Ganzheitliches Management

Brauchen wir „mehr“ Management um Unternehmungsziele „besser“ über Planung, Organisation und Kontrolle zu erreichen?

Der Begriff der „Ganzheitlichkeit“ kann mit Bezugnahme auf den Denkansatz und die Vorgehens weise des „Holismus“ einer Erläuterung und Abgrenzung zugeführt werden (vgl. hierzu und zum Folgenden: Steinle/Eggers 1991 sowie Eggers 1994 und Steinle/Eggers/Kolbeck 1999): Holismus bezeichnet eine „figurzentrierte“ Wahrnehmung und Analyse von Ganzheiten unter Akzentuierung ihrer (äußeren und inneren) Gestalt. Der Holismus — als ganzheitliche Betrachtungsweise (vgl. Popper 1979, S. 14) — ist als Antipode des

Elementarismus

bzw. Reduktionismus mit seiner streng analy-tisch-zergliedernden Vorgehensweise anzusehen.

Charakteristikum einer entsprechenden Mehr-Ebenen-Analyse (MEA; vgl. Steinle 1985, S. 461 ff.) ist eine Methodik, die

Objekte verschiedener Ebenen

gleichzeitig untersucht. Dabei können unternehmungsbezogene Einheiten daraufhin analysiert werden, aus welchen

Subeinheiten

sie sich zusammensetzen. Zudem ist bei der Untersuchung individueller Einheiten/Handlungsprozesse darauf zu achten, wie eine Einbettung und in welchen größeren

institutionalen Kontext

anzunehmen ist. Zieht man zur

Abgrenzung

entsprechender Handlungssysteme die Anzahl der jeweiligen Träger und die Umfänglichkeit des Handlungsraumes heran, dann können — wie der Managementkubus verdeutlicht — die

Ebenen

Individuum, Gruppe

,

Gruppenverband, Unternehmung/Institution

und

Umwelt

/unternehmungsbezogener Ausschnitt der „Gesellschaft“ unterschieden werden.

Im Abschnitt A 2 ist abschließend darauf hingewiesen worden, dass drei Phänomenfelder einer weiteren theoretischen Durchdringung bedürfen:

9

Der Sachverhalt der Konzeption, Implementation und Entwicklung einer unternehmerischen Grundstrategie, die das fundamentale „Was ist zu tun und wie ist es zu tun?“ vorgibt, ist zu berücksichtigen. Insofern deutet sich die Notwendigkeit einer Erweiterung des Managementkubus um einen „Unternehmungspolitischen Erker“ einschließlich der Konzeption, Implementation und Entwicklung der Grundstrategie an. (Wegen seiner besonderen Bedeutung wird dieser Sachverhalt getrennt — in Abschnitt A 4.2 — behandelt)

10

Die besondere Rolle der Funktion „Personal“ — als mental-sozialer „Träger“ der Funktionsbereichsprozesse — ist in der Darstellung nicht hinreichend berücksichtigt worden

11

Die Umwelt-Ebene ist — da nicht integraler Bestandteil der Unternehmung —l „nach außen“ zu verlagern.

Im Bereich der Informatik (vgl. z.B. Heinrich 1994; Heinrich 1996; Biet-hahn/Mucksch/Ruf 1990, S. 137 ff., S. 169 ff.), insbesondere aber in der Organisationslehre (vgl. z. B. Krüger 1984; zum Vergleich von System- und Organisationsmethodik vgl. Gomez 1985) sind schon seit längerer Zeit vielfältige Vorschläge für eine systematische Vorgehensweise zur Problemlösung und Systemplanung entwickelt worden. Als gemeinsame Basis lassen sich aus diesen Ansätzen mindestens das

Systemdenken

und darüber hinaus die

Entwicklung von Vorgehensmodellen

herausschälen.

