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Erschienen in:

2021 | OriginalPaper | Buchkapitel

4. Strategische Logistikplanung

verfasst von : Hans-Christian Pfohl

Erschienen in: Logistikmanagement

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

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Zusammenfassung

Ziel der strategischen Planung ist der Aufbau von Erfolgspotentialen und Erfolgspositionen für das Unternehmen. Im Folgenden sollen die wesentlichen Techniken der strategischen Planung in ihrer Verbindung zur Logistik skizziert werden. Hierzu ist eine Unterscheidung von Unternehmensgesamtstrategien, Geschäftsstrategien und funktionalen Strategien hilfreich.

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Zur ausführlichen Diskussion dieser Strategiearten, die im Folgenden zugrunde gelegt wird, vgl. Welge et al. (2017, S. 459 ff.).

Zur Abgrenzung solcher Geschäftsfelder siehe grundlegend Ansoff (1988, S. 108).

Kostenremanenz liegt dann vor, wenn kapazitätsabhängige Kosten sich in ihrer Höhe an eine Verminderung des Beschäftigungsgrades des Unternehmens erst mit einer zeitlichen Verzögerung anpassen.

Vgl. auch Pfohl und Stölzle (1997, S. 168).

Zu den Anforderungen in den verschiedenen Lebenszyklusphasen an die Logistik vgl. Havighorst (1980, S. 251 ff.; Rink und Kaminski 1986).

Welge et al. (2017, S. 483).

Vgl. Welge et al. (2017, S. 524 f.).

Vgl. Lynch et al. (2000, S. 54 f. und 61 f.).

Vgl. Zhao et al. (2001, S. 102). Siehe dazu auch die Unterscheidung der Kundenanforderungen in „Grundanforderungen“, „Leistungsanforderungen“ und „Begeisterungsanforderungen“ bei Pfohl (2018, S. 36).

Vgl. Lynch et al. (2000, S. 61).

Vgl. Corsten (1998, S. 1437 ff.).

Zu den Postponement-Ansätzen siehe Abschn. 4.4.4.

Vgl. Welge et al. (2017, S. 567 f.).

Vgl. Welge et al. (2017, S. 568 ff.) Zur Rolle der Logistik als funktionale Strategie vgl. Prockl (2007, S. 56 ff.; Abrahamsson 2010).

Vgl. dazu Ansoff (1988, 66 ff.).

Siehe dazu Abb. 2.3 in Teil I, Abschn. 2.3.2.

Siehe dazu Fontius (2013).

Vgl. z. B. Pfohl (2001, S. 206 f.).

Siehe dazu Göpfert (2009, S. 66 ff.).

Vgl. dazu Pfohl und Stölzle (1997, S. 172).

Vgl. Persson (1991, S. 7 f.).

Vgl. Göpfert (2013, S. 118).

Vgl. Pfohl (2018, S. 42 ff.).

Vgl. Havighorst (1980, S. 192).

Vgl. Daugherty et al. 1998, S. 46).

Vgl. Daugherty et al. (1998, S. 47).

Vgl. Kotler u. a. (2017, S. 462).

Zu den folgenden Ausführungen siehe grundlegend auch Havighorst (1980, S. 224 ff.).

Vgl. dazu das Beispiel der Verbesserung des Serviceniveaus durch zwei Substitutionsartikel von 70 % auf 97 % bei Kerres (1991, S. 324).

Vgl. Havighorst (1980, S. 201 ff.).

Vgl. Large (2013, S. 12 ff., 78 und 85).

Zu Unterschieden in der Einschätzung des Lieferservice durch den Lieferanten und Kunden vgl. Pfohl (1980, S. 429 f.).

Siehe dazu das Grundmodell der Dienstleistungsqualität in Abschn. 5.9.3.

Vgl. Delfmann (1978, S. 87 ff.).

Vgl. zum Folgenden grundlegend Pfohl (1977, S. 249 f.) sowie Havighorst (1980, S. 108 ff.).

