Praxis der Psychodramatischen Supervision

Wenn wir über die Supervisionspraxis schreiben, müssen wir uns einer Sprache bedienen, die über unsere Alltagssprache hinausgeht. Wir verwenden spezifische Begriffe, die wiederum in Theorien verortet sind. Und diese Theorien haben wir irgendwann übernommen oder haben sie selbst entwickelt. Auf jeden Fall haben wir eine bestimmte Begriffssprache gewählt und eine andere abgewählt oder erst gar nicht zur Kenntnis genommen. Ohne diese „Theorie“ kö nnen wir die Praxis gar nicht zur Kenntnis nehmen bzw. beschreiben. Denn ohne Begriffe kö nnen wir nichts begreifen: Das Angefasste fällt uns immer wieder aus der Hand.

Einer meiner Lieblingsmaler ist Renée Magritte. Was ich an ihm liebe, beschreibt Bruno Ernst in folgenden Sätzen sehr treffend:

„Der erste Blick auf die Bilder sagt uns: Das ist unmö glich. Doch dann beginnt der Verstand zu schwanken — eigentlich ist alles verrückt und absurd in unserem Dasein — und wir erleben die Seligkeit der Ausschaltung der Vernunft. Im Alltag sind wir gefangen in der Zwangsjacke der Vernunft, beim Betrachten der Bilder geben wir uns nach kurzer Zeit dem Vergnügen der zeitweiligen Befreiung von der Wirklichkeit hin.... Der urteilende Verstand nimmt Urlaub und wir taumeln entzückt in einer unmöglichen Welt umher“ (Ernst 1986, S.64).

Psychodramatiker haben Supervision durchgeführt seit ihrer Etablierung in den psychosozialen Diensten, allerdings meist in der Begleitung von Teams oder als Gruppen-supervision (Gneist 1980, Schwinger 1984, Klein 1990, Buer 1997a; 1999). Da lange Zeit das Modell der psychodramatischen Gruppenpsychotherapie als normatives Grundmuster des Psychodramas galt, wurde der Einsatz des Psychodramas in anderen Settings als defizitär angesehen. Das führte dann oft dazu, entweder die Adressaten zu einer Psychodramagruppe zu konstellieren oder — wenn das nicht mö glich war — nur vom Einsatz einzelner psychodramatischer Elemente und Techniken zu sprechen. Diese Sicht ist jedoch vö llig unangemessen und irreführend.¹

In Nordrhein-Westfalen werden seit einigen Jahren Heilpädagoginnen in grö ßerer Zahl ausgebildet (v.a. traditionell an Fachschulen, aber auch an Fachhochschulen), so dass sie inzwischen in vielerlei sozialen Einrichtungen tätig sind und sich zunehmend ein eigenes Tätigkeitsprofil entwickelt. Sie arbeiten immer noch vorwiegend als abhängig Beschäftigte in sogenannten Non-profit-Unternehmen (wie z.B. Heimen für geistig behinderte Erwachsene, Kinderheimen, Einrichtungen für psychisch kranke Kinder oder Erwachsene, Sonderkindergärten usw.), aber auch zunehmend als Selbständige. In fast jeder grö ßeren Stadt Nordrhein-Westfalens gibt es inzwischen freie Praxen, die heilpädagogische Leistungen anbieten.

Die Mitarbeiterinnen in kleinen sozialen Einrichtungen verstehen sich gern als „Team“. Dabei schwankt das Selbstverständnis zwischen einem Team als einem Gespann, das gemeinsam den Karren aus dem Dreck ziehen soll (was der etymologischen Bedeutung des Wortes nahekommt, s. Münch 1996, S. 8) und einem Team als einer speziell zusammengestellten Gruppe, die durch gute Zusammenarbeit von Fachkräften mit unterschiedlichen sich ergänzenden Fähigkeiten und Fertigkeiten Spitzenleistungen oder wenigstens kreative Lö sungen hervorbringt (Bennis, Biederman 1998).