Ausgangspunkt der (primär an Luhmann 1994 orientierten) Überlegungen ist die Einsicht, dass Unternehmungen Handlungssysteme sind, die gegenüber einer komplexen Umwelt aufrecht erhalten bleiben (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000, S.121 ff.). Systeme bilden und rekonstituieren sich durch die

Schaffung

und Erhaltung

einer Differenz

(oder eines Komplexi-tätsgefalles) zur Umwelt: Der „

Nutzen

“

der Systembildung

liegt in der Reduktion von Umweltkomplexität. Dies wird in erster Linie über

Selektion

erreicht, d. h. das System beschäftigt sich nur mit spezifischen Fragestellungen und lässt nur ausgewählte Perspektiven zu. Selektion zieht jedoch Umfeldabhängigkeit im Sinne von Kontingenz nach sich: Das „Ausgeblendete“ wird nicht mehr wahrgenommen, wirkt jedoch auf systemisches Handeln. Damit tritt

Risiko

auf, das nach einer Bewältigung oder

Kompensation

verlangt. Umwelt als potenzielle Bedrohungsquelle weist darüber hinaus immer wieder nicht antizipierte Veränderungen auf, die einmal gefundene Vorgehensroutinen stets in Frage stellen. Die Bestandserhaltung oder „Differenzstabilisierung“ wird somit zum permanenten, nicht dauerhaft lösbaren Problem.

Unter Philosophie kann eine Lehre verstanden werden, die sich um den Zusammenhang der Phänomene in der Welt bemüht, eine ganzheitliche Erfassung und Deutung dieser gibt und damit letztlich auch Leitbilder für das „praktische“ Leben entwickelt. Unternehmungsphilosophie ist damit eine ganzheitliche Interpretation der wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Rolle und Funktion dieser sozio-technischen Institution und ihrer (maßgeblichen) Trägergruppen.

Der Begriff der „Politik“ oder des „politischen Handelns“ wird im Bereich der Analyse des unternehmungsbezogenen Geschehens außerordentlich different gesehen und abgegrenzt. Diese diagnostische Einschätzung zeigt sich sowohl für den Nordamerikanischen Forschungsbereich (vgl. hierzu Hardy 1993, S. 3 ff.) als auch für den deutschsprachigen Raum. Sie soll anhand einer — wenn auch schon etwas zurück liegenden — Sammelrezension von Dlugos (1984, S. 287 ff.) plastisch verdeutlicht werden Nach Dlugos (S. 291 ff.) lassen sich im deutschsprachigen Bereich folgende Orientierungen feststellen:

Das Treffen von Entscheidungen grundsätzlicher Art (grundlegenden Entscheidungen) und das Aufstellen von Grundsätzen (Mellerowicz 1976 und Kühn 1978)

Führungsentscheidungen, die den Entscheidungsbereich anderer Menschen betreffen (Sandig 1966)

Im Rahmen der Überlegungen zur Bestimmung der Grundprinzipien entwicklungsfähiger Unternehmungen, der Skizzierung möglicher Inhaltsbereiche von Unternehmungsphilosophie, Unternehmungsethik und Unternehmungskultur ist bereits vielfältig auf einen Ausschnitt der globalen Umwelt der Unternehmung — sowie die Notwendigkeit einer Aufnahme entsprechender Bezüge — hingewiesen worden: die „

natürliche“ Umwelt

.

Die Überlegungen zur Entwicklung einer ganzheitlich geprägten Managementvorstellung haben gezeigt, dass hierbei eine Orientierung anhand von Grundprinzipien nützlich sein dürfte. Damit kann einerseits den Anforderungen an ein „evolutionäres Funktionieren“, andererseits aber auch Aufforderungen zur handelnden Beeinflussung des Unternehmungsgeschehens Rechnung getragen werden. Dabei kommt der Unternehmungsphilosophie als einem vernünftigen, gesellschaftlich verantwortbaren und interessenbezogenen Wertekanon, der unternehmerisches Handeln induziert und anleitet, eine hohe Bedeutung zu. Weitere Orientierungsfelder gestaltungs- und steuerungsorientierten Handelns in der Unternehmung zeigen sich aus dem Bereich der Unternehmungsethik als einer verpflichtenden Kraft für Management- und Mitarbeiterhandeln. Die zentrale Frage „Ist das moralisch?“ — oder im Kantschen Sinne — „Kann ich Wollen, daß alle so handeln, wie ich dies tue?“ zeigt sich als klare Basis für ein Verantwortungsprinzip, das Managemententscheidungen in Bezug auf Auswirkungen und Folgen für Stakeholder und weitere Akteure analysieren helfen kann. Weitere Anforderungen an Managementhandeln zeigen sich aus dem Bereich der vorhandenen Unternehmungskultur, der Gesamtheit von Grundannahmen, Werten und Normen, die in einer Unternehmung gemeinsam akzeptiert und gelebt werden. Gerade in diesem Feld resultieren aber auch vielfältige Möglichkeiten für ein symbolbewusstes Managementhandeln, mit dessen Hilfe eine — sicherlich zeitaufwendige — erfolgreiche Kulturveränderung zu erreichen ist.