Vgl. dazu Pfohl (1977, S. 252).

Siehe z. B. Daugherty et al. (1998).

Zu einer Preis-Lieferzeit-Funktion, die die Auswirkungen von Lieferzeitänderungen auf die Preisbereitschaft über eine Zeitelastizität des Preises darstellt, vgl. Mikus (2003, S. 104 f.).

Vgl. Pfohl (2018, S. 5 ff.).

Zur Eingliederung der Prozesstypplanung neben der Strukturplanung in die strategische Logistikplanung vgl. Darr (1992, S. 301 f.) Zu den Teilproblemen der Netzwerkkonfiguration vgl. auch Bretzke (2015, S. 204 ff.).

Darr (1992, S. 301).

Vgl. dazu Pfohl (2018, S. 63 ff.).

Vgl. Pfohl und Moraitakis (2014).

Vgl. Boyd (2020).

Vgl. Pfohl und Stölzle (1997, S. 175).

Zu einer Checkliste zur Erfassung der spezifischen Anforderungen an ein Logistiknetzwerk vgl. Bretzke (2015, S. 171 f.).

Zu einer Zusammenstellung von Gestaltungsprinzipien vgl. auch Ihde und Janz (2000, S. 332 ff.; Bretzke 2015, S. 113 ff.).

Vgl. dazu auch Schulte (2017, S. 698 ff.).

Vgl. Pfohl (2018, S. 116 ff.).

Zur Bestellmengenformel vgl. Pfohl (2018, S. 108). Zur Anwendung des „Quadratwurzelgesetzes“ auf Sicherheitsbestand und mittleren Bestand vgl. Evers (1995).

Zur Problematik der Größendegressionseffekte bei Lagerhäusern vgl. Pfohl et al. (1992).

Vgl. auch Hayes und Wheelwright (1984, S. 62). Der Effekt größerer Kundennähe nimmt also ab. Vgl. Bretzke (2015, S. 122 f.).

Vgl. Ashayeri und Rongen (1997, S. 221 ff.).

Zu den grundsätzlichen Kostenüberlegungen, die für die Errichtung eines Auslieferungslagers sprechen, vgl. Pfohl (2018, S. 129 ff.).

Vgl. zu Kriterien, die für die Errichtung zentraler bzw. dezentraler Lager sprechen, auch Schulte (2017, S. 474).

Vgl. Pfohl und Stölzle (1997, S. 102).

Vgl. Pagh und Cooper (1998); Pfohl und Pfohl (2000); Delfmann (2004); Vahrenkamp (2007, S. 32 ff.).

Vgl. Schulte (2017, S. 390).

Zur Verbindung von Customizing und Postponement vgl. Lee (1998).

Siehe dazu auch die Ausführungen in Abschn. 4.2.1.

Vgl. Hall (1987, S. 58 ff.); zur Unterscheidung von zeitlicher und räumlicher Transportkonsolidierung vgl. auch Darr (1992, S. 340 ff.) Zu Bündelungseffekten vgl. auch Bretzke (2015, S. 115 ff.).

Vgl. Bretzke (2015, S. 369 ff.); Aberle (2009, S. 535 f.).

Vgl. Heinrichmeyer (1998, S. 187 ff.).

Zibell (1990, S. 18 f.).

Vgl. Zibell (1990, S. 21 f.).

Vgl. Gareis (2002).

Die logistische Integration kann als vorausschauende strukturierende Gestaltung der Beziehungen zwischen Logistiksystemelementen bezeichnet werden, innerhalb derer die Koordination der situativen Aussteuerung auftretender Ereignisse dient. Vgl. dazu Häusler (2002, S. 334 f.).

Vgl. Pfohl (2018, S. 28).

