Corporate Universities und E-Learning

Der Begriff „Corporate University“ wird inzwischen für verschiedenste Lernkonzeptionen in Unternehmen verwendet. Was mit dem Titel „Corporate University“ bezeichnet wird, umfasst bei genauer Analyse eine ganze Bandbreite von Modellen, die von konventionellen Trainingszentren bis zu innovativen Architekturen der unternehmensinternen Lernorganisation reichen [1]. Da der Begriff „Corporate University“ nicht geschützt oder allgemeingültig definiert ist, überrascht es nicht, dass die Unterschiede zwischen den Modellen beträchtlich sind.

Across North America and Europe, the explosive growth in corporate universities reflect the dramatic transformation in how working adults are re-tooling their skills. A college graduate can expect to change jobs 11 times over a 40-year working life and change their skill base at least three times. Labor flexibility and downsizing have led to the concept of “portfolio careers,” as workers trade job security for learning new skills.

In jüngster Zeit sind die Anforderungen an die Unternehmen im Hinblick auf ihre Anpassungsfähigkeit an veränderte Marktbedingungen und im Hinblick auf die Lernfähigkeit der Unternehmensmitglieder sowie des gesamten Unternehmens stark gestiegen. Maßgebliche Gründe hierfür sind in folgenden Sachverhalten zu sehen:

In diesem Beitrag wird die zentrale These vertreten: „Wir sind mitten im Informationszeitalter und keiner merkt es.“ Konkret bedeutet dies, dass viele noch mit einer Landkarte unterwegs sind, die nicht mehr auf die Landschaft passt.

Bei der Entwicklung von sinnvollen Lehrinhalten von Corporate Universities stellen sich im Regelfall zwei zentrale Fragen: Lehrinhalte leiten sich aus den konkreten Anforderungen der Unternehmen ab, reflektieren aber gleichzeitig den aktuellen Stand des Managementwissens. Dies führt zur ersten Frage: Wie definieren sich die Lehrpläne der Corporate Universities im Hinblick auf die zu vermittelnden Lehrinhalte? Darüber hinaus wird immer deutlicher, dass Corporate Universities keine singulären Institutionen darstellen, sondern alternative Bildungsträger für Unternehmen in einer vielgestaltigen Bildungslandschaft sind. Dies ergibt die zweite Frage: Wie verbreiten sich die allgemein existenten curricularen Inhalte durch die unternehmensbezogene Bildungslandschaft, bis sie Niederschlag in Corporate Universities finden? Diese Frage bezieht sich damit auf den dynamischen Prozess der Wissensdiffusion und die daran ansetzenden Interaktionsmuster zum Lerntransfer.

Ein Gespenst geht um in unserer Hochschullandschaft, das Gespenst der Corporate University. Gesehen wurde es bislang zwar noch wenig; doch Unruhe verbreitet es allemal — bei Hochschulpolitikern und auch manchen Hochschullehrern. Und so wundert es nicht, dass beim Blick auf jenes Fremde und Unheimliche recht schnell und einmal mehr die längst vertrauten Abwehrstellungen bezogen werden.

Die sich verändernden wirtschaftlichen und technologischen Rahmenbedingungen, denen sich Unternehmen in den letzten Jahren gegenübersehen, beginnen nun verstärkt auf das Bildungssystem durchzuschlagen. Die Einrichtung von Corporate Universities in Großunternehmen sind ein Zeichen dieser Entwicklung. Der vorliegende Beitrag versucht die Konturen des sich verändernden Bildungsmarktes aufzuzeigen und die Rolle von Corporate Universities auf der einen und von traditionellen Universitäten auf der anderen Seite zu untersuchen. Basierend auf einer Auswertung von Falldokumentationen wird ein Modell präsentiert, das den innovativen Kern der Corporate University-Idee herausstellt. Schließlich wird auch der Frage nachgegangen, wie im Hinblick auf die Managementqualifizierung und -entwicklung zukünftige Kooperationsbeziehungen zwischen Unternehmen und Universitäten aussehen können.

Die Verbreitung firmeneigener Universitäten, die so genannten Corporate Universities, findet weltweit in rasantem Tempo statt. Laut Expertenschätzungen werden die Corporate Universities die traditionellen Universitäten im Jahre 2010 zahlenmäßig überholt haben [1]. Nachdem in den USA bereits 1 600 Corporate Universities (CUs) etabliert sind, setzt sich dieser Trend auch in Deutschland fort. Obwohl hierzulande die Anzahl derartiger Institutionen noch überschaubar ist, kann man das Konzept Corporate University dennoch als das am schnellsten wachsende Segment höherer Bildung einschätzen [2].

In the eve of the next millennium, continuous change has become the only certainty. The astonishing pace and complexity of change in the global economy poses substantially new demands for managers and entrepreneurs. These individuals need to learn at an ever faster rate and broaden their perspectives if they are going to perform successfully in this interconnected and rapidly transforming world.