Eine Annäherung und Durchdringung des strategischen Management kann sowohl vom Feld der strategischen Planung her erfolgen als auch vom Managementverständnis. Da

strategisches Management

jedoch „mehr“ ist als die „schlichte“ Summation von strategischer Planung und Management, nämlich die Entwicklung einer

grundlegenden Denkhaltung

und eines

spezifischen Handlungsverständnisses

, soll zunächst ein knapper Streifzug durch entsprechende Konzepte erfolgen.

Strategisches Management als spezifische Grundhaltung des Denkens und Handelns in Unternehmungen, die selbst wieder über grundlegende Prinzipien und unternehmungspolitische Merkmale beeinflusst wird, langfristig aber auch auf diese Prinzipien und die unternehmungspolitischen Sachver-halte verändernd zurückwirkt, nimmt in der gedanklichen Konzeption des Managementkubus eine gewisse Zwischenrolle ein (vgl. hierzu die Abbildung C-13: „Strategisches Management im Managementkubus“).

Nachfolgend soll zur Verdeutlichung des strategischen Management und hier der kernkompetenzorientierten Perspektive, die sich aber auch klar an der Umfeldsituation und den Brachentrends orientiert, ein Praxisbeispiel und zwar anhand einer Unternehmung aus dem Finanzdienstleistungsbereich detailliert nachgezeichnet werden (der nachfolgende Abschnitt basiert auf Steinle/Bruch/Nasner 1997 und führt diese Überlegungen fort).

Die hier durchgeführten Überlegungen zur Bildung, Umsetzung und Weiterentwicklung unternehmerischen Denkens und Handelns haben gezeigt, dass die anfänglich dominierende planerisch-steuerungsgeprägte Herangehensweise im weiteren Verlauf der Ansatzgenese von stärker systemisch-prozessorientierten Sichtweisen abgelöst wurde bzw. als — weiterhin wichtiger — Teilbereich in letzteren aufgegangen ist. Auch in Bezug auf die grundlegende Blickrichtung des strategischen Management hat sich aus der Konkurrenz der zunächst dominierenden und nach außen gerichteten Markt-und Wettbewerbsorientierung und der sich hieran anschließenden Generierung von Wettbewerbsvorteilen und Erfolgspositionen fundamentale Änderungen ergeben. Der Blick nach Innen, auf einzigartige Ressourcen, Kompetenzen und Fähigkeiten durch deren Entwicklung und Nutzung außergewöhnliche Produkte und in der Folge wettbewerbsstarke Unternehmungen entstehen, zeigt sich zunächst als Widerpart, heute aber als integrales Element eines umfassenden, markt- und ressourcenorientierten Konzepts des strategischen Management.

Planung kann zunächst als Intention verstanden werden, die darauf gerichtet ist, dass nur teilweise beeinflussbare, ökonomische Geschehen in der Unternehmung einer zweck- und zukunftsorientierten Gestaltung zu unterwerfen. Planung ist dementsprechend als Denkhandeln zu charakterisieren, welches dem eigentlichen Tätigwerden vorgelagert ist sowie mögliche und erwünschte Zukunftsbilder entwirft. Diese Denkhaltung ist auf die Beschreibung künftiger Sachverhalte gerichtet; sie zeigt sich dabei als Reflexion von Handlungsalternativen vor dem Hintergrund von Umfeldgegebenheiten (Markt/Branche) und Infeldsituationen (Ressourcen/Kompetenzen/Fähigkeiten). Dieses Durchdenken kann — im Sinne eines umfassenden Planungsverständnisses — bis in die Ausarbeitung von Gestal-tungs- und Handlungsempfehlungen reichen, die dann in Plänen zusammengefasst werden.

