Komplementäre Führung

Organisationale Führung hat keinen guten Ruf. „Führungskräfte-Bashing auf dem Höhepunkt“ heißt es im Editorial einer Personalzeitschrift (Pichler 2012a); dort wird verwiesen u.a. auf die Bildzeitungs-Schlagzeile „Ist Ihr Chef ein Idiot?“, die Stern-Titelgeschichte „Irrsinn Büro“ und den unsäglichen Bestseller „Ich arbeite in einem Irrenhaus“. Letztlich reicht es aber aus, mit offenen Ohren den öffentlichen Nahverkehr zu nutzen oder sich mit Mitarbeitern verschiedener Organisationen zu unterhalten, um zu erkennen, dass beim Thema Führung etwas im Argen liegt. In jedem Falle besteht eine gewisse Diskrepanz zwischen der allenthalben – insbesondere in der Managementliteratur – anzutreffenden (Selbst-) Beweihräucherung der Manager-Zunft und den erschreckend kritischen Einschätzungen, die viele Mitarbeiter mit schöner Regelmäßigkeit in Befragungen aller Art zum Ausdruck bringen. Sicher gibt es auch kompetente Führungskräfte und gute Führung, allen gegenteiligen Bemühungen zum Trotz aber ganz offenbar auch sehr große Führungsmängel.

Führung im organisationalen Kontext ist eine berufliche Tätigkeit (Malik 2007, S. 38/67; Malik 2000, S. 60ff.; Drucker 1954, S. 6-17; kritisch Kellerman 2012, S. 191f.). Folgt man dieser These, so wird man sich damit auseinandersetzen müssen, aus welchen konkreten Arbeitsinhalten die Tätigkeit besteht, d.h. welche Einzelaufgaben in einer Führungsposition zu bündeln sind (Kaehler 2013). Hierbei handelt sich eigentlich um eine klassische aufbauorganisatorische Fragestellung („Stellenbildung“). In der Praxis ergibt sich der Zuschnitt von Leitungsstellen freilich meist einfach aus den situativen Erfordernissen, d.h. diese brechen sich unkontrolliert Bahn (Kaehler 2013). Dies aber bedeutet, dass die Stelleninhaber selbst als Puffer fungieren müssen, d.h. sie müssen sich bei Bedarf zusätzliche Zeit nehmen.

Das in Abbildung 4 dargestellte Führungsheptagon stellt den Versuch dar, das gesamte Aufgabenspektrum der Mitarbeiterführung in Organisationen normativ abzubilden (vgl. Kaehler 2013). Das Modell erhebt den Anspruch, allgemein anwendbar zu sein. Dies ist deshalb möglich, weil ausschließlich ein Aufgabenkatalog fixiert wird. Die unten näher ausgeführte komplementär-kompensatorische Dynamik sorgt für die Berücksichtigung situativer und persönlicher Besonderheiten. Damit beantwortet das Modell die Frage „Welche konkreten Personalführungsaufgaben habe ich als Führender wahrzunehmen?“. Es handelt sich also um ein klassisches Aufgabenmodell der Führung, das versucht, die herkömmlichen Konzepte an logischer Konsistenz und Vollständigkeit zu überbieten.