Dem Bedürfnis vieler Unternehmen, der zunehmenden Veränderungsdynamik mit dem Aufbau eigener Analyse- und Beratungsaktivitäten sowie einem veränderten Weiterbildungskonzept zu begegnen, ist mit mehreren, oft parallel verlaufenden Initiativen Rechnung getragen worden. Hier ist insbesondere die boomartige Entwicklung interner Beratungseinheiten zu nennen. Aber auch Corporate Universities sind inzwischen ein fester Bestandteil auch der deutschen Unternehmenslandschaft geworden. Der strategische Wertbeitrag für die Unternehmensentwicklung ist allerdings unterschiedlich zu bewerten. Die Konsequenz, mit der Jack Welch die inzwischen legendäre Corporate University (CU) in Crotonville als Dreh- und Angelpunkt für nachhaltige Veränderungen bei General Electric ausgebaut hatte,[1] ist bei deutschen Unternehmen bislang nicht zu erkennen. In diesem Beitrag werden das Verhältnis von Unternehmensberatung und Corporate Universities sowie Voraussetzungen und Prinzipien für deren Integration untersucht.

Wenn Sie die zwei stärksten und folgenreichsten Trends der nahen Zukunft benennen müssten — welche würden Sie nennen?

Zunehmend beschließen große und mittelgroße Unternehmen umfassende E-Learning Projekte zu starten. Diesem Beschluss geht nicht selten ein über mehrere Monate andauernder Entscheidungsprozess voraus. Im Laufe dieses Prozesses werden z. B. unternehmensinterne Workshops mit Entscheidungsträgern durchgeführt, E-Learning Strategien des Unternehmens diskutiert sowie Marktstudien für mögliche Lösungsanbieter erarbeitet. Das Ergebnis ist typischerweise eine Aufforderung an potenzielle Lieferanten, ein Angebot für die Realisierung einer E-Learning Lösung zu erstellen. Letztlich erhält ein ausgewählter Anbieter den Auftrag und das E-Learning Projekt beginnt.

Präsenzveranstaltungen besitzen eine zentrale Bedeutung in der Führungskräfteentwicklung. Neben dem eigentlichen fachlich orientierten Lernen spielen noch weitere Faktoren wie der Aufbau von Netzwerken eine große Rolle. Die nachfolgenden Ausführungen gehen aus diesem Grund davon aus, dass Präsenzveranstaltungen nicht ersetzt werden sollen. Aus den klassischen Aufgaben präsenzbasierten Lernens werden Anforderungen abgeleitet, die durch den Einsatz von E-Learning in deutlicher besserer Weise zu bewältigen sind.

Das Thema eLearning wird von Schlagworten und methodischen Konzepten beherrscht, die den Blick auf eine erfolgskritische Problematik oft verstellen: den Mangel an geeigneten Contents für virtuelle Lernarchitekturen.

Bei der Betrachtung internetbasierten Lernens wird oft die technische Dimension in den Mittelpunkt gestellt. Die Vernachlässigung der didaktischen Komponente ist jedoch problematisch, weil der zukünftige Stellenwert internetbasierten Lernens davon abhängt, inwieweit es gelingt, schon verfügbare Medientechnik in didaktisch-methodisch überzeugende Konzeptionen zu integrieren. Vor diesem Hintergrund werden in diesem Beitrag didaktische Anforderungen an die internetbasierte Wissensvermittlung behandelt.

Mit der wachsenden Bedeutung des e-Business für die Unternehmen steigen auch die Anforderungen an die zugrundeliegenden technischen Systeme. Da das Technologie-Management für e-Business-Lösungen meist nicht zu den Kernkompetenzen der e-Enterprises gehört, ist der Bedarf nach Dienstleistern, die eine entsprechende Infrastruktur zur Verfügung stellen, groß. Diese Dienstleister werden Application Service Provider (ASP) genannt. Trotz der nach der ersten Euphorie einkehrenden Katerstimmung im Markt, bescheinigen mehrere Studien ASP das Potential, einer der entscheidenden Wachstumsmärkte der nächsten Jahre zu sein [1].

Die DaimlerChrysler Corporate University ist ein Instrument, um einerseits die leitenden Führungskräfte des DaimlerChrysler Konzerns weltweit in innovativem General Management zu qualifizieren, zugleich unterstützt und beschleunigt die Corporate University aber auch die globale Implementierung konzernrelevanter Schlüsselstrategien. Mit auf die Firmenbedürfnisse maßgeschneiderten Präsenzseminaren und —veranstaltungen und weltweit verfügbaren Online Informations- und Wissensangeboten, bietet die DaimlerChrysler Corporate University den leitenden Führungskräften des Konzerns 24/7 eine umfassende Lern-, Wissens-, Kommunikations- und Diskussionsplattform an.

