6. Ressourcen und Reputation. Wie Unternehmen psychische Gesundheitsprobleme von Beschäftigten bewerten

Programme zur Förderung der Gesundheit der Belegschaft und zur Unterstützung erkrankter Beschäftigter fanden in den letzten Jahrzehnten zunehmende Verbreitung in Unternehmen und werden als Schritt zu einer humaneren Gestaltung der Arbeit gesehen, wie auch als Strategie, mit der Arbeitgeber ihre Attraktivität verbessern wollen. Soziologische Analysen identifizieren die Auseinandersetzung mit der Krankheit bzw. Gesundheit der Beschäftigten innerhalb von Unternehmen hingegen vorwiegend als durch Kosten-Nutzen-Kalkulationen motiviert. So haben sich seit den 1990er-Jahren betriebliche Programme zum „Management“ von Krankheit und Gesundheit etabliert, die krankheitsbedingte Arbeitsausfälle als zu kontrollierenden Kostenfaktor verfolgen, Gesundheit als zu steigernde produktive Ressource adressieren und zu diesem Zweck entsprechende Software einsetzen.

Die Diskussion der Kontrolle von Krankheitsabwesenheiten im Sinne eines Kostenmanagements wird in der industriesoziologischen Literatur geführt. Das Abwesenheitsverhalten abhängig Beschäftigter wird dabei als Teil der Beschäftigungsrelation (Edwards und Scullion 1984) und damit als umkämpftes Terrain des betrieblichen Zugriffs auf die Arbeitskraft (Junor et al. 2009) verstanden. Phil Taylor et al. (2010) konstatieren eine Ausweitung des kontrollierenden Zugriffs des Managements auf die Arbeitskraft, der sich in der computerisierten Erfassung und statistischen Auswertung von Abwesenheitsmustern äußert. Die im Rahmen ihrer Studie untersuchten Unternehmen erstellen monatliche und jährliche Abwesenheitsstatistiken, welche die Grundlage für personalbezogene Interventionen bilden. Angestellte werden anhand ihrer individuellen „absence scores“ beurteilt und daraus abgeleitete disziplinarische Konsequenzen können bis zur Entlassung reichen (vgl. Taylor et al. 2010, S. 275).

Kosteneinsparungen durch eine Reduktion von Krankheitsabwesenheiten versprechen sich Unternehmen darüber hinaus von der Durchführung gesundheitspräventiver Maßnahmen (Canonica 2019, S. 66). Die Idee der betrieblichen Gesundheitsförderung zielt aber nicht nur auf die Reduktion von Kosten, sondern gemäß soziologischen Analysen zeitgenössischer Gesundheitsdiskurse auch auf die Entfaltung produktiver Potentiale. Mit dem Paradigmenwechsel von der Patho- zur Salutogenese wurde der traditionell auf Unfallverhütung und physische Gefahren ausgerichtete Arbeitsschutz ab den 1980er-Jahren vom Konzept der Gesundheitsförderung abgelöst (Alsdorf et al. 2017, S. 30). Gesundheit wird nicht mehr als Abwesenheit von Krankheit, sondern als „Zustand allgemeinen Wohlbefindens“ verstanden, der „von den Beteiligten aktiv hergestellt werden soll“ (Alsdorf et al. 2017, S. 33). Mit der Europäischen Arbeitsschutz-Rahmenrichtlinie 89/391/EWG¹ von 1989, die anstelle strikter Vorgaben lediglich allgemeine „Schutzziele“ einführte, wurde der Arbeitsschutz dereguliert (Brunnett 2009, S. 197 f.). Betriebliche Gesundheitsförderung erfolgt in vielen Bereichen auf die Initiative des Arbeitgebers und nicht als gesetzliche Verpflichtung.² Als freiwillige Leistung wird sie, so Deborah Foster (2017, S. 4) nicht aus „altruistischen“ Motiven, sondern als „Business Case“ betrieben. Im Vergleich zum konventionellen Arbeitsschutz fokussiert die betriebliche Gesundheitsförderung nicht kollektive, sondern individuelle Gesundheitsrisiken. Indem sie die Beschäftigten zu einem gesunden, stressreduzierenden Lebensstil ermuntere, werde die ökonomische Investitionslogik auf die Privatsphäre der Beschäftigten ausgeweitet (Maravelias 2016). Durch die Aufforderung, dem Unternehmen im Rahmen von Self-Tracking erfasste Gesundheitsdaten zur Verfügung zu stellen, mache sich dieses die Selbstoptimierung der Angestellten zunutze (Mämecke 2016). Gesundheitsschutz wird durch diese Entwicklungen, so Kratzer und Dunkel (2011, S. 18), „verniedlicht“ und auf individuelle „Copingstrategien“ reduziert. Gerade indem die betriebliche Gesundheitsförderung ein Verständnis von Gesundheit als „Produktivkraft“ kultiviere, gerate der produktivitätsbegrenzende Charakter eines ernst zu nehmenden Gesundheitsschutzes aus dem Blickfeld (Brunnett 2009, S. 292 f.). Durch die Zuschreibung der Verantwortung an die Individuen werden betrieblichen Risikofaktoren ausgeblendet und Erkrankungen erscheinen als Ausdruck des Scheiterns individueller Bewältigungsstrategien, einer „missglückten Anpassung“ (Brunnett 2013) oder werden als Themen ganz unsichtbar (Foster 2017; Dale und Burell 2014).

Diese Betrachtungen zur Krankheit bzw. Gesundheit der Beschäftigten als Feld betrieblicher Intervention machen darauf aufmerksam, dass sich die Unternehmen auch in diesem Bereich an ökonomischen Kosten-Nutzen-Kalkülen orientieren. Der Fokus der Analysen liegt auf betrieblichen Programmen und Diskursen, aber weniger auf der tatsächlichen Umsetzung von Personalmaßnahmen bei gesundheitlich eingeschränkten Beschäftigten. Nicht berücksichtigt wird dadurch, dass Arbeitgeber in gewissen Fällen kranke Mitarbeitende über die gesetzlichen Schutzfristen hinausgehend weiterbeschäftigen und damit durch deren Erkrankung bedingte Mehrkosten zumindest in einem gewissen Rahmen in Kauf nehmen (Nadai et al. 2018, 2019). Gesundheitsprobleme von Beschäftigten stellen für Arbeitgeber nicht nur eine Herausforderung des Kostenmanagements und der effizienten Allokation von Ressourcen dar. Darüber hinaus stellen sie sie vor das moralische Problem der Solidarität und der Wahrnehmung von Verantwortung. Anstatt einer Gegenüberstellung „altruistischer“ Motive und rationaler Profitkalküle stellt sich empirisch die Frage, auf welche Weise Arbeitgeber diesen unterschiedlichen Anforderungen gerecht zu werden versuchen. Im vorliegenden Artikel möchte ich am Beispiel des betrieblichen Umgangs mit psychisch erkrankten Beschäftigten zeigen, dass Gesundheit und Krankheit der Belegschaft Gegenstand verschiedener betrieblicher Bewertungslogiken sind, die in Unternehmen koexistieren und auch, aber nicht ausschließlich, auf Kosten und Produktivität bezogen sind. Dies wird am Beispiel der psychischen Erkrankungen – so die These des Beitrags – besonders deutlich.

