Das altvertraute Modell des multinationalen Unternehmens ist heute überholt. Aber was kommt danach? Welches andere Modell paßt für unsere Zeit? Über diese Frage denke ich schon lange nach. Anfangs wurden meine Überlegungen insbesondere von John Tomb beeinflußt, der 1971 das McKinsey-Büro in Tokio gründete und ein führender Vertreter der „Evolutionstheorie“ des multinationalen Unternehmens war. Viele Anregungen erhielt ich auch von Gilbert Clee, einem Seniorpartner von McKinsey und zum Zeitpunkt seines Todes 1971 unser Managing Director. Clee prägte 1959 in einem Aufsatz für die Harvard Business Review den Begriff des „globalen Unternehmens“; er beschrieb den Weltmarkt als homogene Einheit und empfahl den amerikanischen Unternehmen das Konzept der globalen Optimierung: Einkauf von Rohstoffen, wo sie am billigsten sind, Produktion in den Ländern mit dem niedrigsten Lohnniveau und Verkauf in attraktiven Märkten. Nach und nach, im Verlaufe meiner Arbeit für Großunternehmen in Japan, den Vereinigten Staaten, Europa und in jüngerer Zeit Südostasien, gelangte ich jedoch zu der Überzeugung, daß eigentlich keines der bestehenden Modelle — auch nicht das von Clee—wirklich der Realität gerecht wurde. Und für die Anpassung der Unternehmen an die Verhältnisse nach der Energiekrise boten sie auch keine Lösung.
Aus dem Alptraum der 1973er Energiekrise erwacht, haben wir zweierlei entdeckt: (1) Der technologische Wandel hat nicht nur an Tempo zugelegt, sondern er hat sich wahrhaft explosionsartig beschleunigt, und (2) die Industrienationen sind einander in ihrem soziopolitischen Verhalten außerordentlich ähnlich geworden.
Führen wir uns zunächst die umwälzende Entwicklung bei den Fertigungsprozessen vor Augen. Während des letzten Jahrzehnts haben Roboter, Bearbeitungszentren, numerische Steuerungen und eine zunehmende Automatisierung die Produktivität enorm erhöht. Der Innovationsschub hat die Beschäftigtenzahlen reduziert, den Ausstoß pro Zeiteinheit gesteigert, schnelle Umstellungen des Produktionsprozesses ermöglicht und eine größere Flexibilität bei der Standortwahl gebracht. Oder in Zahlen ausgedrückt: Ganze Bereiche der verarbeitenden Industrie konnten den Anteil der Lohnkosten an den gesamten Herstellkosten von 25% auf 5 bis 10% senken.
Parallel zu dem geschilderten Umbruch im Fertigungsbereich vollzieht sich eine grundlegende Umbildung der industriellen Landschaft durch moderne Technologien. Die vielschichtigen Beziehungen zwischen wissenschaftlichen Disziplinen, einzelnen Industrien und zwischen Produktions- und Dienstleistungssektor verwischen die Grenzen innerhalb der wirtschaftlichen Machtstrukturen. Zusätzlichen Antrieb erhält diese Umwälzung durch die rasante Entwicklung neuer Technologien und deren Kommerzialisierung. Eine heute noch überlegene Technologie garantiert keinen langfristigen Erfolg. Unternehmen, die sich bei der Einführung neuer Produkte zuerst nur auf den heimischen Markt konzentrieren, können sich nicht mehr darauf verlassen, auch im Weltmarkt eine führende Position zu erreichen.
Die Nachfrage nach Investitionsgütern hat sich auf wenige Regionen konzentriert; das verdeutlicht beispielsweise die weltweite Struktur der Elektronikindustrie. OECD-Statistiken zufolge betrug der Umsatz der Computerindustrie 1970 ganze $ 56,8 Milliarden, fünf Jahre später lag er bereits bei $ 91,3 Milliarden, und für 1985 schätzt man ihn weltweit auf $ 204,8 Milliarden. Die Wachstumsrate ist damit fast doppelt so hoch wie die der meisten Volkswirtschaften. Allein 85% der Produktion gingen dabei in die fünf größten Abnehmerstaaten (USA, Japan, Deutschland, Großbritannien, Frankreich). Bei numerisch gesteuerten Werkzeugmaschinen wurden gar 70% aller Umsätze in nur drei Ländern (Japan, USA und Deutschland) erzielt. Nicht weniger ausgeprägt ist die Konzentration in der Unterhaltungselektronik: 82% der Gesamtnachfrage entfielen 1975 auf die oben genannten fünf Staaten der Triade.
Protektionismus ist sowohl Ursache als auch Folge der fundamentalen Umbildung traditioneller ökonomischer Strukturen. Jeder Versuch, Gründe für die letzte Rezession zu finden — nicht mehr wettbewerbsfähige Lohnkosten, Investitionszurückhaltung, hohe Kapitalkosten, schwankende Wechselkurse oder das Ungleichgewicht in den Handelsbilanzen — gleicht ein wenig der Frage, ob zuerst die Henne da war oder das Ei.
