Grundlagen der Organisation

„Als ich vor zwanzig Jahren nach Antworten auf einige Fragen der Kommunalorganisation suchte — u.a. ob das Dezernat für Erholung und Freizeit der Schulbehörde oder der Stadtverwaltung unterstellt werden sollte und wie die Planungsaufgaben einer Stadt organisiert sein sollten — mußte ich feststellen, daß es keine Theorie gab, die einen Zugang zu der Lösung dieser Fragen eröffnete. Ich kam auf diese Weise dazu, Art und Weise, in der Organisationen menschliche Wahlhandlungen beeinflussen, zu analysieren. Ich fand auch zu diesem neuen Komplex von Fragen keine befriedigenden Antworten und hielt es deshalb für notwendig, die Theorie rationalen Entscheidens zu überprüfen¹)“. Herbert A. Simon schreibt diese Sätze 1957 im Vorwort zur zweiten Auflage seines Buches Administrative Behavior, ohne Zweifel eines der bedeutendsten Werke der Organisationstheorie.

Die Untersuchung von Organisationsstrukturen für arbeitsteilige Entscheidungssysteme erfordert die Darstellung entscheidungslogischer Grundtatbestände. Zu Beginn dieses Abschnitts sollen die Begriffe ‘Handlung’ und ‘Entscheidung’ sowie die Beziehung zwischen Handlung und Entscheidung geklärt werden.

In den vorangegangenen Abschnitten wurde die Gestaltung des Organisationssystems unter Koordinationsaspekten betrachtet. Unter Orientierung an aufgabenbezogenen, insbesondere entscheidungslogischen Kriterien wurden die Umrisse einer Infrastruktur zur Steuerung des individuellen Verhaltens abgeleitet. Das Ergebnis muß schon deshalb unvollkommen bleiben, weil sich Verhaltenswirkungen bei einer solchen rein logischen Analyse arbeitsteiliger Systeme nicht berücksichtigen lassen. Diese Tatsache hat Harold Geneen, Präsident des US-Amerikanischen ITT-Konzerns, folgendermaßen ausgedrückt: „Aber ein Organigramm ist in Wirklichkeit nichts als ein Stück Papier, ein statisches Ding, das eine Hierarchie von Vorgesetzten mit Funktionen beschreibt. Die wahre Führung beginnt erst, wenn man alle diese Leute zusammenbringt, sie zur Zusammenarbeit anhält, sie in ihren ganzen, vitalen zwischenmenschlichen Beziehungen zueinandersetzt und sie dazu bringt, an einem gemeinsamen Strang zum Wohl des Unternehmens zu ziehen, auf ein Ziel hinzustreben, das man als Chef des Unternehmens gesetzt hat. Es sind die menschlichen Interrelationen mit allen ihren Facetten, die eine Unternehmung von der anderen unterscheiden!“ ¹). In diesen Sätzen klingt an, warum dem Bereich der Motivation in der Praxis eine so große Bedeutung beigemessen wird.

Wenn es ein innovatives Element in den seit Anfang der neunziger Jahre in vielen Unternehmungen stattfindenden Restrukturierungen gibt, dann liegt es in dem breit angelegten Versuch begründet, Marktprinzipien in unterschiedlicher Form unternehmungsintern einzuführen. Beispiele hierfür sind das Konzept der Geschäftssegmentierung¹⁾ mit „Quasi-Unternehmungen“ ²⁾ als nahezu selbständigen marktorientierten Akteuren oder die Steuerung autonomer Produktionseinheiten in unmittelbarer Reaktion auf Marktimpulse.³⁾ Vorrangig in Großunternehmungen, d.h. in Institutionen, die entstehen, weil Transaktionen zur Reduzierung von Transaktionskosten in großem Umfang aus dem Markt herausgenommen werden, werden zunehmend Marktmechanismen installiert, um Defizite der hierarchischen Koordination auszugleichen. Die organisationstheoretische Auseinandersetzung mit diesem Paradoxon steht im Mittelpunkt der weiteren Ausführungen. Zunächst sollen jedoch kurz ausgewählte Beiträge mit Bezug zum Phänomen interner Märkte referiert werden.