Vgl. Ihde und Kloster (2001, S. 25 ff.); siehe dazu auch Henning et al. (2003, S. 399 ff.) Auf der möglichen Ausnutzung solcher Netzeffekte beruht auch das Konzept des Physischen Internets („Physical Internet“). Analog zu dem Konzept des Digitalen Internets sollen die heterogenen und unabhängigen Logistiknetzwerke von einem offenen, zusammenhängenden Logistiknetzwerk abgelöst werden. Die Grundlage für die Verknüpfung im Netzwerk bietet die Entwicklung eines Standardsatzes von modularen Behältern und von standardisierten Transportprotokollen. Dadurch soll es ermöglicht werden, Lagerhäuser und Transportmittel gemeinsam zu nutzen. Vgl. Ballot et al. (2014).

Vgl. Häusler (2002, S. 339).

Vgl. hierzu und zum Folgenden Häusler (2002, S. 340 f.).

Vgl. Delfmann (2010).

Siehe zum Begriff des fokalen Unternehmens Pfohl (2018, S. 339). Zu den Stufen des Managements der Schnittstellen vgl. Lambert (2014, S. 210 ff.).

Otto und Kotzab (2001, S. 172).

Vgl. zum Risikobegriff Berbner (2017, S. 42 ff. und 61 ff.).

Zum Folgenden vgl. Pfohl et al. (2008, S. 10 ff.); Pfohl et al. (2010, S. 33 ff.); Köhler (2011, S. 23 ff.) Siehe dazu außerdem Christopher (2016, S. 215 ff.).

Vgl. dazu Pfohl und Stölzle (1997, S. 266 ff.).

Vgl. zum Folgenden Berbner (2017, S. 72 ff.).

Berbner (2017, S. 76). Das Konzept der Resilienz wird auch zur Charakterisierung von Ländern herangezogen, wodurch die Standortwahl eines Unternehmens wesentlich beeinflusst werden kann. Das Versicherungsunternehmen FM Global hat einen Resilienz Index entwickelt und damit 130 Länder bewertet. 2020 liegt Deutschland nach Norwegen, Schweiz und Dänemark auf dem 4. Platz. Vgl. FM Global 2020.

Vgl. Jüttner et al. (2003, S. 206). Zur Risikosteuerung in der Supply Chain siehe auch Pfohl (2002, S. 36 ff.); Berbner (2017, S. 123 ff.); Wang et al. (2017, S. 124 ff.) Zu einer Roadmap der Implementierung des Supply Chain Risikomanagements siehe Pfohl et al. (2010, S. 40 ff.).

Siehe dazu Heusler et al. (2006); Reiche et al. (2009). Zu einer anderen Verwendung des Begriffs Event Management (Event im Sinne von Veranstaltung) vgl. Bobel (2009).

Vgl. Pfohl (2018, S. 118 ff.) Zu verschiedenen Ansätzen zur Differenzierung von Logistikstrategien vgl. Doch (2009, S. 52 ff.) Zu einer Konfiguration von Logistikstrategien nach dem Baukastenprinzip vgl. Grothausmann (2009).

Siehe Abb. 4.6 in Abschn. 4.3.1.

Vgl. Pfohl (2018, S. 116).

Siehe Abb. 4.13 in Abschn. 4.4.2.

Zu Beispielen solcher Konzentrationskurven für den Artikel-Umsatz-Zusammenhang siehe Pfohl (2018, S. 119 ff.).

Vgl. Abb. 7.1 in Teil III, Abschn. 7.1.3.

Vgl. zu Beispielen für solche Kriterien Pfohl (2018, S. 60 ff., 118 ff. und 137 f.).

Vgl. Lendzion (1991, S. 37 f.).

Zu dem Konzept vgl. Pfohl M (2002).

Siehe dazu auch die lebenszyklusorientierte Definition der Logistik bei Pfohl (2018, S. 13).

Vgl. Stölzle (1993, S. 72 ff.); Müller-Steinfahrt (2013).

Vgl. Wildemann (1990, S. 37).

Vgl. Pfohl (2018, S. 226 ff.).

Vgl. Wildemann (1990, S. 39 f.); zur Komplexitätsreduktion in der Supply Chain vgl. auch Christopher (2010) sowie (2016, S. 173 ff.) und Williams und Mahmoodi (2019).