Vor dem Hintergrund der gesellschaftlichen Debatten um Burnouts (Neckel und Wagner 2013), gestiegene Krankheitsausfälle und Frühverrentungen aus psychischen Gründen, sowie die damit verbundenen volkswirtschaftlichen Kosten (OECD 2014; Ferreira 2015) sind psychische Erkrankungen in den Fokus des Personalmanagements gerückt. Als Ziel gelten die Prävention und Früherkennung, sowie die berufliche Reintegration psychisch erkrankter Beschäftigter. Dies geschieht über die Einrichtung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM), das Führungskräfte und Beschäftigte schult, Betroffene berät und auffällige Verhaltensmuster definiert und überwacht (Riechert und Habib 2017). In diesem Zusammenhang, wie auch durch die zunehmende öffentliche Sensibilisierung für die Problematik psychischer Erkrankungen werden heute Verhaltensmuster von Beschäftigten als gesundheitlich bedingt eingeordnet, die früher nicht in diesem Kontext betrachtet worden wären (Baer et al. 2011). Personalentscheidungen, die die psychische Gesundheit von Beschäftigten in Rechnung stellen, sind besonders umstritten und eignen sich daher, die Pluralität der Logiken der Bewertung von Gesundheit bzw. Krankheit deutlich zu machen.

Im Fokus dieses Beitrags stehen die Einrichtung und Praktiken des betrieblichen Gesundheitsmanagements einerseits und andererseits dessen Interventionen bei Beschäftigten, denen aus psychischen Gründen eine eingeschränkte Leistungsfähigkeit attestiert wird. Vor diesem Hintergrund befasst sich der Beitrag mit der Frage, nach welchen Logiken die (psychische) Gesundheit bzw. Krankheit der Beschäftigten adressiert wird und welche Personalmaßnahmen mit welcher Rechtfertigung daraus abgeleitet werden. Zudem soll berücksichtigt werden, welche Rolle softwaregestützte Ansätze, wie die oben erwähnten Systeme des Absenzenmanagements oder die Auswertung von Gesundheitsdaten spielen. Als theoretischer Rahmen dient die Economie des conventions (im Folgenden als EC abgekürzt), die sich auf die Frage der Koordination und Rechtfertigung von (wirtschaftlichem) Handeln und darin erfolgende Qualitätskonstruktionen bezieht. Die EC geht davon aus, dass in einer Situation stets mehrere Rechtfertigungs- und Koordinationslogiken möglich sind und eignet sich somit dazu, die Pluralität der Logiken sichtbar zu machen, nach denen die Gesundheit bzw. Krankheit der Beschäftigten in Betrieben bewertet wird.

Der Beitrag ist wie folgt strukturiert: Abschnitt 6.2 dient der Darstellung der Grundkonzepte der EC. In Abschnitt 6.3 wird die empirische Grundlage des Beitrags dargestellt. Abschnitt 6.4 analysiert die Bewertungslogiken, die im betrieblichen Gesundheitsmanagement angelegt sind. In Abschnitt 6.5 wird auf die softwaregestützte Auswertung von Abwesenheitsmustern eingegangen, sowie die Rolle, die dies für die Adressierung psychischer Gesundheitsprobleme spielt. In Abschnitt 6.6 werden die Logiken der Rechtfertigung von Beschäftigungsentscheidungen in Bezug auf psychisch erkrankte Mitarbeitende untersucht. Abschnitt 6.7 dient einem Fazit.

Die betriebliche Adressierung der Gesundheit von Beschäftigten wird sowohl in soziologischen als auch in ökonomischen Ansätzen als Problem eines rational kalkulierenden Arbeitgebers gerahmt, der den Profit für sein Unternehmen im Blick hat. Gesundheit ist jedoch, wie Philippe Batifoulier und andere mithilfe der EC-Perspektive aufzeigen, ein normativer Topos mit Bezug zu einer Pluralität gesellschaftlicher Werte. Dies zeigt sich an der Prioritätensetzung in der Gesundheitspolitik, die weder willkürlich noch nach Effizienzkriterien erfolgt, sondern an spezifischen Verständnissen des Gemeinwohls ausgerichtet ist (Batifoulier et al. 2013). Die EC geht von einer Pluralität der Konventionen aus, die in einer Situation als Koordinations- und Bewertungsprinzipien fungieren können und mit denen spezifische Vorstellungen des Gemeinwohls verbunden sind. Konventionen sind situationsübergreifende interpretative Rahmen, die AkteurInnen zur Koordination und Bewertung in Handlungssituationen heranziehen (Diaz-Bone und Thévenot 2010, S. 4). Batifoulier et al. analysieren den Wandel der zentralen Koordinationslogiken und der damit verbundenen Qualitätskonventionen im französischen Gesundheitswesen als eine Entwicklung der Vermarktlichung und Industrialisierung (Batifoulier et al. 2018; Da Silva 2018; Batifoulier et al. 2008; Batifoulier 2012). So hebt etwa die als Qualitätssteigerung intendierte Standardisierung medizinischer Leistungen vorwiegend auf deren „industrielle“ Qualität ab, schwächt aber deren „häusliche“ Qualität, indem sie die Distanz zwischen PatientInnen und medizinischen Leistungserbringern vergrößert. Die Konstruktion einer autonomen PatientIn mit einer Nachfrage nach medizinischen Leistungen verleiht Marktprinzipien im Gesundheitswesen ein stärkeres Gewicht. Betriebliche Gesundheitspolitik lässt sich ausgehend von dieser Perspektive nicht auf eindimensionale Kosten-Nutzen-Berechnungen von Arbeitgebern zurückführen, sondern auch hier muss eine Pluralität normativer Bezugsysteme berücksichtigt werden. Ebenso ist anzunehmen, dass sich die Maßnahmen betrieblicher Gesundheitsförderung nach einer Pluralität von Qualitätskriterien bewerten lassen.