Etwa seit Mitte der sechziger Jahre zeigte sich im deutschsprachigen Raum eine zunehmende Dynamisierung der Umwelt, die von Unternehmungen als (hoch-) komplexe Problemsituation wahrgenommen wurde: stark veränderliche (Außen-) Beziehungen im Zeitablauf, Zirkularität in Marktbeziehungen, eine abnehmende Transparenz und Erfassbarkeit von Unternehmungsprozessen durch starkes Wachstum und eine geringer werdende Beeinflussbarkeit des Unternehmungsgeschehens durch sachrationale Managementprozesse verdeutlichten die Notwendigkeit einer strategischen Orientierung der Planung. Solche zunehmend „verwickeiteren“ Situationen sollten über eine Verbesserung der Anpassungsflexibilität und Innovationsfähigkeit der Unternehmung angegangen werden (vgl. Hahn 1999a, S. 1 ff.). Dies kann nur über ein entsprechendes „Vor“-Denken im Sinne der strategischen Planung geschehen. Demzufolge sollte insbesondere der Prozess der Strategieentwicklung als systematischer Planungsprozess erfolgen.

Schon im einleitenden Abschnitt dieses Kapitels (D 1.3 Planung, Kontrolle und Controlling) wurde auf die

Funktion der Kontrolle

im Sinne einer „nachforschenden Infragestellung“ hingewiesen: Sie prüft einerseits — nachforschend — die planbezogene Ordnungsmäßigkeit der Strategierealisation sowie der strategischen Schlüsselannahmen und stellt andererseits im Rahmen der Überwachung inadäquate Ziel- und Planbestandteile in Frage. Darüber hinaus sollte sie auch Anregungen für die Entwicklung neuer Strategien und Pläne leisten, indem sie — in enger Zusammenarbeit mit dem Früherkennungsbereich — auf Gelegenheiten und Gefahren, Stärken und Schwächen hinweist. Diesen Gesamtzusammenhang von strategischer Planung, Kontrolle und Früherkennung verdeutlicht Abbildung D-12: „Objekte und Einordnung strategischer Kontrolle“.

Bei der einleitenden Skizzierung des grundlegenden Zusammenhangs von Planung, Kontrolle und strategischem Management (vgl. Abschnitt D 1.3 sowie Abbildung D-2) ist auf das Entstehen und die Einordnung eines eigenständigen Controlling-Systems hingewiesen worden. Im Rahmen des strategischen Management sowie der strategischen Planung und Kontrolle ist eine Vielzahl von Prinzipien und unternehmungspolitischen Leitlinien zu berücksichtigen und eine darauf bezogene interne Anpassungs- und Reaktionsbereitschaft sowie -fähigkeit herzustellen. Anschließend sind markteffiziente Strategien zu entwickeln und es gilt eine Behandlung der hohen Komplexität und Dynamik in Geschäftsfeldern sicherzustellen. Aus diesen vielfältigen Informations- und Aktivitätsfeldern resultiert wiederum eine Überlastung maßgeblicher Handlungsträger, ein stark erhöhter Koordinationsbedarf im Rahmen der einzelnen Führungsteilsysteme sowie die Notwendigkeit einer Entlastung im Managementgeschehen (vgl. ausführlicher Steinle 2004, S. 435 ff.).

Die BSC hat Einzug in die amerikanische, aber auch die deutsche Unternehmungspraxis gehalten. Eine Vielzahl von Unternehmungen setzt diese Methodik zur Kommunikation und Umsetzung von Strategien ein oder befindet sich in der Entwicklungs- und Erprobungsphase (vgl. Ahn 2003, S. 127). Vor diesem Hintergrund soll die BSC als wichtige Methodik des strategischen Controlling hinsichtlich der Kernmerkmale und Eignungspotenziale sowie vor den Ergebnissen eines empirischen Schlaglichts näher charakterisiert werden (Die Ausführungen basieren auf Steinle/Thiem/Lange 2001).