Pawellek und Schulte (1987, S. 38).

Wildemann (1990, S. 40).

Vgl. zum Folgenden Pfohl und Gareis (2000). Desweiteren siehe dazu Schuh et al. (2008).

100

Zum Zusammenhang dieser Organisationsformen und Logistik, vgl. Pfohl (2018, S. 205 ff.).

101

Vgl. Wildemann (1989, S. 28 ff.).

102

Vgl. Zäpfel und Missbauer (1987).

103

Siehe Abschn. 6.4.1. Zu den verschiedenen PPS-Systemen vgl. z. B. Schulte (2017, S. 661 ff.).

104

Zur Unterscheidung zwischen bedarfs- und verbrauchsgesteuertem Materialfluss vgl. Pfohl (2018, S. 104 ff. und 209 ff.).

105

Vgl. Wildemann (1986, S. 10).

106

Vgl. Wildemann (2001, S. 118 ff.).

107

Vgl. dazu Schulte (2017, S. 710 ff.).

108

Zum Ablauf des DRP vgl. auch Morgans (1990).

109

Vgl. Heskett et al. (1990, S. 146 ff.).

110

Bekannt ist bspw., dass Fluggesellschaften die Nachfrage nach Plätzen im Rahmen des „Revenue Management“ zur Anpassung an die Platzkapazität steuern. Siehe dazu Klein und Steinhardt (2008).

111

Zur Charakterisierung des Zuliefermarktes vgl. Backhaus und Voeth (2014, S. 493 ff.).

112

Zu den Kostensenkungs- und -steigerungspotentialen vgl. Pfohl (2018, S. 341 ff.).

113

Zu Beschaffungsstrategien vgl. Pfohl und Large (2003); zu den Sourcing-Konzepten vgl. auch Eßig et al. (2013, S. 107 ff.).

114

Vgl. Large (2013, S. 79).

115

Vgl. Backhaus und Voeth (2014, S. 219 ff.).

116

Kotler u. a. (2017, S. 621).

117

Vgl. Theis (1999, S. 32 f.).

118

Vgl. Barth et al. (2007, S. 6 ff.) Zur Entwicklung des Handelsmarktes siehe auch Seeck et al. (2014, S. 9 ff.) und zur Auswirkung von Trends im Umfeld des Handels auf die Handelslogistik siehe ebenda, S. 33 ff.

119

Vgl. Tietz (1991, S. 173).

120

Siehe dazu: Meffert et al. (2019, S. 593 ff.) Zur Erzielung von Synergieeffekten können die Logistikkanäle des Internethandels und die Logistikkanäle des stationären Handels teilweise auch gemeinsam genutzt werden. Dazu wurde in den USA der Begriff „Omnichannel“ geprägt. Siehe dazu Cooke (2014) und Christopher (2016, S. 64 ff.).

121

Vgl. Tietz (1991, S. 173).

122

Vgl. Zentes und Bastian (2010).

123

Vgl. Theis (1999, S. 25 ff.).

124

Vgl. Barth et al. (2007, S. 170 ff.).

125

Siehe dazu Pfohl (2018, S. 87 ff., 157 f. und 247 ff.).

126

Vgl. dazu Meffert et al. (2019, S. 353 f.).

127

Siehe zum Folgenden Krings (2010, S. 292 ff.).

128

Vgl. Porter (2013, S. 81 f.) Zur Rolle der kleinen und mittleren Logistikunternehmen in der Logistikbranche vgl. Pfohl (2021, S. 290 ff.).

129

Zur Entwicklung auf dem Güterverkehrs-/ Logistikmarkt vgl. Pfohl (2003, S. 22 ff., 2018, S. 301 ff. und 351 ff.).

130

Vgl. dazu Trefzger et al. (2010, S. 1366 ff.).

131

Vgl. dazu Pfohl (2018, S. 294 ff.).