In ihrem für die EC zentralen Grundlagenwerk Über die Rechtfertigung (2007) unterscheiden Luc Boltanski und Laurent Thévenot sechs Konventionen. Sie beschreiben diese als „Welten“, auf die sich AkteurInnen in alltäglichen Rechtfertigungen beziehen und die als „idealtypische kulturelle Muster in westlichen Gesellschaften für die Begründung von „Qualität“ und „Angemessenheit“ des Handelns zur Verfügung stehen“ (Diaz-Bone 2009, S. 179). Von den sechs bei Boltanski und Thévenot identifizierten Konventionen³ haben sich für diesen Beitrag vier als empirisch relevant herausgestellt:

– Nach der Konvention des Marktes richtet sich die Koordination an den individuellen Bedürfnissen von AkteurInnen und aktuellen Produkten aus (Diaz-Bone 2018, S. 148). Die Welt des Marktes ist durch einen kurzfristigen Zeithorizont charakterisiert: Wertigkeit bemisst sich am aktuellen Preis, den ein Produkt auf dem Markt erzielen kann. Die Wesen in der Welt des Marktes sind durch Geschäftsbeziehungen miteinander verbunden (Boltanski und Thévenot 2007, S. 274); freier Wettbewerb und individueller geldvermittelter Tausch sind die gängigen Koordinationsformen. Ein Beschäftigungsverhältnis ist aus der Perspektive der Marktkonvention als Tausch von Lohn gegen Arbeitsleistung zu verstehen. Ist das Arbeitsvermögen durch Krankheit eingeschränkt, gerät das Tauschverhältnis aus dem Gleichgewicht. Entsprechende Personalmaßnahmen zielen darauf ab, dieses Missverhältnis zu korrigieren.

– Gemäß der Konvention der Industrie beruht die Koordination auf langfristiger, effizienter Planung der Produktion und Aufgabenteilung. Als Bewertungskriterien dienen Effizienz und Produktivität (Diaz-Bone 2018, S. 149). Die Konvention der Industrie ist auf einen langfristigen Zeithorizont ausgelegt, in dem Ziele durch den systematischen Einsatz wissenschaftlicher Expertise und Kompetenz, sowie geeigneter Werkzeuge und Methoden angestrebt werden (Boltanski und Thévenot 2007, S. 280). Betriebliche Gesundheitsförderung und Personalmaßnahmen in Bezug auf erkrankte Beschäftigte lassen sich entsprechend darüber rechtfertigen, dass ihnen eine langfristige Planung zugrunde liegt, die darauf zielt, die durch Gesundheitsprobleme verursachten Kosten nachhaltig zu minimieren.

– Die Konvention des Hauses ist am Modell der Familie ausgerichtet. Die Koordination orientiert sich an Anerkennung und Reputation. Die Wertigkeit von Personen ergibt sich aus ihrem Rang in der Vertrauenshierarchie und ihrer Autorität. Das Gemeinwohl beruht auf der Stärke der Gemeinschaft. Die AkteurInnen der Welt des Hauses sind durch hierarchische Beziehungen persönlicher Abhängigkeit verbunden. Die Höhergestellten tragen Verantwortung für ihre Untergebenen (Boltanski und Thévenot 2007, S. 237), diese wiederum schulden ihnen Respekt und Loyalität. Gemäß der Konvention des Hauses ist die Verantwortung des Arbeitgebers für seine Beschäftigten Grundlage für Personalmaßnahmen. Die Verantwortung hängt jedoch davon ab, ob sich diese in der Vergangenheit loyal, leistungs- und anpassungsbereit verhalten haben.

– Nach der staatsbürgerlichen Konvention ist das Gemeinwesen selbst Repräsentant des Gemeinwohls (Diaz-Bone 2018, S. 154 f.). Personen von Größe sind Kollektive, Repräsentanten oder Delegierte. Wertigkeit kommt ihnen zu, insofern sie Kollektivinteressen vertreten und auf Partikularinteressen verzichten (Boltanski und Thévenot 2007, S. 260). Nach Diaz-Bone (2018, S. 155) artikuliert sich die staatsbürgerliche Konvention in Unternehmen über die Einforderung von Arbeitnehmerrechten. Der Arbeitgeber trägt soziale Verantwortung für alle Beschäftigten, unabhängig von persönlichen Beziehungen und individuellem Verhalten. Gesundheitsförderung und Entscheidungen über die Beschäftigung erkrankter Mitarbeitender sind nach der staatsbürgerlichen Konvention dann gerechtfertigt, wenn sie dem kollektiven Anspruch auf Arbeits- und Gesundheitsschutz Rechnung tragen und diesen höher gewichten als die Profitinteressen des Unternehmens.

AkteurInnen sind nach dem Verständnis der EC dazu in der Lage, die Pluralität der in einer Situation möglichen, auch widersprüchlichen, Koordinationslogiken reflexiv handzuhaben (Diaz-Bone 2009, S. 183). Sie können eine gewählte Herangehensweise kritisieren und andere Kriterien zur Beurteilung der Situation vorschlagen. Um zu entscheiden, welche Elemente der Situation relevant sind, können AkteurInnen eine konventionenbasierte Prüfung vorschlagen. Dabei handelt es sich um institutionalisierte Verfahren zur Feststellung von Wert und zur Klärung einer Situation (Knoll 2015, S. 12). Umgekehrt ermöglichen Kompromisse zwischen Konventionen Koordination, ohne dass entschieden werden muss, welcher Konvention in einer Situation Priorität zukommt. Kompromisse sind zwar instabil, können aber durch die Einrichtungen einer kognitiven oder materiellen Infrastruktur stabilisiert werden, die in der EC als Formate bezeichnet werden (Thévenot 1984). Zum Beispiel als Definitionen von Leistungsstandards, Klassifikationen oder materielle Ausstattung von Arbeitsplätzen können Formate Kompromisse zwischen unterschiedlichen Koordinationslogiken stabilisieren und so bestimmte Formen der Koordination auf Dauer stellen (Diaz-Bone 2018, S. 85–88).

Als empirische Grundlage dient eine Studie, die in zwei Versicherungsunternehmen mit je ca. 4000 Beschäftigten und einem Industrieunternehmen mit ca. 1000 Beschäftigten durchgeführt wurde.⁴ Insgesamt umfassen die erhobenen Daten 31 leitfadengestützte Interviews. Neun Beschäftigte, die aufgrund psychischer Probleme Unterstützung vom BGM erhielten, wurden um ausführliche Schilderungen ihres Falls gebeten. Die interviewten Beschäftigten sind als Kundenberater im Außendienst tätig, in der Buchhaltung, der IT, als SachbearbeiterInnen oder in der industriellen Produktion. In sieben Fällen war es möglich, mit der Einwilligung der Beschäftigten ihre direkten Vorgesetzten und die zuständigen BGM-Verantwortlichen zum Fallverlauf zu interviewen. Ergänzend wurden diese nach allgemeinen Beschäftigungspraktiken und Organisationsstrukturen gefragt. Zudem wurden fünf Personalverantwortliche zur Organisation und den betrieblichen Abläufen im Zusammenhang mit der Krankschreibung und beruflichen Wiedereingliederung interviewt. Darüber hinaus sammelte ich betriebliche Dokumente zum BGM und habe bei einer BGM-Sitzung sowie bei einem betrieblichen Sensibilisierungsworkshop zur Früherkennung psychischer Belastungen für Führungskräfte teilnehmend beobachtet.

