Kooperation als Wettbewerbsstrategie für Dienstleistungsunternehmen

Vergleicht man die Schwerpunkte wissenschaftlicher Forschung und Lehre mit Entwicklungstendenzen der Unternehmenspraxis, so stößt man häufig auf Themenkomplexe, für die eine Diskrepanz zwischen hoher Praxisrelevanz auf der einen Seite und geringem Ausmaß an theoretischer Durchdringung auf der anderen Seite festzustellen ist. Eine solche Diskrepanz existierte und existiert zum Teil immer noch für einzelne Themenbereiche des Dienstleistungs-Marketing.¹

In den letzten Jahrzehnten hat sich die Bundesrepublik Deutschland — ähnlich wie viele andere Industrienationen¹ — mehr und mehr zu einer Dienstleistungsgesellschaft entwickelt.² Deutlich erkennen läßt sich diese Tendenz, wenn man das Dienstleistungsverständnis³ der amtlichen Statistik zugrunde legt.

Die bisherigen Ausführungen dienten dazu, Dienstleistungen zu charakterisieren und einen tieferen Einblick in das Wesen und Management von Kooperationen zu ermöglichen. Dazu wurden beide Phänomene aus Gründen der Übersichtlichkeit relativ isoliert voneinander dargestellt. Im Rahmen dieses Kapitels stehen Kooperationen, die von investiven Dienstleistem mit anderen Unternehmen des Dienstleistungssektors, aber auch mit Industrie- bzw. Handelsunternehmen oder Non-Business-Organisationen eingegangen wurden, im Mittelpunkt des Interesses. Ziel der folgenden Überlegungen ist es, den Stellenwert, den die Kooperation als strategische Option bei investiven Dienstleistungsunternehmen einnimmt, sowohl unter quantitativen als auch unter qualitativen Aspekten zu analysieren.

Vor dem Hintergrund sich ändernder und härter werdender Wettbewerbsbedingungen der Dienstleistungsmärkte, die für die Dienstleister mit Chancen, aber auch mit Risiken verbunden sind (siehe Abb. 163), versuchen zunehmend auch Unternehmen des tertiären Sektors, die Sicherung ihrer Wettbewerbsposition über die Zusammenarbeit mit einem oder mehreren Partnerunternehmen zu gewährleisten. Obwohl Kooperationen gegenüber reinen Markttransaktionen bzw. Akquisitionen einige Nachteile aufweisen, sind sie diesen Koordinationsformen, je nach situativem Kontext, mehr oder weniger deutlich überlegen und stellen deshalb für viele Dienstleister eine attraktive strategische Option dar. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung bestätigen den bereits hohen Stellenwert dieser Strategiealternative in der Unternehmenspraxis. Für die Zukunft ist mit einem weiteren Bedeutungsanstieg zu rechnen.