Mit der Ausrichtung der DaimlerChrysler AG auf globale Märkte und verstärkter Bedeutung des Themas eBusiness im Konzern hat sich auch Auftrag und Anspruch an die Führungskräfteentwicklung gewandelt. Die DCU hat diese Herausforderung erkannt und ihr präsenzbasiertes Angebot durch den Einsatz einer eLearning Plattform erweitert und umgestaltet: die DCU-Online, die interaktive multimediale Lern- und Informationsplattform im DaimlerChrysler Intranet.

During the past two years the DaimlerChrysler Corporate University has been responsible for organizing Corporate Knowledge Management initiatives. [1] The present chapter focuses on practical issues regarding the organization, support, and impact of such initiatives. It intends to provide interested readers with implementation ideas that may be easily adapted to their respective business environments. In particular, the chapter tells you why the Corporate University took charge of Knowledge Management initiatives, how it supports them, and what comprises the university’s value proposition. The chapter ends with a vision for the university’s future role in a business environment that is characterized by the integration of Knowledge Management with E-learning and E-business activities.

Mitarbeiter A hat gerade sein naturwissenschaftliches Studium beendet. Aufgrund seines guten Abschlusses hat er sofort einen Arbeitsvertrag bei der SAP AG bekommen. Zukünftig wird er im Bereich Financials als ‚installed base developer‘ arbeiten.

Der starke Wandel, der die Merck KGaA in den letzten 25 Jahren verändert hat, lässt sich am deutlichsten an einigen Businessindikatoren ablesen: Würde man nur die letzten zehn Jahre betrachten, käme dieser dramatische Wandel noch klarer zum Ausdruck. Da es sich aber in diesem Beitrag um einen Aspekt des „Life-long Learning“ handelt und diejenigen, die heute die Entwicklung dieser Unternehmen maßgeblich beeinflussen, das Top-Management also, im Durchschnitt 20 bis 25 Jahre in verschiedenen Positionen bei Merck tätig waren, haben nicht nur diese Entwicklung mitgestaltet, sondern sind auch von ihr selbst geprägt worden.

Der firmeneigene Campus gilt heute als die modernste und qualitativ hochwertigste Möglichkeit des Management und Leadership Development. In Deutschland gibt es derzeit nur wenige Corporate Universities. Eine der ersten unter ihnen und damit auch Vorreiter hierzulande war die mg academy, die Corporate University der mg technologies ag, wie die Metallgesellschaft seit 2000 heißt.

Die Versicherungswirtschaft steht seit einigen Jahren vor der großen Herausforderung in einem sehr bewegten Markt, entstanden durch die Deregulierung, schnell und flexibel zu reagieren. Zu einem Zeitpunkt, wo ein schier unüberschaubares Angebot an Versicherungsleistungen von sämtlichen europäischen Wettbewerbern besteht, kann nur der individuelle und schnelle Service, kompetente Beratung, die Nähe zum Kunden sowie eine sinnvolle Bündelung von Finanzdienstleistungen ausschlaggebend sein für eine Top-Position im Wettbewerb.

Ein erfolgreich am Markt operierendes, globales Unternehmen zeichnet sich nicht nur durch herausragende Produkte, gute interne Prozesse und besten Kundenservice aus, sondern auch durch zukunftsorientiertes Lernen. Um im Markt unter extrem starkem Wettbewerbsdruck zu bestehen, ist es entscheidend, auf veränderte Kundenanforderungen schnell reagieren zu können. Neue Produkte und Services müssen innerhalb kürzester Zeit beherrscht werden. Qualifizierte Mitarbeiter sind somit der zentrale Erfolgsfaktor.

In diesem Fall ist es keine Plattitüde: Beratungsunternehmen leben vom Wissen ihrer Mitarbeiter. Deren Kompetenz entscheidet über die Beratungsqualität und somit den Erfolg des Unternehmens. Die dadurch begründete Notwendigkeit des kontinuierlichen Lernens schlägt sich auch in einer berufsrechtlichen Verpflichtung nieder. So werden für Mitarbeiter von Prüfungs- und Beratungsunternehmen mindestens 40 Stunden Fortbildung pro Jahr vorgeschrieben.

Lernen ist in den letzten Jahren zu einem Leitthema in Wirtschaft und Gesellschaft geworden. Mit wachsender Intensität werden dabei neue Wege des Lernens in Schulen, Universitäten und Unternehmen diskutiert und erprobt. Die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) nehmen in dieser Diskussion eine zentrale Rolle ein. E-Learning wird in diesem Zusammenhang als eine der vielversprechendsten, zukunftsweisenden Anwendungen gesehen. Es wird uns das Instrumentarium für wirksames lebensbegleitendes Lernen in die Hand geben und damit den Weg in das Lernzeitalter ebnen.