Kundenclubs & More

Der Siegeszug der Kundenclubs wird flankiert von vielen, durchaus euphorisch zu nennenden Club-Gründungen, die zum Teil bereits nach wenigen Monaten, zum Teil nach wenigen Jahren wieder eingestellt worden sind. Hier soll deshalb die Frage beantwortet werden, welche übergreifenden Faktoren für das langfristige Überleben eines Kundenclubs entscheidend sind, damit diese bei Neugründungen, aber auch beim Relaunch bestehender Konzepte berücksichtigt werden können.

Basierend auf den eher theoretisch-akzentuierten Ausführungen der vorherigen Kapitel wird nachfolgend die Umsetzung von Club-Ideen in der betrieblichen Praxis im Zentrum stehen. Dabei wird anhand einer Vielzahl von Beispielen aufgezeigt, wie facettenreich das Club-Leben sowohl für die Mitglieder wie auch für die Club-Initiatoren auf Unternehmensseite sein kann.

Nach der Definition eines strategischen Handlungskonzepts und der Festlegung des Leistungsangebots und der Kommunikation ist es erforderlich, die Prozesse des Clubs im Sinne eines systematischen CRM zu definieren und zu implementieren. Das Prozessdesign determiniert die Anforderungen an eine systemische und organisatorische Unterstützung. Wichtig ist, dass nicht alle Prozesse unbedingt durch eine IT-Unterstützung abgebildet werden müssen. Viele CRM-Projekte sind in den vergangenen Jahren daran gescheitert, dass bei der vorgeschalteten Einführung eines CRM-Systems übersehen wurde, dass es ohne die sorgfältige Definition von Prozessen, die im Unternehmen und außerhalb davon angesiedelt sind, kein effektives CRM geben kann. Idealtypisch werden nacheinander drei Schritte durchlaufen:

Wo steht der Kundenclub im Jahr 2004? Der Boom der Kundenkarten und Bonusprogramme nach dem Wegfall des Rabattgesetzes und der Zugabeverordnung hat sicherlich auch dazu beigetragen, dass es um die Kundenclubs in den vergangenen Jahren ruhiger geworden war. Solon stellte in einer deutschlandweit durchgeführten Studie 2003 fest, dass einen Kundenclub betreiben (vgl. Solon, 2003, S. 7).

Der Pampers Eltern Service ist Ausdruck der Procter & Gamble-Philosophie, ein am Verbraucher orientiertes Marketing durchzuführen und den Kunden an allen relevanten Kontaktpunkten zu begegnen. Für das Starprodukt Pampers im Segment der Einmalwindeln, das im Jahre 2003 seinen 30. Geburtstag feierte, wurde schon Ende der achtziger Jahre ein Betreuungsprogramm entwickelt, welches der genau definierbaren Zielgruppe relevante Informationen und Services rund um das Thema „Baby Care“ zur Verfügung stellt (vgl. Abbildung 87).

Welche Trends zeichnen sich jetzt am Kundenbindungshorizont ab (vgl. hierzu unter anderem Howaldt/Utsch/Panella, 2003, S. 27 f.)?