Dienstleistungsproduktion

Der hohen und weiter zunehmenden gesamtwirtschaftlichen Bedeutung von Dienstleistungen und Dienstleistungsunternehmen — Stichwort Dienstleistungsgesellschaft (vgl. Meyer 1991, S. 196) — wird die zum großen Teil auf den industriellen Sektor ausgerichtete Betriebswirtschaftslehre nur unzureichend gerecht. Aufgaben einer Speziellen BWL der Dienstleistungen sind dabei eine an den Besonderheiten von Dienstleistungen ansetzende theoretische und praxeologische Aufarbeitung im Sinne einer Gesamtbetrachtung sowie spezifische Detailanalysen in verschiedenen Teildisziplinen wie Dienstleistungsproduktion, -absatz, -personallehre, - controlling oder -management. Das Dienstleistungsmarketing nimmt dabei eine zentrale Stellung ein.

In der Literatur wird dem Dienstleistungsbereich im Vergleich zur Industrie häufig eine allgemeine Produktivitätsschwäche bzw. -lücke attestiert (vgl. z.B. Gerstenberger 1987, S. 38 f.; Lützel 1987, S. 2 und S. 17; Mundhenke 1987, S. 172), eine Sichtweise, die in der ökonomischen Literatur durchaus Tradition hat. So wies bereits Fourastié (1954) im Rahmen seiner Drei-Sektoren-Theorie auf die mangelnde Produktivitätsentwicklung in diesem Sektor hin. Auf der Grundlage dieser These wird dann unmittelbar die Forderung abgeleitet, daß es gerade für hochentwickelte Volkswirtschaften eine der wichtigsten Herausforderungen sei, eine höhere Produktivität im Dienstleistungssektor zu erreichen (vgl. Drucker 1992, S. 65), wobei der Bereich der Informationsverarbeitung als ein Ansatzpunkt zur Realisation dieses Zieles hervorgehoben wird (vgl. z.B. Platz 1980, S. 26).

Die wirtschaftliche Bedeutung des Dienstleistungssektors ist heute mehr denn je unbestritten: Er macht über die Hälfte der jährlichen Wertschöpfung auf nationaler und europäischer Ebene aus.

Krisen bergen den Keim zum Neubeginn. Die Absatzeinbrüche der vergangenen Monate haben viele Unternehmen veranlaßt, ihre Organisationen und Kostenstrukturen auf Einsparungspotentiale hin zu untersuchen. Oftmals war die Suche erfolgreich und Maßnahmen sind nicht ausgeblieben: Hierarchieebenen werden abgebaut, Privilegien gestrichen und moderne, mehr an Aufgaben als an Funktionsgrenzen orientierte Arbeitsformen eingeführt. Das nährt die Hoffnung auf eine erfolgreiche Wettbewerbsposition beim konjunkturellen Aufschwung.

Als größtes Dienstleistungsunternehmen Europas steht die Deutsche Bundespost vor der zentralen strategischen Aufgabe, sich völlig neu zu orientieren, um sich im zunehmenden europäischen Wettbewerb einen zukunftssicheren Platz zu erhalten. Ausgangspunkt ist die Verwirklichung einer leistungsfähigen Unternehmensorganisation, Ziel die Wettbewerbsfähigkeit ohne Monopole.

Nahezu alle reifen Volkswirtschaften folgen inzwischen dem säkularen Trend, den u.a. Jean Fourastié (1969) schon vor Jahrzehnten vorausgesagt hatte, wonach um die Jahrtausendwende rund vier Fünftel der Erwerbstätigen im tertiären bzw. Dienstleistungs-Sektor beschäftigt sein werden. Wie Tabelle 1 zeigt, sind inzwischen (1991) rund 64 Prozent der zivilen Erwerbstätigen der OECD-Länder im Dienstleistungs-Sektor tätig. Dies bedeutet gegenüber dem Jahr 1970 zu Lasten des primären wie auch des sekundären Sektors einen Anstieg um 14,5 Prozentpunkte. Eine Ausnahme von diesem Strukturmuster bildet allerdings Westdeutschland (und zum Teil Japan, Österreich und Italien, wo insbesondere anteilig noch überdurchschnittlich viele Erwerbstätige im primären Sektor arbeiten).

Die Qualität einer (personenbezogenen) Dienstleistung hängt in besonderer Weise vom interaktiven Umgang mit dem Dienstleistungs-Nachfrager (Kunden) ab. Beim Blueprinting wird deshalb der Interaktionsprozeß mit dem Dienstleistungs-Nachfrager systematisch analysiert und in einem Ablaufdiagramm dargestellt. Dadurch ergibt sich die Möglichkeit, Probleme im Prozeßablauf zu identifizieren und auf ihre Ursachen hin zu untersuchen.

Die Schriften zur Unternehmensführung (SzU) sind eine Fortsetzunsreihe thematisch jeweils in sich geschlossener Bände.