Innerhalb der strategischen Planung (Abschnitt D 2) wurde insbesondere im Aktivitätskomplex „Implementationsvorbereitung“ darauf hingewiesen, dass die Strategieentwicklung ohne detaillierende Prozesse zur Umsetzung der unternehmungsbezogenen Grundrichtung, der geschäftsfeldbezogenen Stoßrichtung und der funktionsbereichsbezogenen Aktivitäten ein „planeri-sches Rudiment“ bleiben würde.

Im Abschnitt D 4 sind die Ziele und Aufgabenstellungen des Controlling — unter Akzentuierung der strategischen Perspektive — bereits entwickelt und bestimmt worden. Dabei wurde eine

Steuerungs- und Gesamtkoordinationsorientierung

Informations- und Prozessmanagementorientierung

Ergebnis- und Funktionsorientierung unterschieden.

Im den Abschnitten D 4 sowie D 7.1 sind die Aufgabenstellungen und Handlungsfelder einer modernen ganzheitlich orientierten Controlling-Konzeption beschrieben worden. Sie können wie folgt zusammengefasst werden:

Grundcharakteristik des Controlling ist seine Führungsunterstützungs-leistung

Die Führungsunterstützung zeigt sich in allgemeiner Form als quantitative und qualitative Koordinationsverbesserung

Hauptbereiche der Koordination sind Planung, Kontrolle und Informationsversorgung, wobei aber auch Abstimmungen mit Organisation, Führung und Änderung/Wandel sowie zum strategischen Management und zur Unternehmungspolitik hin zu leisten sind

Im Vordergrund der inhaltlichen Orientierung des Controlling steht in grundlegend strategischer Perspektive die Unterstützungsleistung zur verbesserten Erreichung aller unternehmungspolitischen Ziele, in taktisch-operativer Perspektive die betriebswirtschaftlich-monetäre Ergebnisoptimierung

Die Führungsunterstützung verlangt vom Controlling auch die Systemgestaltung und koordinierte Nutzung der Managementteilsysteme.

Schon zu Beginn dieses Abschnitts D ist festgestellt worden, dass Planung auf die Beschreibung zukünftiger Sachverhalte gerichtet ist. Sie zeigt sich dabei als Reflexion von Handlungsalternativen einerseits sowie von Umweltgegebenheiten andererseits.

Organisation kann zunächst als die Intention verstanden werden das nur teilweise gestaltbare ökonomische Geschehen in der Unternehmung einer zweck- und zukunftsorientierten Form zu unterwerfen und hierzu entsprechende Regelungssysteme und Strukturen zu schaffen.

Die Frage nach den Zielen der Organisation und des Organisierens wird in der entsprechenden Literatur sehr unterschiedlich angegangen und beantwortet (vgl. den umfassenden Überblick bei Scholz 1992, Sp. 533 ff.). Dabei findet die grundlegende Problemstellung, wie denn eine erwünschte Organisationsgestaltung und ihr erstrebtes Ergebnis, demnach eine zieladäquate Struktur erreicht und unter welchen Bedingungen erhalten werden soll, mit einer Konzentration auf die

Phänomenfelder

von

Effektivität

und

Effizienz

, zunächst breite Zustimmung. Wird davon ausgegangen, dass Effizienz auf eine Input/Output-Relation („Wie günstig ist das Verhältnis von Aufwand für die Gestaltung der Struktur und dem Ertrag/Nutzen der Struk-tur?“) und Effektivität auf den Grad der Zielerreichung („Wie hoch ist das Ausmaß der Zielerfüllung durch die Struktur?“) zu beziehen ist, dann stellt sich wegen der Unbestimmtheit dieser beiden Kategorien das Problem der Indikator- und Messgrößenbildung. Daran schließt sich weiter das Problem einer Generierung von Ursachen-Wirkungsbeziehungen von Größen an, die positiv/negativ auf Effektivität Einfluss nehmen („Was bedingt den Erfolg von Organisationsstrukturen? Wie sehen erfolgreiche Organisationsstrukturen aus?“).