Wir haben uns so an die Begriffe „Internationaler Wettbewerb“ und „Handelskrieg“ gewöhnt, daß es allgemein üblich geworden ist, sich vor ausländischen Konkurrenten zu fürchten. Berechtigt war diese Furcht sicherlich im Falle zweier ehemals führender Unternehmen auf dem japanischen Rasierermarkt, Kajirushi und Feather, die ihren angestammten Markt an Gillette und Schick verloren. Die beiden US-Unternehmen haben mittlerweile zusammen einen Marktanteil von 80% (1). Ähnlich verdrängte Coca-Cola weltweit Tausende einheimischer Getränkehersteller, in Japan zum Beispiel Saida und Ramne. Die vier japanischen Motorradhersteller — Honda, Yamaha, Suzuki und Kawasaki — feierten vergleichbare Triumphe auf allen Weltmärkten, nachdem sie zuvor als einzige von ehemals über 200 Herstellern den Kampf im japanischen Markt überlebt hatten.
Alle wahrhaft weltweit operierenden Unternehmen haben in ihrem Heimatmarkt — sei es Europa, Japan oder die USA — eine außerordentlich starke Position, die sie gegen alle ausländischen Angreifer verteidigen können. Eine echte Bedrohung geht bei der heutigen weltweit festgefahrenen Wettbewerbssituation nur noch von starken heimischen Konkurrenten aus, die allerdings durchaus in der Lage sind, auch etablierte Unternehmen in ernste Bedrängnis zu bringen. Diese Entwicklungen sind in der gesamten Triade und in den verschiedensten Industriezweigen zu beobachten, wie die folgenden Beispiele belegen.
Japans vielbestaunter Erfolg im Westen und die daraus resultierenden Spannungen im internationalen Handel sind meist erheblich übertrieben dargestellt worden. Betrachtet man das japanische Vordringen im Ausland objektiv, so treten einige interessante Tatsachen zutage.
In gleichem Maße, wie Japans Erfolg im Westen übertrieben wird, werden die Erfolge amerikanischer und europäischer Unternehmen in Japan untertrieben. Ich habe kürzlich ein von der United States-Japan Trade Study Group (TSG) und McKinsey & Company finanziertes Studeinprojekt geleitet, dessen Ergebnisse unter dem Titel „Japan Business: Obstacles and Opportunities“ veröffentlicht wurden. Diese Studie kommt zu dem Ergebnis, daß viele — wenn auch nicht alle — japanischen Marktbarrieren mehr Fiktion als Realität sind und daß zahlreiche ausländische Tochtergesellschaften in Japan mit beträchtlichem Erfolg operieren. „Da wir so viele “Horrormärchen„ hören, raten wir Interessenten oft vollkommen unnötigerweise davon ab, in Japan zu investieren“, sagt Faneuil Adams, ehemaliger Vorstandsvorsitzender von Mobil Sekiyu und Mitglied des Lenkungsausschusses der TSG-Studie.
Die frühzeitige Präsenz in einem neuen Markt sichert einem Unternehmen eindeutige Vorteile. Tokyo Electric Company führte als erster Hersteller elektronische Kassensysteme ein und gewann in Japan Marktanteile von National Cash Register (NCR). Die japanische Tochtergesellschaft von NCR konnte größeren Schaden — nicht zuletzt auch in den USA — dadurch vermeiden, daß sie ebenfalls schnellstens von elektromechanischen auf elektronische Systeme umstellte. Wie bereits früher erwähnt, konnte Xerox aufgrund seiner Präsenz in Japan auf die neu eingeführte Kopiertechnologie rechtzeitig reagieren. Texas Instruments war sehr schnell in der Lage, den von den Japanern entwickelten 64K-Chip in Miho (Japan) nachzubauen, während andere US-Unternehmen sich mühsam gegen Attacken japanischer Halbleiterhersteller im amerikanischen Markt zur Wehr setzten.
Einige meiner Freunde haben mir nach dem Lesen des Manuskriptes gesagt, daß ich als neokolonialistischer Kapitalist interpretiert werden könnte, weil ich die Bedeutung der Triade so stark hervorhebe. Ich bin mir dieses Risikos voll bewußt. Aber als Berater weltweit arbeitender multinationaler Unternehmen kann ich deren Aufmerksamkeit nicht von der Notwendigkeit ablenken, sich aktiv mit den Realitäten der heutigen Welt auseinanderzusetzen.
Die Chance, ein echtes Triade-Unternehmen zu werden, hat eine Firma dann, wenn sie erstens in jeder Region die Mittel für Marktpenetration und -bearbeitung besitzt und wenn zweitens ihr Überblick in diesen Regionen keinen toten Winkel zuläßt.
Die große Bedeutung der „Insider“-Rolle braucht nicht mehr näher erläutert zu werden. Konkurrenzmaßnahmen, technologische Trends und Veränderungen des Konsumentenverhaltens zu beurteilen und darauf zu reagieren, ist aus großer Entfernung im besten Fall unbefriedigend und im schlechtesten Fall schlicht unmöglich. Wir wollen in diesem letzten Kapitel untersuchen, wie eine Firma zum echten Triade-Unternehmen werden kann, indem wir alternative Wege, Strukturen und Wertsysteme aufzeigen und analysieren.