Tiefgreifende Änderungen der Organisationsstruktur von Unternehmungen sind keine Seltenheit. Fast jede Unternehmung sieht sich mit dieser Notwendigkeit von Zeit zu Zeit konfrontiert. Bedenkt man, daß solche Umstrukturierungen weitreichende ökonomische Konsequenzen haben, so stellt sich die Frage, an welchen Kriterien sich diese Strukturentscheidungen zu orientieren haben, und inwieweit sich Aussagen über die Effizienz von Organisationsstrukturen unter Rückgriff auf die Erkenntnisse der Organisationstheorie wissenschaftlich fundieren lassen.

Bei der Herausarbeitung der Koordinations- und Motivationselemente bei interpersoneller Arbeitsteilung bildete ein Tatbestand den Ausgangspunkt aller Überlegungen: Die Notwendigkeit der Koordination in arbeitsteiligen Entscheidungssystemen begründet eine entscheidungslogisch geprägte Grundstruktur, die unabhängig von ihrer materiellen Erscheinungsform im konkreten Einzelfall generell gültig ist. Neben der jeweils verfolgten Wettbewerbsstrategie führt der Rückgriff auf bestimmte strukturprägende Gestaltungsprinzipien zur spezifischen Ausrichtung der Grundstruktur. Als strukturprägend werden diese Prinzipien bezeichnet, weil sich ihre Anwendung prinzipiell auf die gesamte Struktur erstreckt und in hohem Maße durch die von der Unternehmungsleitung vertretene Organisationsphilosophie bestimmt wird. Im folgenden werden zwei Gestaltungsprinzipien in ihren Auswirkungen auf die Ausgestaltung der Organisationsstruktur erörtert:

Die organisatorische Konfigurierung der Gesamtunternehmung, die Entwicklung einer Rahmenstruktur für alle Unternehmungsaktivitäten, läßt sich in zwei Teilprobleme mit jeweils spezifischen Anforderungen trennen. Es muß einmal die Ebene der Unternehmungsleitung gestaltet werden. Gegenstand der Betrachtung sind hier die Aufgaben der Kerngruppe — der Gruppe, die durch die Unternehmungsverfassung zur Formulierung und Durchsetzung der für alle Unternehmungsaktivitäten verbindlichen Ziele legitimiert ist. Das zweite Problem bei der Festlegung der Rahmenstruktur bildet die Gestaltung der nachgelagerten Unternehmungsbereiche. Der Schwerpunkt der Aktivitäten liegt auf der Ebene der Unternehmungsbereiche in der Wahrnehmung des ‘operativen Geschäfts’, das sich in dem von der Unternehmungsleitung vorgegebenen Handlungsrahmen vollzieht.

Die funktionale Organisationsstruktur ist ohne Zweifel die älteste Organisationsform des Industriebetriebs. Auch nach der industriellen Revolution behielt sie trotz rasch anwachsender Größe der Unternehmungen zunächst ihre dominierende Stellung. Erst mit zunehmender Diversifikation des Produktionsprogramms gewinnen produktorientierte Strukturalternativen zunächst in Form von Modifikationen, dann mit der konsequenten Produktausrichtung durch die Spartenorganisation an Bedeutung¹). Aber auch gegenwärtig ist ein beträchtlicher Teil der deutschen Unternehmungen funktional organisiert. Für Klein- und Mittelbetriebe dürfte die Funktionalorganisation die vorherrschende Organisationskonzeption sein. Insofern ist die funktionale Organisation sicher die am weitesten verbreitete Strukturform.

Unter ‘Unternehmungsleitung’ wird hier ein Individuum oder eine Gruppe als höchste Ebene der Unternehmungshierarchie verstanden, die zur Formulierung der offiziellen, für alle Unternehmungsaktivitäten verbindlichen Unternehmungsziele legitimiert ist¹). Abgrenzung und Ausgestaltung der Unternehmungsleitung sind in hohem Maße von den Regelungen der jeweils herrschenden Unternehmungsverfassung bestimmt. Die Analyse dieser Abhängigkeiten steht deshalb am Anfang dieses Abschnitts²). Fragen der Gremien- und Organabgrenzung sowie die organisatorische Ausgestaltung der Unternehmungsleitung bilden den Schwerpunkt der weiteren Darstellung.