Ausgehend von der organisatorischen Grundproblematik eine „stabile/dynamische Koordination“ zwischen den einzelnen Organisationseinheiten zu erreichen — und der anschließend durchgeführten Analyse von Makrostrukturen — wird jetzt die Blickrichtung noch stärker in das Innere von Organisationsformen gerichtet. In einer mikroorganisatorischen Perspektive ist eine Untersuchung der entsprechenden Organisationseinheiten und ihrer Koordinationsbeziehungen durchzuführen.

Die bislang durchgeführten Überlegungen zur Gestaltung des organisatio-nalen Skeletts, der Makrostrukturen in Theorie und Praxis und die Gestaltungsaussagen zu organisatorischen MikroStrukturen mit der Festlegung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sowie die Abstimmung organisatorischer Einheiten über vielfältige Koordinationsformen sind als Ergebnis einer gedanklichen Abstraktion und einer weitgehend statischen Betrachtung des Unternehmungsgeschehens anzusehen: Sie führen zur Bestimmung der Aufbaustruktur der Unternehmung als Bestandsphänomen. Nach organisationsklassischem Verständnis folgt auf diesen Schritt die Analyse und Bestimmung der integrierten Prozessstruktur und die Gestaltung der Ablauforganisation als Prozessphänomen. Die Ablauforganisation wird insbesondere von Kosiol (1976, S. 187) inhaltlich als „… die zusätzliche, in Einzelheiten gehende

raumzeitliche Strukturierung

der Arbeitsprozesse“ verstanden um die betrieblichen Leistungsaufgaben im Markt zu erfüllen. Dabei weist Kosiol darauf hin, dass Aufbau und Ablauf nur verschiedene Betrachtungsweisen für den gleichen, einheitlichen Tatbestand des Transformationsprozesses in der Unternehmung darstellen (vgl. Kosiol 1976, S. 187 f.). Allerdings findet die Arbeitsanalyse letztlich als Fortsetzung der Aufgabenanalyse und damit schon im Rahmen der Aufbauorganisation statt. Prozesse werden sozusagen in die Aufbauorganisation „hineinorgani-siert“ wie dies treffend von Krüger (vgl. 1994, S. 120) charakterisiert wird.

Zu Beginn des Abschnitts E ist Organisation abgegrenzt worden als integra-tive und „dynamische“ Koordinationsstruktur für Management- und Geschäftsprozesse, die sich auf Mischungsverhältnisse präsituativer und situativer, formaler und informaler, struktureller und kultureller Regelungen sowie von Fremdregelung und Selbststeuerung zeigt. Hierbei wurde deutlich, dass der gesamte Regelungs- und Koordinierungsbedarf einer Unternehmung

nur

über „organisierte“ Regelungen (diese äußern sich im ersten Pol vorgenannter Dimensionalisierungen) nicht zu decken ist. Gerade die Inhaltsmerkmale des zweiten Pols zeigen aber vielfältige Sachverhalte der personalen Dimension des betrieblichen Geschehens auf. Besonders augenscheinlich hat sich dies im Rahmen der Betrachtung der Gestaltungselemente, der Frage „Wer übernimmt welche Aufgaben?“ und der personalen Zuordnung von Aufgaben zu Menschen als Aufgabenträgern gezeigt. Damit treten Fragen der Anleitung und Steuerung, Motivation und Personalführung in den Blickpunkt der Analyse.

Führung kann zunächst als zielorientierte und zukunftsbezogene Verhaltensbeeinflussung verstanden werden, die sich auf Leistungsinduktion und Zufriedenheitserzeugung richtet. Über spezifische Anreizsysteme und wechselseitige Interaktionsprozesse von Führungspersonen und Führungsbetroffenen erfolgt dabei eine Ausrichtung des Mitarbeiterverhaltens an einer Realisation sowie Entwicklung von unternehmungsbezogenen Zielen.