Die Datenanalyse erfolgte nach den Prinzipien der Grounded Theory (Strauss 1987). In enger Beziehung zum Datenmaterial wurden Konzepte erarbeitet, sukzessive weiterentwickelt und zu einer zusammenhängenden Theorie verdichtet. Als analytisches Grundprinzip diente das kontinuierliche Vergleichen von Daten, sowie drei Kodierverfahren: Beim offenen Kodieren wurde das Datenmaterial Zeile für Zeile mit vorläufigen, an weiterem Datenmaterial zu prüfenden Konzepten versehen. Die entwickelten Kodes bezogen sich im offenen Kodieren auf Praktiken, Handlungsprobleme und relevante Organisationsstrukturen. Zudem wurden auf der Grundlage der verschiedenen erhobenen Perspektiven Fallanalysen zu den betroffenen Beschäftigten verfasst, auf deren Grundlage Kodes zu den Fallverläufen entwickelt wurden. Im Schritt des axialen Kodierens wurden die Zusammenhänge zwischen den erarbeiteten Kodes untersucht, beim selektiven Kodieren fokussierte die Analyse dann auf die ausgewählten Schlüsselkategorien. Der theoretische Rahmen der EC wurde nicht subsumtionslogisch auf das Datenmaterial angewandt, sondern erst gegen Ende des Auswertungsprozesses im Sinne „sensibilisierender Konzepte“ zu den Ergebnissen der Datenanalyse in Bezug gesetzt (vgl. Strübing 2014, S. 59 f.).

Seit den 1990er-Jahren haben viele größere Unternehmen ein BGM eingeführt (Ulich und Wülser 2018; Kratzer et al. 2011), das neben Aktivitäten der Prävention und Gesundheitsförderung die Koordination von Maßnahmen der Wiedereingliederung beinhaltet. Rechtfertigungen für das BGM fallen in den drei Unternehmen mehrdeutig aus. Die BGM-Leiterin der Versicherung A formuliert:

Wir glauben einfach daran [an das BGM]. Und es beweist es auch mit unseren doch recht guten Analysen, auch mit Absenzenraten und den Umfragen. Motivierte Mitarbeiter sind wirklich auch sehr engagierte Mitarbeiter, die dem Unternehmen etwas bringen schlussendlich. […] Wir werden da auch unterstützt von der Geschäftsleitung. Ich werde nie gequält, was bringt das, bring mir einen Business Case. […] Weil viele Betriebe müssen immer Zahlen liefern oder sich rechtfertigen und ich kann es nicht messen. Aber es ist einfach der Glaube daran, dass es gut ist.

Während sich die BGM-Leiterin einerseits von einem Kosten-Nutzen-Kalkül (dem „Business Case“) abgrenzt und das Gesundheitsmanagement als intrinsischen Wert – eine Frage des richtigen „Glaubens“ – darstellt, zählt sie andererseits Argumente für seinen ökonomischen Nutzen auf, wie motivierte Beschäftigte und reduzierte Abwesenheitsraten. Im Folgenden soll das Absenzenmanagement, das ein zentrales Element des BGM ausmacht, als betriebliche Formatierung der „produktiven“ Kapazitäten der Belegschaft (Dodier 2017, S. 122) analysiert werden. Systeme zur Erfassung, Nachverfolgung und statistischen Auswertung von Fehlzeiten wurden ab den 1990er-Jahren zunächst als Instrument des Kostenmanagements in Unternehmen eingeführt, um die im Zitat erwähnte Absenzrate unter Kontrolle zu halten. Sie lenkten den Blick der Vorgesetzten auf das Abwesenheitsverhalten ihrer Mitarbeitenden und hielten sie dazu an, nach jeder Abwesenheit sogenannte Rückkehrgespräche zu führen, mit denen eher disziplinierende als fürsorgliche Zwecke verfolgt wurden (Kiesche 2015). Das ins BGM integrierte Absenzenmanagement, wie es in den drei Unternehmen implementiert ist, geht über das Erfassen und Auswerten von Krankenabwesenheiten hinaus. Es definiert eine kritische Anzahl von Abwesenheitstagen pro Zeitraum⁵, ab denen von Seiten der Vorgesetzten oder des BGM nähere Erkundigungen bei den Betroffenen über ihre gesundheitliche Situation einzuholen und angemessene Unterstützungsleistungen anzubieten sind.

Absenzraten lenken den Blick zunächst auf das Ausmaß bezahlter Arbeitszeit, in der keine entsprechende Arbeitsleistung erbracht wurde. Damit bringen sie einen finanziellen Verlust für das Unternehmen zum Ausdruck. Aus der Perspektive der Marktkonvention, nach der Beschäftigung als Tausch von Arbeitskraft gegen Lohn zu betrachten ist, stellen Absenzen ein Ungleichgewicht in diesem Tauschverhältnis dar. Eine BGM-Mitarbeiterin des Industriebetriebs erklärt: „jeder Mitarbeiter, der fehlt, da zahlen wir aus unserer Tasche diesen Krankenlohn.“⁶ Eine ärztliche Krankschreibung stellt aus dieser Perspektive einen gesetzlich legalen Weg für ArbeitnehmerInnen dar, den vereinbarten Tausch von Lohn gegen Arbeitskraft nicht einzuhalten. ÄrztInnen verfügen somit über die rechtliche Definitionsmacht, in welchen Fällen das Tauschverhältnis nicht einzuhalten ist. Im Datenmaterial lassen sich verschiedene Strategien identifizieren, wie betriebliche AkteurInnen auf die ärztliche Definition von Arbeitsfähigkeit Einfluss zu nehmen versuchen. Ein Vorgesetzter des Industriebetriebs berichtet,

früher habe er manchmal ein Arztzeugnis zurückgewiesen, wenn es ihn inhaltlich nicht überzeugte, und der Person gesagt, sie müsse für die Abwesenheitstage unbezahlten Urlaub nehmen (Feldnotizen).

