Coaching und Supervision

Die Begriffe Coaching und Supervision klingen sicherlich peppiger als „personenorientierte Beratung in Organisationen“. Durch die Anleihe aus dem Englischen scheinen Begriffe wie Coaching und Supervision besser zu den von den Beratern gepriesenen — und von Flexibilität und Dynamik geprägten — „Dynaxity-Welten“ zu passen (vgl. Rau/Trauth 2002: 15; siehe auch Birgmeier 2006: 11).⁵

Was machen überhaupt Coachs und Supervisoren? In einer Kurzformel kann man sagen, dass Coachs und Supervisoren im Spannungsfeld von Organisation und Person operieren. Sie werden gerufen, wenn man sicherstellen will, dass der Konflikt einer Managerin mit ihrem Gegenpart in einer anderen Abteilung die Organisation nicht völlig blockiert. Sie werden beauftragt, wenn die persönlich belastenden Erfahrungen in der Arbeit mit schwer erziehbaren, todkranken oder psychisch auffälligen Personen so reflektiert werden sollen, dass die Dienstleister ihre Leistungen verbessern können. Personenorientierte Beratung kommt zum Einsatz, wenn ein Mitarbeiter eine neue Aufgabe in der Organisation übernimmt und das „Einleben“ weder ihn noch die Organisation blockieren soll oder wenn ein Mitarbeiter so aus der Organisation entfernt werden muss, dass diese Entlassung für die Organisation nicht zu einer Belastung wird (siehe zum Zugang über Spannungsfelder Fengler 2001: 40; Reiners 2004: 24).

Die Leistungserbringung bei der personenorientierten Beratung findet in so genannten Face-to-Face-Interaktionen statt. Unter Face-to-Face-Interaktion versteht man in der Soziologie eine verbale oder auch nonverbale Kommunikation, die unter Anwesenden stattfindet.⁴³ Dazu zählen beispielsweise die Party, der gemeinsame Kneipenabend, das romantische Dinner bei Kerzenschein, die Schulstunde, die Pokerrunden, die Konsultation durch einen Arzt, Beichten und Gottesdienste, die Diskussion in einer Parlamentssitzung, die Gremiensitzungen einer Universität, Parteitage und Synoden, Gerichtsverhandlungen oder eben auch Coaching- und Supervisionsstunden.

Zahlreiche Merkmale unterscheiden Beratungsleistungen von solchen Leistungen, die in Form von Produkten abgeliefert werden. Ähnlich wie Leistungen von Ärzten, Anwälten oder Therapeuten sind auch Beratungsleistungen vergänglich. Sie zerstören sich im Moment ihres „Konsums“ selbst. Deswegen kann man eine „gute Beratung“ nicht lagern, eine einmal bewährte Beratung nicht noch einmal kaufen oder eine erfolgreiche Beratung nicht weiterverkaufen (vgl. Clark 1995: 41ff.; Clark/Salaman 1996a: 172f.; siehe auch Saam 2007: 87).

Die personenorientierte Beratung in Organisationen hat ein Scharlatanerieproblem. Für den Praktiker der personenorientierten Beratung mag dies keine überraschende Aussage sein. Dass es Scharlatane in der Szene gibt — darüber sind sich die personenorientierten Berater in der Regel sehr schnell einig. Christopher Rauen (2003a: 24) beispielsweise stellt fest, dass, wenn man „als Kunde fünfzig Coachs einlädt und feststellt, dass vierzig davon für eine Beratungsleistung im Unternehmen nicht im Geringsten geeignet sind“, man zwangsläufig zu dem Urteil komme, dass „der Coaching-Markt wenig Qualität bietet“. Auch Uwe Böning und Brigitte Fritschle (2005: 57) klagen über die Scharlatane, die den Ruf der Szene zerstören.⁷⁴

Der Begriff der Kompetenz wird in der Pädagogik, Psychologie und Betriebswirtschaftslehre häufig positiv besetzt. Sowohl für kleine Kinder als auch für große Unternehmungen wird die Notwendigkeit von „Kompetenzentwicklung“ betont. Es wird die Bildung von „Kompetenznetzwerken“ gefordert, in denen die „Kompetenzpartner“ am Ende kompetenter sein sollen als vorher. Unter dem Begriff der „sozialen Kompetenz“ werden so unterschiedliche Merkmale wie „Empathiestärke“, „Menschenkenntnis“, „Sensibilität“, „Motivierungsvermögen“ oder „Konfliktfähigkeit“ zusammengefasst und damit suggeriert, dass diese Fähigkeiten notwendig sind, um sich als Person heutzutage zurechtzufinden.

Zwei Fliegen mit einer Klappe — das ist das häufig zu hörende Versprechen von personenorientierter Beratung. Bei Coachs und Supervisoren besteht vielfach die Hoffnung, dass die mit der „individuellen Beratung“ verbundenen personenorientierten Ziele und die personalentwicklerischen organisationsbezogenen Ziele der „Steigerung der Effizienz“ ineinander greifen. Bei personenorientierter Beratung in Organisationen, so beispielsweise Astrid Schreyögg (2005: 160), würden berufliche Selbstgestaltungspotenziale der Person und die Optimierung der einzelnen Personen kombiniert. Personenorientierte Beratung stehe, so die Einschätzung von Kurt Buchinger und Klaus Götz (2000: 33), vor der Herausforderung, gleichzeitig „wertschöpfende Beiträge zur Erreichung persönlicher Ziele der in den Organisationen tätigen Personen“ und „Erreichung strategischer Ziele der Organisation“ zu leisten.

Zu den hier vorgelegten Überlegungen haben Diskussionen mit vielen Personen beigetragen, die nicht alle einzeln genannt werden können. Mein besonderer Dank gilt aber Jörg Fellermann. Ich muss gestehen, dass ich beim ersten zufälligen Kontakt vor zehn Jahren auf einem Workshop in Hamburg gerade einmal wusste, was Supervision und Coaching ist und ich damals auch keinen Anlass sah, weswegen es nicht bei diesen rudimentären Wissensbeständen bleiben sollte.