Führungstheorien

wollen — unter betriebswirtschaftlicher Perspektive — die integrativ und dynamisch geprägte Beeinflussungs- und Interaktionsstruktur sowie entsprechende Prozesse in Unternehmungen beschreiben, erklären und mit kohärenten Gestaltungsempfehlungen versehen. Dies bedeutet die Wahrnehmung und Beschreibung von Strukturen und Prozessen der leistungs- und zufriedenheitsorientierten Interaktion („Deskription“), die Bestimmung von „Ursachen“ für das Entstehen und die Veränderung führungsrelevanter Determinanten, Prozesse und Ergebnisse („Explanation“) um auf dieser Basis schließlich Gestaltungsempfehlungen für das „praktische“ Führen („Führungspragmatik“) zu entwickeln.

Auch in Bezug auf die Kategorie „Führungsstil“ (Führungsform; Führungsmuster) kann in der Literatur eine ausgeprägte Begriffsdivergenz festgestellt werden (der nachfolgende Abschnitt resümiert Steinle 1992a und führt die entsprechenden Überlegungen fort).

Werden neuere Schriften mit führungstheoretischem Bezug resümiert, dann verdienen hinsichtlich gegenwärtig diskutierter Themen der Führung insbesondere die Überlegungen von Scholz, Weinert und Wunderer besondere Beachtung.

Die Spezifizierung und inhaltliche Ausarbeitung der Führungsscheibe des Managementkubus hat sich zunächst mit einer Abgrenzung von Führung auseinandergesetzt: Vor dem Hintergrund einer bunten Vielfalt deutschsprachiger und anglo-amerikanischer Vorstellungen wurde ein Deutungsraster entwickelt, mit dessen Hilfe der Interaktionsprozess zwischen Führerperson und den Geführten anhand von Führungsanspruch, Motivation, Leistung und Zufriedenheit sowie Situations-/Umweltfaktoren beschrieben und vorhandene Positionen und Ansätze zugeordnet werden konnten.

Änderung und Wandel können in einer ersten Annäherung als einerseits geplante, andererseits aber auch als nicht unmittelbar absichtsgeleitete, sondern durch Glück, Zufall und spezifische „Umstände“ evolutionär geprägte Bewegung(en) von einem Ausgangszustand zu einem Ziel- oder Endzustand verstanden werden und zwar im Bereich unternehmungsbezo-gener Transformations- und entsprechender Managementprozesse sowie auf allen Ebenen der Unternehmung. Unter „Zielzustand“ verbirgt sich dabei sowohl ein Fließgleichgewicht als auch ein Prozesszustand — im Sinne einer „Unternehmung in Bewegung“. „Änderungen“ sind dabei im Vergleich zu „Wandel“ durch eine geringere Eingriffs- und Bewegungsintensität zu verstehen.

Die sehr „zerklüftete“ Landschaft im Bereich von Änderung und Wandel aber auch die in letzter Zeit stark zunehmende Zahl konzeptionell oder auch pragmatisch geprägter Modellvorstellungen hat zu vielfältigen Versuchen einer Systematisierung entsprechender Ansätze geführt. So ordnet Steinle (vgl. 1985, S. 157 ff., S. 162) — im Rahmen einer umfassenden Aufarbeitung — organisationsbezogene Wandlungsansätze in einer ersten Matrix-Dimension nach ihrem

Wandlungsgehalt in auslöse

- (Ursachen im Sinne von Determinanten im Mittelpunkt),

prozess

- (Veränderung von Prozessstrukturen durch bedingende und bedingte Handlungssequenzen im Fokus) und

ergebniszentrierte Ansätze

(Änderungen der Folgen organisierter Handlungssequenzen im Blickpunkt). In einer zweiten Matrix-Dimension wird nach den

Herkunftsdisziplinen/Betrachtungsebenen

in Ansätze der

Organisationspsychologie, Sozialpsychologie/Organisationssoziologie

und der

Betriebswirtschaftslehre

unterschieden. Somit entstehen neun Matrixzellen wandlungsrelevanter Ansätze, die nacheinander eine breite Darstellung und Würdigung erfahren (vgl. S. 157 ff.).