Dies sei heute nicht mehr möglich, weil sich die Beschäftigten rechtlich zur Wehr setzen. Eine von BGM- und Personalverantwortlichen erwähnte Praxis besteht darin, mit den behandelnden ÄrztInnen Kontakt aufzunehmen, die Arbeit der erkrankten Beschäftigten näher zu beschreiben und abzuklären, ob für diese Tätigkeit nicht eine Teilarbeitsfähigkeit in Betracht zu ziehen wäre (vgl. Irvine 2011).

Das Anstreben einer möglichst geringen Absenzrate wird jedoch innerhalb der Unternehmen auch kritisch gesehen. So berichtet die BGM-Leiterin in Versicherung B, dass sie Führungskräften nahelege, sie sollten gegenüber Angestellten nicht „auf Krankheitszahlen herumreiten“, denn die „Absenzquote auf null herunterzubringen“ sei „das Gefährlichste, was man machen kann“. Absenzen sind ihr zufolge nicht ein Problem an sich, sondern vielmehr ein „Notnagel“, der zu erkennen hilft, „dass irgendetwas läuft“. Nach dieser Betrachtung sind Absenzen also lediglich ein Indikator für tieferliegende (gesundheitliche) Probleme. So seien Absenzen das „einzige Frühwarnzeichen, das tragbar ist über ein System“. Ihre Überwachung dient aus diesem Blickwinkel dazu, rechtzeitig sicherzustellen, dass kranke Beschäftigte medizinische Behandlung erhalten und ihre Arbeitsfähigkeit auf lange Sicht wiederhergestellt wird. Mit dem Ziel einer langfristigen „Verringerung“ von „Störfällen und Ausfallzeiten“ (Boltanski und Thévenot 2007, S. 279) lässt sich diese Bewertung von Krankheitsabwesenheiten der industriellen Konvention zuordnen. Im Gegensatz zur marktlogischen Bewertung werden hierbei unmittelbare Mehrkosten, Arbeitsausfälle und ggf. rehabilitative Maßnahmen, in Kauf genommen, um spätere Folgekosten zu vermeiden. Das Absenzenmanagement als betriebliches Format unterstützt mit dem Fokus auf das Ausfallen von Arbeitsleistung und der Interpretation von Absenzen als Frühwarnzeichen sowohl eine marktlogische als auch die industrielle Bewertung von Krankheitsabwesenheiten.

Darüber hinaus lässt das Absenzenmanagement auch Raum für eine Bewertung von Krankheitsabwesenheiten nach der häuslichen Konvention. BGM-Verantwortlichen ist es wichtig zu betonen, dass man in ihrem Unternehmen durchaus „krank sein darf“. Rückkehrgespräche seien in erster Linie dazu da, „Wertschätzung und Anteilnahme“ zu vermitteln (BGM-Leiterin Versicherung A). Absenzen erscheinen als Ausdruck von Unterstützungsbedürftigkeit und verweisen auf die Pflicht des Arbeitgebers, sich – gemäß der häuslichen Koordinationslogik – um die ihm Unterstellten zu kümmern. Diese Pflicht gilt jedoch nur für loyale Mitglieder der Betriebsgemeinschaft. Neben der fürsorglichen Funktion soll die spezielle Aufmerksamkeit für Krankheitsabwesenheiten potenzielle SimulantInnen spüren lassen, dass sie unter Beobachtung stehen: Das „System, soll wohlwollend sein, für den der es braucht und dem, der es ausnutzt, auf die Finger stehen“ (BGM-Leiterin Versicherung B). Rückkehrgespräche dienen zum einen der Sorge um die „echten“ Kranken und zum anderen sollen sie die marktlogisch motivierte Reduktion „illegitimer“, da nicht auf einer „echten“ Krankheit beruhenden Arbeitsausfälle ermöglichen. Sie verkörpern damit einen Kompromiss zwischen einer häuslichen und einer marktlogischen Bewertung von Krankheitsabsenzen, der auf der Idee einer Unterscheidung legitimer und illegitimer Krankheitsabwesenheiten beruht. Der Widerspruch zwischen einer disziplinierenden und einer fürsorglichen Ausrichtung von Personalmaßnahmen in Bezug auf erkrankte Beschäftigte (Cunningham et al. 2004) muss somit nicht aufgelöst werden.

Die beiden Versicherungen verfügen über ein softwarebasiertes Absenzenmanagement. Nicht nur werden Absenzen elektronisch erfasst, auch die Auswertung läuft automatisch und löst bei einer kritischen Anzahl an Abwesenheitstagen eine Meldung an die Vorgesetzten bzw. das BGM aus. Potenzielle „Frühwarnzeichen“ werden so systematisch bearbeitet, wodurch die industrielle Koordinationslogik in Bezug auf Krankheitsabwesenheiten gestützt wird. Die softwarebasierte Auswertung von Kurzabsenzen vereinfacht zudem, neben Langzeitabwesenheiten auch andere Muster im Abwesenheitsverhalten gezielt zu verfolgen. Dies spielt eine Rolle im Hinblick auf die verstärkte Aufmerksamkeit gegenüber psychischen Erkrankungen von Beschäftigten. Bei psychischen Erkrankungen gelten Langzeitabsenzen nämlich als unzureichendes Frühwarnzeichen (Baer et al. 2011). Ein Problembewusstsein bezüglich psychischer Erkrankungen ist in allen drei Unternehmen zu spüren: Im Industriebetrieb bezieht es sich auf die zunehmend „labilen Mitarbeitenden“, die angesichts des strukturellen Wandels und steigender Qualifikationsanforderungen „in Existenzängste hineinkommen“ – so ein Personalverantwortlicher. In den Versicherungsunternehmen stehen Burnouts oder „schwieriges Verhalten“ im Fokus. Häufige Kurzabsenzen werden in den Absenzenmanagements der Versicherungen als Frühwarnzeichen erfasst: bei mehr als drei Abwesenheitstagen pro Jahr löst das System eine Meldung an die Vorgesetzten bzw. das BGM aus. Die BGM-Leiterin in Versicherung B berichtet, dass zudem die Auswertung der Ferienbezüge der Beschäftigten als Methode zur Früherkennung psychischer Probleme angedacht sei:

… also die Leute, die alleine sind, die fast in der Vereinsamung sind, das sind die, die nicht in die Ferien wollen. Das sind solche, die Hochrisiko für mich sind, auf der psychischen Ebene.