Die folgende Abhandlung geht von drei Unterscheidungen aus:

Psychodrama wurde von Moreno als Gruppenverfahren konzipiert. Dies hat bis heute für das psychodramatische Einzelverfahren weitreichende Folgen. Psychodrama heißt Ausagieren verschiedener Rollen und dramatischer Vorfälle, die jenen Situationen ähneln, welche für den Klienten¹ in seinem Leben Probleme und Konflikte mit sich bringen. Der Klient kann im Psychodrama neue Einblicke gewinnen und korrektive emotionale Erlebnisse haben. Die Psychodramamethode bedient sich folgender fünf Hauptinstrumente: Bühne, Protagonist, Leiter, Mitspieler (Hilfs-Ichs), Zuschauer und Gruppe. Die Hilfs-Ichs helfen dem Hauptdarsteller, die von ihm gewünschten und erforderlichen Rollen darzustellen. Sie helfen ihm, sich als Teil eines Beziehungsnetzes zu sehen, seine eigenen Gefühle zu integrieren, sich selbst und die der anderen besser zu verstehen. Die Bühne wird dabei als eine Erweiterung des Lebens gedacht und vorgestellt. So kö nnen Realität und Phantasie gemeinsam agieren. Die psychodramatische Welt der Gegenstände, Personen, Erlebnisse, Träume, Projektionen stehen auf der Bühne alle auf demselben Niveau. Auf diese Weise erhält der Protagonist Gelegenheit, sein Spiel frei zu entfalten und seine Spontaneität zu entwickeln. Das Prinzip der Darstellung befähigt den Protagonisten nicht allein, mit Teilen seines Selbst in Kontakt zu kommen, sondern auch mit anderen Personen, die in seiner Wahrnehmung beteiligt sind, ob dies nun real oder vorgestellt ist. Verschiedene psychodramatische Techniken, wie zum Beispiel Selbstdarstellung, Selbstgespräch, Projektion, Rollentausch, Doppeln und Spiegeln, werden dem Protagonisten zur Verfügung gestellt, um ein Warming-up und Spontaneitätsprozesse auszulö sen. Der Leiter unterstützt, führt Regie und analysiert das Bühnenspiel. Die Gruppe schließlich gibt dem Protagonisten Unterstützung, Bestätigung und Feedback. Die Teilnehmer der Gruppe selbst kö nnen im Spiel eigene Erfahrungen mobilisieren und bearbeiten (Leutz 1974; Moreno 1973, 1989).

Vor etwa zwei Jahren entdeckte ich auf dem Flohmarkt ein goldenes Puppenkleid. Es hatte einen gefältelten Rock, eine ganz schmale Taille, einen zierlichen Ausschnitt und gerüschte Ärmel und war aus einem etwas durchscheinenden, schimmernden, aber steifen goldenen Kunststoffgewebe, so dass es auf seinem Rocksaum stehen konnte. Ich kaufte es sofort und stellte es begeistert in mein ‚Symbole-Regal‘, überzeugt, dass es die First Lady unter den Symbolen werden würde, gewählt, wann immer es Schö nheit, Glanz oder Schneewittchenkonkurrenz zu besetzen galt. Doch in den zwei Jahren wurde es nur zweimal gewählt, und dies auch nur für ‚Nebenrollen‘. Und da erst merkte ich, dass dieses Kleid meine eigene Geschichte war. Ich hätte mir als Kind sehnsüchtig ein solches Kleid gewünscht, und wenn schon nicht ich es bekam, so doch wenigstens meine Puppe Bärbel.

Supervision hat immer schon die Berufstätigkeit ihrer Adressaten aus den Sozialen Dienstleitungsorganisationen im Spannungsfeld von Person, Rolle und Institution gesehen. Mit der zunehmenden Einbeziehung von Supervisorinnen in Personal- und Organisationsentwicklungsprozesse in Unternehmen und Behö rden (Ingerfeld, Berker 1995, → Weiß, →Schwitalla; Leffers 1998, Pühl 2000), wie der verstärkten Durchsetzung von Management-Denken auch in Sozialen Organisationen (Gehrmann, Müller, 1993, Merchel 1995, Badelt 2002) geraten aber die Organisationen, in der die Supervi-sandlnnen tätig sind, als Untersuchungsgegenstand viel deutlicher ins Blickfeld als bisher (Belardi 1992, Buchinger 1997, Scala, Grossmann 1997). Supervision mit Einzelnen und Gruppen außerhalb von Organisationen, also ohne Auftrag und Finanzierung durch den Arbeitgeber, wird vermehrt relativiert durch Supervision in Organisationen, bei der die Leitung der Organisation in den Supervisionskontrakt einbezogen ist (Rappe-Giesecke 1996a).

