Führungskräfteentwicklung

Angewandte Psychologie für Managemententwicklung und Performance-Management

verfasst von: Claus D. Eck, Dr. Jana Leidenfrost, Andrea Küttner, Prof. Dr. Klaus Götz

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

In Zeiten, in denen sich die Rahmenbedingungen für Führung und Management stetig ändern, steht auch die Führungskräfteentwicklung vor der immer neuen Herausforderung, die richtigen Schwerpunkte zu setzen und Wichtiges von schnell zerplatzenden Mode-Blasen zu unterscheiden. Häufig wird der Ruf laut nach einer Art fundiertem Handlungs-Kompass für Führungskräfte und deren Aus- und Weiterbildung. Dieses Buch will ein solcher Kompass sein – und es setzt auf die angewandte Psychologie! Denn diese bietet wissenschaftlich fundiertes Wissen dazu, wie Entwicklungsmaßnahmen zielorientiert definiert und umgesetzt und Potenziale genutzt werden, damit Manager und Führungskräfte aller Ebenen ihren persönlichen Wirkungsgrad steigern können. - Teil 1 des Buches fokussiert auf Management-Entwicklung als strategischen Prozess. Teil 2 leitet durch die Praxis der Führungskräfteentwicklung: vom allgemeinen Grundverständnis der Potenzialentwicklung über das Verhältnis zu den eigenen Kunden, die methodischen Gestaltung von Lernprozessen bis hin zu ganz praktischen Tipps für den Alltag. Teil 3 widmet sich konkreten Fragen des Performance-Managements und entsprechender Systeme. - Ein Buch „aus der Praxis für die Praxis“ für Personal- und Managemententwickler, mit anschaulichen Grafiken, Checklisten und Zusammenfassungen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

Zusammenfassung

Wir alle kennen Situationen, in denen uns bewusst wird, wie stark die inneren Haltungen aller Beteiligten unsere Resultate und Erfolge beeinflussen! Wir empfinden die Unterschiede, wenn uns Menschen mit Skepsis und Zurückhaltung oder mit Neugierde und Begeisterungsfähigkeit gegenübertreten. Das ist bei Begegnungen mit Menschen ebenso wie im Kontakt mit Organisationen, wenn wir beispielsweise dort arbeiten, zu Gast oder Kunde sind. Wir spüren die Haltung, die in dieser Organisation »lebt«. Und wir können erahnen, wie gut diese Organisation für kommende Herausforderungen gewappnet ist.

Jana Leidenfrost

2. Management-Entwicklung (ME) als strategischer Prozess

Zusammenfassung

Management-Entwicklung (ME) ist in der Tat ein strategischer Prozess – aber was darunter zu verstehen ist und was es für die Konzeption, Gestaltung und Evaluation der ME bedeutet, bedarf der Vertiefung, um von der Rhetorik zur Praxis zu kommen. Pettigrew et al. schreiben (2002, S. 3): »Strategy and management is at the moment an aspiration not an accomplishment«. Das galt nicht nur 2002, sondern gilt auch jetzt und auf unabsehbar lange Zeit, weil sowohl das Management als auch die Strategie – und deren Entwicklung – vielfältige Grenzen und Beschränkungen erfahren. ME als strategischer Prozess muss aus den nebulösen Imponierformulierungen herausgelöst werden und das verbreitete Missverständnis, welches auf die Formel »Strategische ME = ME des Top-Management-Segments« gebracht wird, muss einem adäquaten Verständnis weichen. Dazu bedarf es einer Reflexion darüber, was Management ist und überhaupt kann und was an einer Strategie wirklich strategisch ist.

Claus D. Eck

3. Aus der Praxis für die Praxis: ganzheitliche Dimensionen einer zukunftsfähigen Führungskräfteentwicklung

Zusammenfassung

Die Kultur eines Unternehmens spiegelt sich in der speziellen Art und Weise wider, wie die Führungskräfte dort gefordert und gefördert werden. Unabhängig davon hat jeder Praktiker in diesem Feld sein eigenes professionelles Verständnis. Die nächsten Abschnitte werden daher unterschiedliche Perspektiven liefern: vom allgemeinen Grundverständnis der Potenzialentwicklung über das Verhältnis zu den eigenen Kunden und die methodische Gestaltung von Lernprozessen bis hin zu ganz praktischen Tipps für den Alltag. »Aus der Praxis – für die Praxis« werden damit einfache Möglichkeiten geboten, um den persönlichen Blickwinkel zu reflektieren, vergleichbar einer Reise, von der man »irgendwie« verändert zurückkommt. Um Führungskräfte erfolgreich in die Zukunft begleiten zu können, laden wir Sie daher zunächst ein, die lange Tradition der Wissensvermittlung im Sinne des soliden, professionellen Handwerks um die kreativ-kindliche Fähigkeiten des Erkundens und Entdeckens zu erweitern.

Jana Leidenfrost, Andrea Küttner

4. Performance Management

Zusammenfassung

Während es sich die Unternehmen in früheren, weniger turbulenten Zeiten noch leisten konnten, ihr Hauptaugenmerk selektiv auf einzelne zu verbessernde Felder der Unternehmung zu richten (Qualitätsverbesserung, Kundenorientierung, Prozessoptimierung usw.), sind die Zeiten von Versuch und Irrtum im Management heute vorbei, denn Fehler sind nur sehr schwer und langfristig zu korrigieren. Mängel bei Managementprozessen und -systemen wirken sich unmittelbar und mit negativen Folgen auf die Umsetzung der Unternehmensstrategie aus. »Performance Management Systeme« (PMS) benötigen neben eindeutig quantifizierbaren Kunden- und Wettbewerbsindikatoren insbesondere solche Indikatoren, die eine Aussage über nur qualitativ ermittel- und bewertbare Sachverhalte machen können, beispielsweise die Kunden- oder Mitarbeiterzufriedenheit. Im Rahmen von Performance Management (PM) und insbesondere bei der Implementierung von PMS spielen also v. a. die Mitarbeiter einer Unternehmung eine wichtige Rolle.

Klaus Götz

Backmatter

Titel: Führungskräfteentwicklung
verfasst von: Claus D. Eck
Dr. Jana Leidenfrost
Andrea Küttner
Prof. Dr. Klaus Götz
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN: 978-3-642-41060-4
Print ISBN: 978-3-642-41059-8
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-642-41060-4