Das Nichtbeziehen des Ferienanspruchs wird damit als mögliches Zeichen für psychische Auffälligkeiten interpretiert. Die Auswertung von Abwesenheitsverhalten und Ferienbezügen der Beschäftigten soll das frühzeitige Anbieten unterstützender Maßnahmen, sowie eine angemessene therapeutische und medizinische Begleitung sicherstellen und stützt somit eine industrielle Koordinationslogik in Bezug auf die Gesundheit der Beschäftigten, welche auf die langfristige Verminderung von Krankheitsausfällen und damit verbundener Kosten abzielt. In der praktischen Handhabung durch betriebliche AkteurInnen können gerade Abwesenheitsdaten jedoch auch anders interpretiert werden. So deutet eine Vorgesetzte im Sample die häufigen Kurzabsenzen eines Mitarbeiters als Zeichen für seine Unzuverlässigkeit und sein mangelndes Engagement und leitet daraus ab, dass seine Entlassung gerechtfertigt sei.

Darüber hinaus sind sich BGM-Verantwortliche einig, dass Absenzen allein als Frühwarnzeichen nicht genügen. Der Diskurs um das Problem des Präsentismus – also einer Anwesenheit am Arbeitsplatz trotz Krankheit und damit einhergehenden Produktivitätseinbußen (OECD 2012, S. 72) – ist in den BGM-Stellen bekannt. Die BGM-Leiterin in Versicherung B bringt das Problem in Schulungen für Vorgesetzte über ein „Eisbergmodell“ auf den Punkt: so seien Absenzen nur die „Spitze des Eisbergs“, wogegen ein wesentlich größerer Teil des Produktivitätsverlusts durch unproduktive Arbeitszeit entstehe. Ihre Empfehlung an Vorgesetzte lautet, durch „Wertschätzung“ gegenüber ihren Mitarbeitenden das „Eis“, also die unproduktive Zeit, „zum Schmelzen zu bringen“. Direkte Beobachtungen des Verhaltens der Beschäftigten sind gemäß den BGM-Verantwortlichen unabdingbar, um insbesondere Anzeichen für psychische Gesundheitsprobleme zuverlässig zu erfassen. Wie solche Anzeichen aussehen können, bringen sie Vorgesetzten ebenfalls in Workshops näher, so etwa ein plötzlicher Leistungsabfall oder schwieriges Verhalten und präsentieren sich als für solche Fälle zuständige betriebliche Fachstelle. Dadurch wird die Zuständigkeit des BGM auf Fälle von Beschäftigten ausgeweitet, die ansonsten aufgrund von Leistungsproblemen oder Konflikten in den Fokus des Personalmanagements geraten wären und ggf. mit disziplinarischen Maßnahmen zu rechnen gehabt hätten. Wie im folgenden Abschnitt gezeigt wird, kann sich dies auf die Logiken auswirken, nach denen Beschäftigungsentscheidungen begründet werden.

Herr Müller⁷ wird aufgrund von Depressionen krankgeschrieben. Nach mehreren Monaten Abwesenheit steigt er mit einem Teilzeitpensum an seinem Arbeitsplatz ein. Zur Erleichterung des Wiedereinstiegs befreit ihn sein Vorgesetzter von administrativen Aufgaben; er betont jedoch, es handle sich hierbei um eine „limitierte Auflage“.

Herr Müller wird durch die Langzeitabsenz und die ärztliche Krankschreibung automatisch zum BGM-Fall. Seine Weiterbeschäftigung über die gesetzliche Schutzfrist hinausgehend steht (zunächst) außer Frage. In der Unterstützung der beruflichen Reintegration äußert sich gemäß BGM-Leiterin die soziale Verantwortung des Arbeitgebers gegenüber der Belegschaft, von der seine Reputation nach innen wie außen abhängt:

wir begleiten und stützen unsere Mitarbeiter wie nur möglich […], denn wir wollen eine gute Reputation und das setzt ja auch ein Zeichen nach innen, für die anderen Mitarbeiter, dass man sich sicher fühlt.

Als wertvoll wird hier eine betriebliche Gemeinschaft angesehen, die sich „um ihre Mitglieder ‚sorgt‘ und diese schützt“ (Diaz-Bone 2018, S. 151). Krankgeschriebene Beschäftigte über die Kündigungsfrist hinaus auf freiwilliger Basis weiter zu beschäftigen wird damit über die häusliche Konvention gerechtfertigt. Im Unterschied zu einer über die staatsbürgerliche Konvention begründeten Verantwortung des Arbeitgebers wird die Unterstützung der beruflichen Reintegration nicht als selbstverständliches, kollektives Arbeitnehmerrecht formuliert, sondern als ein durch den großzügigen Arbeitgeber freiwillig gewährter Schutz. Dieser Schutz ist jedoch „limitiert“, wie Herr Müllers Vorgesetzter festhält. Er ist in der Regel auf die Zeit begrenzt, während der die Krankentaggeldversicherung ein Krankentaggeld ausrichtet. Gelingt es Herrn Müller nicht, innerhalb dieser Zeit die Anforderungen seines Jobs wieder voll zu erfüllen, ist seine Weiterbeschäftigung aus der Perspektive der Marktkonvention nicht mehr zu rechtfertigen und ihm droht die Entlassung (vgl. ausführlicher Nadai et al. 2018, 2019). Anders gestaltet sich die Situation von Herrn Aebischer:

Aufgrund wiederholten Verfehlens der Verkaufsziele wird Herr Aebischer von seinen Vorgesetzten zu einem Gespräch vorgeladen, als dessen Konsequenz Maßnahmen zur Leistungsverbesserung⁸ drohen. Herr Aebischer kritisiert dieses Vorgehen:

da habe ich gesagt, ich bin an einem Punkt angelangt, mit diesen vielen Veränderungen, die ihr machen wollt, die für mich momentan nicht tragbar sind. Es geht irgendwie nicht. Ich checke die Abläufe zum Teil nicht mehr.

Sein direkter Vorgesetzter Herr Roth berichtet, Herr Aebischer habe „eröffnet“, „dass er überfordert ist, dass er nicht weiterkommt, dass er Hilfe braucht.“ Anstelle der geplanten Maßnahmen wird Herr Aebischer beim BGM angemeldet, dass ihm ein Resilienztraining finanziert.