Von Pflege- und Adoptiveltern wird eine anspruchsvolle Beziehungsarbeit erwartet, die dem Wohl der Kinder und ihrer gesamten Entwicklung dienen soll. Die „semiprofessionellen“ Pflege- und Adoptiveltern benö tigen daher — ebenso wie die professionellen Fachkräfte — einen qualitativ hochwertigen Rahmen von Beratung, wie ihn Supervision bietet. Sie haben im übrigen ein gesetzlich verankertes Recht auf Beratung.

Dieser Beitrag basiert auf meinen Erfahrungen mit zwei jungen Wissenschaftlerinnen, die ihre jeweiligen Prozesse des Promovierens in Erziehungswissenschaft durch mich supervisorisch begleiten lassen wollten. Frau S. kannte mich als Psychodrama-tiker, Supervisor und Erziehungswissenschaftler aus ihrer Psychodrama-Ausbildung. Da ich nun für ihr Forschungsvorhaben Feldkompetenz mitbrachte und sie meine supervisorischen Qualitäten schätzen gelernt hatte, war es für sie kein grosser Schritt, mich anzufragen. Sie hatte sich aber zuvor schon mit ihrer Freundin, Frau K., zusammengetan, die ihr eigenes Promotionsvorhaben gerade begonnen hatte. Obwohl Frau K. über keinerlei Psychodrama- oder Supervisionerfahrung verfügte, hat sie sich auf diesen Prozess eingelassen. So fand seit 1998 etwa alle zwei Monate ein zweistündiges Treffen zu dritt statt, ggl. von Einzeltreffen unterbrochen. Die Supervision ist bei Abschluss des Beitrags noch nicht abgeschlossen.

Als Beraterin und Trainerin in vorwiegend großen privaten Unternehmen habe ich die Grenzen organisatorischer und sachlicher Kompetenz und Argumentation immer wieder in eigener Anschauung erlebt. Interne und externe Experten und Berater werfen stapelweise Veränderungsvorschläge, Ideen und Konzepte in den betrieblichen Diskurs, in dem es fast immer um verbesserte und effizienter erzielte Arbeits- und Produktionsergebnisse geht. Unabhängig davon, ob es sich um rein rationalisierende oder auch um emanzipatorische Modelle handelt, wird in der Regel die emotionale Seite der Menschen und der Veränderungsprozesse vergessen. Aus diesem Grunde biete ich seit einigen Jahren Supervision in Unternehmen an, als eigenes Format und als Arbeitssequenz innerhalb anderer Formate, wie etwa Training und Organisationsberatung. Ich arbeite dabei bevorzugt mit Techniken und Arrangements des Psychodrama-Verfahrens, das für mich gut in einen Bereich passt, in dem sich Dramen sonst vor allem im Verborgenen abspielen.

Einem Fußballer, der den Fallrückzieher beherrschen soll, Overheadfolien zur Beschreibung des Vorganges aufzulegen, wird wenig hilfreich sein. Dies ist — zumindest jedem Fußballfan — unmittelbar einsichtig. Was aber, wenn diese Einsicht für den Vereinspräsidenten nicht gilt? Der Trainer gerät in arge Vermittlungsnö te.

Menschen treffen permanent Entscheidungen. Das beginnt mit dem morgendlichen Klingeln des Weckers („Bleibe ich heute einfach im Bett liegen?“) und ist nach der Spätausgabe der Tagesschau („Ich geh“ immer nach der Spätausgabe der Tagesschau ins Bett!“) vermutlich noch nicht beendet. Der grö ßte Teil dieser Entscheidungen vollzieht sich unbewusst. Um diese alltäglichen Entscheidungen soll es in dieser Arbeit aber nicht gehen. Ihr Gegenstand sind vielmehr die „grö ßeren“ oder „wichtigeren“ Entscheidungen, die im Zusammenhang mit dem Berufsleben zu treffen sind. Hier galten Entscheidungen über lange Zeit hinweg als ein Thema des Managements. Oben im Management wurde entschieden, unten bei der Masse der Mitarbeiter wurde ausgeführt. Auch heute noch dürfte diese Regelung für die Mehrzahl aller Unternehmen gelten. Es ist aber unübersehbar, dass Umwälzungs- und Veränderungsprozesse stattfinden, die sich erheblich auf die Entscheidungskultur in Organisationen auswirken wird. Deshalb nehme ich an, dass die supervisorische Begleitung von Entscheidungs-prozessen in Zukunft einen grö ßeren Stellenwert bekommen wird.