132

Vgl. z. B. Schönberger und Bobel (2010, S. 1072 ff.).

133

Zu einem Überblick der Entwicklung vgl. Pfohl (2003, S. 29 ff.) Zum 4-PL siehe insbesondere Pfohl et al. (2015). Zum „Digitalen Spediteur“, der Verlader und Logistikdienstleister auf einer Plattform zusammenbringt, vgl. DHL Customer Solutions & Innovation (2020, S. 46).

134

Siehe hierzu als Beispiele die Ergebnisse einer Leser- und Expertenwahl bei Huss-Verlag GmbH (2020).

135

Zur mehrstufigen Marktsegmentierung vgl. Backhaus und Voeth (2014, S. 124 ff.).

136

Vgl. dazu ausführlich Zöllner (1990, S. 80 ff.).

137

Für logistische Dienstleistungen vgl. Pfohl et al. (2003, S. 216 f., 2018, S. 291 ff.).

138

Zum Systemgeschäft vgl. Backhaus und Voeth (2014, S. 198 und 449 ff.).

139

Vgl. Pfohl (2003, S. 24 ff.).

140

Zur Kundenpotentialanalyse vgl. Pfohl et al. (2003).

141

Zu den zu analysierenden Elementen der Branchenstruktur (Wettbewerbsstruktur) vgl. Porter (2014, S. 24 ff.) Zur Analyse der Branchenstruktur vgl. auch Zöllner (1990, S. 223 ff.).

142

Thomas (1983, S. 45).

143

Zu einem Beispiel eines Suchrahmens, der anstelle der Technologiekoordinate eine Koordinate „Geografische Räume“ enthält, vgl. Zöllner (1990, S. 62 f.) Zu einem „Logistikleistung-Heptagon“ als Suchrahmen vgl. Cooper et al. (1994, S. 164).

144

Zu dieser Spezialisierung siehe Krupp et al. (2013).

145

Vgl. Pfohl et al. (2007a, S. 19 ff.) und Lampe und Stölzle (2012, S. 7 ff.) In einem anderen Ansatz werden die Innovationsobjekte „Supply Chain Business Processes“, „Supply Chain Technology“ und „Supply Chain Network Structure“ unterschieden. Vgl. Arlbjorn et al. (2011, S. 8 ff.).

146

Vgl. Lampe und Stölzle (2012, S. 9); siehe auch Frunzke (2010, S. 288 f.).

147

Vgl. dazu die empirische Untersuchung der Innovationsgenerierung in kontraktlogistischen Beziehungen bei Pfohl et al. (2007b, S. 110).

148

Vgl. European Logistics Association und Arthur D. Little (2007, S. 12).

149

Vgl. Wagner (2007, S. 67 f.).

150

Siehe dazu im Einzelnen Pfohl et al. (2007a, S. 32 ff.) Zu Herausforderungen und Gestaltungsempfehlungen für ein Innovationsmanagement in der Logistik siehe auch Straube (2013, S. 46 ff.).

151

Siehe dazu Pfohl (2018, S. 26).

152

Vgl. Göpfert und Hornbostel (2009, S. 173).

153

Vgl. European Logistics Association und Arthur D. Little (2007, S. 21).

154

Vgl. Pfohl et al. (2007b, S. 113 ff.).

155

Pfohl et al. (2007a, S. 79).

156

Vgl. ebenda, S. 81 f. Zu einem Beispiel für ein Service Blueprint der Auftragsabwicklung vgl. Engelke (1997, S. 253).

157

Vgl. Elbert und Özsucu (2012, S. 62 ff.); Preiß (2014).

158

Vgl. Schwemmer (2019a, S. 9 ff.).

159

Vgl. Schwemmer (2019b, S. 30).

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Titel: Strategische Logistikplanung
verfasst von: Hans-Christian Pfohl
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Buch: Logistikmanagement
Print ISBN: 978-3-662-63056-3

Electronic ISBN: 978-3-662-63057-0

Copyright-Jahr: 2021
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-662-63057-0_4