Im Gegensatz zu Herrn Müller liegen bei Herrn Aebischer weder längere Absenzen noch eine ärztliche Krankschreibung vor. Vielmehr gerät er aufgrund verfehlter Leistungsziele auf den Radar seiner Vorgesetzten. Durch die Eröffnung, er sei „überfordert“, ordnen sie seine schlechte Leistung im Kontext potenzieller Gesundheitsprobleme ein und melden ihn beim BGM an. Der problematische Sachverhalt wird mit diesem Schritt vom Leistungs- zum Gesundheitsproblem umcodiert. Herr Aebischer fällt nun in die Kategorie der Beschäftigten, für die der Arbeitgeber potenziell eine Schutzfunktion wahrzunehmen hat. Mit dem Verdacht auf psychische Probleme wird die häusliche Konvention für weitere Beschäftigungsentscheidungen mobilisiert. Dies bewirkt, dass von den geplanten Leistungsauflagen, mit denen eine Kündigungsandrohung verbunden gewesen wäre, vorerst abgesehen wird und Herr Aebischer stattdessen eine unterstützende Maßnahme erhält. Die Maßnahme lässt sich jedoch nicht, und darin unterscheidet sich sein Fall von demjenigen Herrn Müllers, aus der Perspektive der Marktkonvention rechtfertigen. Da eine offizielle Krankschreibung fehlt, wird die verminderte Arbeitsleistung nicht durch Krankentaggelder kompensiert. Zudem ist die Einordnung als BGM-Fall und die damit einhergehende Verantwortung des Arbeitgebers leichter anfechtbar. In Herrn Aebischers Fall tritt die angedrohte Maßnahme der Leistungsverbesserung nach wenigen Monaten doch in Kraft, dem Vorgesetzten zufolge, nachdem Herr Aebischer gesagt habe, es gehe ihm „psychisch besser“.

In beiden Fällen werden die Beschäftigungsentscheidungen über die häusliche Konvention gerechtfertigt. Das Berücksichtigen der gesundheitlichen Situation der Beschäftigten ist für den Arbeitgeber gleichsam der Prüfstein, an dem er seine Qualität als schützende Betriebsgemeinschaft zu beweisen hat – selbst wenn nur ein Verdacht auf psychische Probleme vorliegt. Ein Kompromiss mit der marktlichen Rechtfertigungslogik findet sich in der zeitlichen Begrenzung dieses Schutzes und wird im Fall einer ärztlichen Krankschreibung durch das Format der Krankentaggeldversicherung stabilisiert, welche während maximal zwei Jahren den Krankenlohn übernimmt. Ohne ärztliche Krankschreibung ist der Schutz jedoch instabil und von kürzerer Dauer. Wenn ein Beschäftigter dauerhaft die seiner medizinisch-rechtlichen Arbeitsfähigkeit entsprechende Arbeitsleistung nicht erbringt, kann dies nicht mehr der Krankheit zugerechnet werden.

Die Maßnahmen der Leistungsverbesserung, die in Herrn Aebischers Fall doch in Kraft treten, dienen der Vorbereitung einer Kündigung, falls er die Leistungsziele nicht in vorgegebener Frist erreicht. Ihre Durchführung ist notwendig, um zu belegen, dass ihm noch eine Chance eingeräumt wurde. Der Ablauf einer Kündigung ist durch das Personalmanagement reglementiert. Man wolle „auch in der Trennung fair sein“, besonders bei Personen, mit gesundheitlichen Problemen. Dabei geht es einerseits darum, schlechte Presse zu vermeiden und andererseits zu verhindern, dass Entlassene rechtlich gegen die Firma vorgehen. Wenn Vorgesetzte Beschäftigten mit gesundheitlichen Problemen kündigen wollen, versuchen HR- und BGM-Verantwortliche „sozialverträglichere“ Austrittsvarianten auszuhandeln, wie z. B. die Aufhebung. Diese soll die Betroffenen dadurch besserstellen, dass sie eine längere Kündigungsfrist und allenfalls Unterstützung bei der Stellensuche erhalten und die Beendigung des Arbeitsverhältnisses als einvernehmlich deklariert wird. Auch hier zeigt sich ein Kompromiss der Konvention des Marktes mit der Konvention des Hauses: Wenn die Entlassung aus Leistungsgründen angezeigt scheint, soll der Arbeitgeber seine schützende Rolle zumindest in einer für die Betroffenen vorteilhafteren Art der Entlassung wahrnehmen können. Wiederum wird diese Art der Entlassung nicht – wie es bei einer staatsbürgerlichen Begründung der Fall wäre – als kollektives Anrecht zugestanden, sondern individuell ausgehandelt und vom korrekten Verhalten der Betroffenen und der Glaubwürdigkeit ihres Leidens abhängig gemacht. Ein Personalverantwortlicher erläutert:

Wenn ich ein gewisses Vertrauen habe, dass wirklich alles sehr echt ist, dann habe ich mehr Spielraum, wie lange wir zum Beispiel zahlen.

Die gewährte Frist bis zur Auflösung des Arbeitsverhältnisses wird somit darüber gerechtfertigt, dass die Betroffenen als wahrhaft Kranke einen legitimen Anspruch auf den Schutz des Arbeitgebers haben.

Gesundheitliche Probleme sind also aus Arbeitgebersicht nicht nur Produktivitätshemmnisse, sondern stellen (kurzfristig) Bewährungsproben für die sich sorgende Betriebsgemeinschaft wie auch die Größe des Arbeitgebers dar. Darüber hinaus können sie einen Anlass bieten, die Verträglichkeit von Arbeitsbedingungen zu thematisieren. Wie Herr Aebischer im Interview klarstellte, wollte er mit der geäußerten „Überforderung“ nicht primär ein individuelles Gesundheitsproblem geltend machen. Vielmehr war es seine Absicht, auf die aus seiner Sicht problematischen Veränderungen der Arbeitsanforderungen in seinem Job hinzuweisen. So sei der Zeitdruck für Kundenberater in den letzten Jahren erheblich gestiegen, worunter neben der Qualität der Beratung auch die Gesundheit leide. Durch den Hinweis auf seine individuelle Überforderung habe er erreichen wollen, dass sich eine höhere betriebliche Instanz mit dem Problem befasst. Herr Aebischers Äußerung seiner „Überforderung“ lässt sich als Versuch analysieren, die Arbeitsbedingungen seines Arbeitsbereichs als gesundheitliches Risiko für alle Kundenberater zu thematisieren und damit Kollektivinteressen geltend zu machen. Die ihm drohende Maßnahme der Leistungsverbesserung, und darüberhinausgehend die Arbeitsbedingungen in seinem Bereich wollte er gemäß seiner eigenen Deutung also aus der Perspektive der staatsbürgerlichen Konvention kritisieren. Mit der Zuweisung seines Falls zum BGM wird dieser Ansatz jedoch nicht weiter aufgegriffen. So beschreibt der zuständige BGM-Berater die Problematik als individuelle „Frustration“ angesichts des erhöhten Leistungsdrucks sowie der „zahlenorientierten“ und „unsensiblen Führung“ im Versicherungsaußendienst und betont damit die individuelle Schwäche Herrn Aebischers. Die gesundheitliche Verträglichkeit von Arbeitsbedingungen zu thematisieren, gehört nicht zum Zuständigkeitsbereich des BGM. Vielmehr zeigt sich in Herrn Aebischers Fallbeispiel die „Tendenz zur Individualisierung“ (Voswinkel 2019), die für das BGM charakteristisch ist.⁹ Was als Kritik an den Arbeitsbedingungen gemeint war, wird in Herrn Aebischers Fall zum individuellen Problem umgedeutet. Im Datenmaterial liegt ein Fall vor, in dem ein Vorgesetzter die psychischen Gesundheitsprobleme eines Beschäftigten zum Anlass nimmt, gegenüber einer höheren Führungsebene die Leistungsstandards infrage zu stellen. Indem er auf die „Opportunitätskosten“ verweist, die diese nach sich ziehen, argumentiert er aber nicht mit dem kollektiven Anrecht auf gesundheitsverträgliche Arbeitsbedingungen, sondern mit dem Ziel einer nachhaltigen Nutzung der Arbeitskraft der Beschäftigten.