Um der Gefahr zu entgehen die inhaltlichen Diskussionen zum Managementverständnis von und in Wandel noch einmal — wenn auch vertieft — zu führen (vgl. hierzu Abschnitt G 1.1.2) sollen die dort erarbeiteten Erkenntnisse — stark verkürzt und in einer Auswahl — zusammengeführt werden, wobei dann Management im Rahmen von Projekten auf den unterschiedlichen Ebenen des Wandels zu verdeutlichen ist. Damit steht hier eine wandlungspragmatische Perspektive im Vordergrund, die Inhalte und Ausprägungsformen eines Management von Wandel nicht als generell gültiges Verständnis und Konzept formulieren will, sondern anhand von Vorgehensweisen und steuernden Einflussnahmen im Rahmen

ebenenbezogener Wandlungsinhalte

ein Verständnis für die jeweiligen Planungs-, Organisations-, Führungs- und Änderungs-/Wandlungsaufgaben — und zwar vor dem Hintergrund der Arbeitsform „Projekt“ — schaffen möchte. Damit soll die „

Fehlstelle“ vieler Ansätze und Modelle

von Änderung und Wandel vermieden werden, die ihre Betrachtungen ohne dezidierte Einkreisung und explizite Benennung der Wandlungsebene durchführen, der das betrachtete Wandlungsobjekt zuzuordnen wäre.

Die Einkreisung und inhaltliche Ausarbeitung der Änderungs-/Wandlungsscheibe des Managementkubus beschäftigt sich zunächst mit einer Einordnung von Änderung/Wandel in den Managementprozess sowie einer Arbeitsabgrenzung:

Änderung/Wandel

bezeichnen einerseits geplante, andererseits evolutionär geprägte

Bewegungen

von einen

Ausgangszustand

zu einem

Ziel

- oder

Endzustand

, der sowohl ein

Fließgleichgewicht

als auch einen

Prozesszustand

beinhalten kann. Änderungen sind dabei im Vergleich zu Wandel durch eine geringere Eingriffs- und Bewegungsintensität gekennzeichnet. Ausgangspunkt hierzu ist die Vorstellung ständig „ablaufender“ Transformations- und Managementprozesse, was bei Annahme veränderlicher Kontextbeziehungen dazu führt die Unternehmung als „Pro-zessgefüge in Bewegung“ zu verstehen.

Wird versucht, die zentrale unternehmerische Frage zu beantworten, „Wie erwirbt eine Unternehmung exzellenten Erfolg und wodurch wird sie in die Lage versetzt, diese Position dauerhaft zu erhalten und lebendig weiterzu-entwickeln?“ und zieht hierzu entsprechende Äußerungen und Einschätzungen aus der Führungspraxis und der Managementliteratur heran, dann wurde und wird dieser Fragestellung mit einem äußerst bunten Strauß aus Meinungsblumen begegnet (vgl. zu diesem Ausblick auch die wesentlich detaillierteren Überlegungen bei Steinle 2000).

Im Kern bezieht sich das Unternehmungsgeschehen auf die Transformation von Eingangsgütern und/oder Dienstleistungen in marktfertige Produkte. Diese werden — so die klassische Vorstellung — von der Kundenseite her gewünscht, was — unter Nutzung von Marketing- und Vertriebsaktivitäten — zur Produktionsplanung, Entwicklung/Konstruktion, Beschaffung/„Sourcing“, Fertigung und über den Versand zum Kunden führt. Dieser von außen nach innen bestimmte Kernprozess unternehmerischer Transformation wird über Steuerungs- und Stützungsprozesse, dementsprechend Management, Service- und Dienstleistungen zielbezogen ausgerichtet und unterstützt. Die sehr passive Rolle dieses „wenig vitalen“ Unternehmungsbildes kann durch die Vorstellung eines aktiven „Zugehens“ des Marketing-/Vertriebsbereichs auf Kunden und Kundenbedürfnisse marginal verbessert werden. Abbildung H-1: „Kunden-Produkt-Kette“ verdeutlicht die entsprechenden Zusammenhänge.