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2022 | OriginalPaper | Buchkapitel

1. Erfolgsfaktor Generationen-Management – Roadmap für das Personalmanagement

verfasst von : Martin Klaffke

Erschienen in: Generationen-Management

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Angesichts des demografischen Wandels sind Unternehmen und öffentliche Verwaltung gezwungen, Nachwuchsgewinnung und Gesundheitsmanagement zu verstärken. Dies allein reicht jedoch nicht aus, um Leistungsfähigkeit und Engagement ihrer Belegschaft zu erhalten und die Zukunftsfähigkeit der Organisation kapazitativ zu sichern. Denn die nachrückenden Kohorten haben vielfach neue Vorstellungen und zeigen veränderte Verhaltensweisen im Arbeitsleben. Vorteile dieser Generationen-Vielfalt sind eine potenziell ausgeprägtere Problemlöse- und Innovationsfähigkeit oder ein umfassenderes Kundenverständnis – Fähigkeiten, die gerade für den Erfolg agiler Teams als kritisch gelten. Allerdings können Kommunikations- und Koordinationsprobleme auch zu Reibungszonen bei der Zusammenarbeit unterschiedlicher Mitarbeitenden-Generationen führen, die Wissenstransfer und wechselseitiges Lernen in altersgemischten Teams erschweren sowie Gesundheit und Engagement der Beschäftigten beeinträchtigen. Generationen-Management als Facette von Diversity Management schafft Rahmenbedingungen derart, dass Beschäftigte aller Altersgruppen fähig und bereit sind, ihren vollen Einsatz zu leisten. Ausgehend von der Beschreibung des Generationenzugehörigkeitsansatzes gibt der Beitrag einen Überblick zu den Beschäftigten-Generationen im deutschen Arbeitsleben und zeigt sodann Chancen sowie Herausforderungen bei der Zusammenarbeit im Generationen-Mix auf. Auf Basis von Fallstudien zu Generationen-Vielfalt werden anschließend Handlungsfelder und Maßnahmen skizziert, die Orientierung bei der konkreten betrieblichen Umsetzung von Generationen-Management bieten.

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Nächstes Kapitel Baby Boomer und Generation X – Charakteristika der etablierten Beschäftigten-Generationen
Fußnoten
1
Dieser Beitrag verwendet entweder geschlechtsneutrale Begriffe wie „Studierende“ oder die männliche Variante als sogenanntes generisches Maskulinum. Gemeint sind selbstverständlich stets alle Geschlechter.
 
2
Öffentlich vielfach diskutiert wurde in diesem Zusammenhang auch eine Frauenquote, um die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen an Führungspositionen sicherzustellen. Nach Vorgabe des Zweiten Führungspositionengesetz (FüPoG II) soll in Vorständen börsennotierter und paritätisch mitbestimmter Unternehmen mindestens ein Mitglied eine Frau und ein Mitglied ein Mann sein, wenn dieser Vorstand mehr als drei Mitglieder hat (Mindestbeteiligungsgebot).
 
3
Varianten 1–3 der 14. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung: Moderate Entwicklung von Geburtenhäufigkeit und Lebenserwartung bei unterschiedlich hohem Wanderungssaldo (Destatis 2019). Die Netto-Zuwanderung hat im Vergleich zu den Annahmen hinsichtlich Geburtenhäufigkeit und Lebenserwartung den stärksten Effekt auf das Erwerbspersonenpotenzial bis 2035.
 
4
Weiterhin lässt sich der Rückgang des Arbeitsangebots in Teilen durch Erhöhung der Frauenerwerbsbeteiligung kompensieren (Bundesinstituts für Bevölkerungsforschung 2019).
 
5
So weist auch die „Fachkräftestrategie der Bundesregierung“ dem Erhalt und der Förderung der Beschäftigungsfähigkeit der im Berufsleben stehenden Arbeitnehmenden eine zentrale Rolle bei der Fachkräftesicherung zu (Bundesregierung 2018).
 
6
Einen Überblick zu den schematischen Lebensphasen gibt Oertel in Kap. 2 dieses Bands.
 
7
Vgl. zur ausführlichen Kritik und den Limitationen einer pauschalen Verwendung des Generationen-Ansatzes etwa Rudolph et al. (2020).
 
8
Seit 1953 geben die repräsentativen Shell-Jugendstudien wissenschaftlich fundiert Anhaltspunkte zu Lebenssituation, Wertorientierungen und Verhaltensweisen der Jugend in Deutschland.
 
9
Über den in der Soziologie, Demografie und Statistik heute gebräuchlichen Kohorten-Begriff hinaus geht Mannheim (1928) von Generationseinheiten aus, die innerhalb eines Generationenzusammenhangs existieren. Dabei bezeichnet der Begriff des Generationenzusammenhangs eine ähnliche Erlebnis- und Bewusstseinsschichtung der Mitglieder einer Generationenlagerung. Soweit sich hieraus gemeinsame, tendenziell interaktiv aufeinander bezogene Orientierungs- und Handlungsmuster ergeben, etwa ähnliche Lebensformen, entsteht eine Generationseinheit mit einer Verbindung stiftenden Idee und einem entsprechenden Generationsbewusstsein. Innerhalb eines Generationszusammenhangs können verschiedene Generationseinheiten nebeneinander existieren, wie etwa in den 1960er-Jahren in den USA die Flower-Power- bzw. Hippie-Bewegung als Gegenkultur parallel zu Mainstream und Wertkonservativismus bestand.
 
10
Die nachfolgenden Ausführungen haben exemplarischen Charakter und blenden Unterschiede bei den Generationsausprägungen zwischen West- und Ostdeutschland aus. Eine vielschichtige Charakterisierung der etablierten Generationen nimmt Oertel in Kap. 2 dieses Bands vor, und Klaffke skizziert in Kap. 3 Merkmale der jüngeren Generationen in Deutschland.
 
11
Das Statistische Bundesamt (Destatis) ordnet hingegen die Geburtsjahrgänge bis einschließlich 1970 der Baby Boomer-Generation zu. Nachdem das Jahr 1964 mit gut 1,4 Mio. Lebendgeborenen den Höhepunkt des Baby Booms in Deutschland markierte, ging mit Einsetzen des sogenannten Pillenknicks die Geburtenrate ab Mitte der 1960er-Jahre gravierend zurück, so dass hier eine vom Statistischen Bundesamt abweichende Definition der Baby Boomer-Generationenlagerung Verwendung findet.
 
12
ADIGU – Altersheterogenität in Arbeitsgruppen als Determinante von Innovation, Gruppenleistung und Gesundheit – ist ein Projekt der Universitäten Dresden und Dortmund.
 
13
Vgl. zu Ansätzen einer zukunftsorientierten Gestaltung von Arbeitszeit Kap. 8 sowie zu neuen Arbeits- und Bürowelten Kap. 9 dieses Bands.
 
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Metadaten
Titel
Erfolgsfaktor Generationen-Management – Roadmap für das Personalmanagement
verfasst von
Martin Klaffke
Copyright-Jahr
2022
Buch
Generationen-Management

Print ISBN: 978-3-658-38648-1

Electronic ISBN: 978-3-658-38649-8

Copyright-Jahr: 2022

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-38649-8_1

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