Der Beitrag ging von der Beobachtung aus, dass soziologische Analysen betriebliche Interventionen, die sich auf die Gesundheit oder Krankheit von Beschäftigten richten, oft als durch ökonomische Kosten-Nutzen-Überlegungen motiviert identifizieren. Ziel des Beitrags war es demgegenüber, am Beispiel des betrieblichen Gesundheitsmanagements und mit dem Fokus auf psychische Gesundheitsprobleme die Pluralität der Logiken sichtbar zu machen, nach denen entsprechende betriebliche Interventionen begründet werden. Gesundheitliche Probleme von Beschäftigten stellen für Arbeitgeber nicht nur Mehrkosten, sondern auch ein moralisches Problem dar, an dem sie ihre Qualitäten zu demonstrieren haben. Anhand des empirischen Beispiels dreier Unternehmen in der Schweiz wurde der Frage nachgegangen, auf welche Weise die Betriebe versuchen, diesen unterschiedlichen Anforderungen gerecht zu werden. Gesundheitliche Probleme von Beschäftigten werden in den betrieblichen Gesundheitsmanagements der drei Unternehmen sowohl als unmittelbarer oder langfristiger Kostenfaktor betrachtet, als auch als Grundlage einer sozialen Verantwortung. Damit sind jeweils widersprüchliche Handlungsorientierungen verbunden. Insbesondere die Orientierung an der sozialen Verantwortung als Arbeitgeber ist – entgegen dem Credo des „doing good is good for business“, das mit dem Konzept der corporate social responsibility verbunden wird (Shamir 2008, S. 8) – nicht deckungsgleich mit der Wahrnehmung der Profitinteressen des Unternehmens.

Dies wurde am Beispiel des Absenzenmanagements näher gezeigt, das als betriebliches Format unterschiedliche Bewertungslogiken stützt. Absenzen lassen sich sowohl als Indikator für einen direkten finanziellen Verlust lesen, als auch als Frühwarnzeichen für gesundheitliche Probleme, die im Sinne der Vermeidung von Folgekosten möglichst schnell zu behandeln sind. Letztere Betrachtungsweise wird vor allem durch die BGM-Leitungen der beiden Versicherungsunternehmen vertreten. Durch das systematische, softwaregestützte Überwachen und Auswerten von Mustern im Absenzverhalten, die als Frühwarnzeichen für – insbesondere psychische – Gesundheitsprobleme definiert sind, wird die industrielle Bewertungslogik gestützt, die auf die langfristig effiziente und kostengünstige Nutzung der Arbeitskraft der Beschäftigten abzielt. Mit dem Gefäß der Rückkehr- und Beratungsgespräche lässt sich das Absenzenmanagement jedoch auch als fürsorgliches Instrument interpretieren.

Ein Kompromiss zwischen einer marktlogischen und einer häuslichen Bewertung von Gesundheitsproblemen zeigt sich darüber hinaus in der Praxis der vorübergehenden Weiterbeschäftigung von gesundheitlich eingeschränkten Beschäftigten, über die gesetzlichen Schutzfristen hinaus. Der Kompromiss besteht in der zeitlich begrenzten Gültigkeit der häuslichen Koordinationslogik und wird durch die Formate des ärztlichen Attests und der Krankentaggeldversicherung stabilisiert, die die Bewertung nach marktlogischen Gesichtspunkten vorübergehend aushebeln. Durch den Fokus des Gesundheitsmanagements auf psychische Krankheiten und den Diskurs um ihre Verborgenheit, etwa die Problematik des Präsentismus, erhält die häusliche Konvention in der Begründung von Beschäftigungsentscheidungen kurzfristig mehr Gewicht. Ein Schutzanspruch, an dessen Gewährung sich die Qualität eines Arbeitgebers zu bemessen hat, kann nun auch geltend gemacht werden, wenn nur ein Verdacht auf psychische Probleme vorliegt. Dieser Anspruch ist jedoch sehr instabil, da eine Bewertung nach marktlogischen Gesichtspunkten aufgrund des Fehlens entsprechender Formate jederzeit wieder Überhand nehmen kann. Ein weiterer schwacher Kompromiss zwischen einer häuslichen und einer marktlogischen Herangehensweise stellt das Vorgehen einer „sozialverträglichen“ Entlassung dar.

Die stärkere Berücksichtigung der psychischen Gesundheit geht mit einer Stärkung der industriellen Bewertungslogik von Gesundheitsproblemen einher. Durch die Ausweitung des Bereichs potenzieller Frühwarnzeichen auf Kurzabsenzen und Verhaltensauffälligkeiten steigt der Bedarf an systematischer Beobachtung und Auswertung, mit dem Ziel einer langfristigen Kontrolle krankheitsbedingter Produktivitätseinbußen. In diesem Zusammenhang scheinen digitale Technologien zur Überwachung der entsprechenden Daten an Bedeutung zu gewinnen. Kurzfristig verleiht der Fokus auf die psychische Gesundheit der häuslichen Konvention mehr Gewicht in der Rechtfertigung von Beschäftigungsentscheidungen. Gegenüber der marktlogischen Bewertung ist ihr Einfluss jedoch nur schwach. Die staatsbürgerliche Konvention, die auf den Schutz der Kollektivinteressen abzielt, scheint dagegen fast gänzlich zu fehlen. Sie ist in den drei Unternehmen hauptsächlich indirekt, nämlich über gesetzliche Bestimmungen, präsent. Dies entspricht der Feststellung Stephan Voswinkels (2017), wonach problematische Arbeitsbedingungen im betrieblichen Gesundheitsmanagement ausgeklammert werden und bestätigt den Forschungsstand zu dessen individualisierender Ausrichtung.