management (CLV-M). Es geht dabei nicht alleine um die Installation einer weiteren Datenbank oder die Einführung eines Call-Centers. Vielmehr wurde dargelegt, dass durch die Einbeziehung des Kundenwertes in die Ausgestaltung des ganzheitlichen Kundenmanagements ein übergreifendes Management-Konzept etabliert wird. CLV-M schließt damit eine kritische Lücke bestehender Ansätze. Es steht für eine Philosophie, in der Umfang und Gestaltung einzelner Maßnahmen über den Kundenwert zu rechtfertigen sind. Die beschriebenen Elemente des CLV-Managements reichen dabei von der Kundengewinnung, der kundenorientierten Produkt- und Dienstegestaltung bis zum konsequenten Beziehungsmanagement sowie dem Monitoring aller Aktivitäten (siehe Abbildung 55).