Management virtueller Teams

Die Entwicklung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglicht es Unternehmen Organisationseinheiten zu schaffen, bei denen die einzelnen Team- oder Projektmitarbeiter nicht mehr wie bisher an einem Standort, sondern von verschiedenen Standorten aus zusammenarbeiten. Fallbeispiele aus der betrieblichen Praxis (z.B. Henry & Hartzler 1998; Konradt 1999; Lipnack & Stamps 1998; Duarte & Snyder 1999; Picot & Reichwald 1998) belegen, dass Unternehmen diese Chance nutzen.

In diesem Abschnitt, dessen Ziel es ist Begriffe, die für diese Studie von zentraler Bedeutung sind, zu erörtern, werden zunächst virtuelle Organisationsstrukturen betrachtet und mit lose gekoppelten Systemen verglichen. Dieses bildet den Hintergrund für die nachfolgende Erörterung virtueller Unternehmen als eine spezifische Erscheinungsform virtueller Organisationsstrukturen. Im Anschluss an diese Erörterung wird nach einer Auseinandersetzung mit dem Teambegriff die für die vorliegende Studie zugrunde liegende Definition für virtuelle Teams abgeleitet. Der darauf folgende Abschnitt diskutiert dann die Aspekte, die im Rahmen der Erfolgsbeurteilung virtueller Teams für wichtig erachtet werden. Dieses dient als Basis für die folgende Auseinandersetzung mit verschiedenen Parametern, die das erfolgswirksame Verhalten von Mitgliedern virtueller Teams beeinflusst. Als Resultat der Diskussion zweier Motivation erklärender Ansätze wird eine Heuristik vorgestellt, die geeignet erscheint, im Kontext virtueller Teams den Wirkungszusammenhang von Führung und Erfolg virtueller Teams zu erklären und die Grundlage für die nachfolgende Auseinandersetzung mit dem Begriff der Führung ist. Den Abschluss dieses Kapitels bildet die Auseinandersetzung mit der Frage, ob Führung in virtuellen Teams erforderlich und ob das Management by Objectives als Form zielorientierter Führung ein für virtuelle Teams adäquates Führungskonzept ist.

Als ein Merkmal virtueller Teams wurde die problembezogene Konfiguration von Akteuren entlang der Wertschöpfungskette genannt. Manager virtueller Teams müssen daher in der Lage sein, jeweils diejenigen Akteure in ihrem Team zusammenzuführen, welche die gestellte Aufgabe am besten bewältigen können (Picot & Reichwald 1999, S. 137). Vor dem Hintergrund, dass die Teamproduktivität und damit der Erfolg des virtuellen Teams das Ergebnis einer optimal genutzten potentiellen Produktivität ist, besteht die Führungsaufgabe im Kontext dieser Arbeit in der Beeinflussung der Prozessverluste und —gewinne. Damit die arbeitsteilige Leistungserstellung des virtuellen Teams erfolgreich ist, muss die Führung des virtuellen Teams dabei ihre Kohäsions- und Lokomotionsfunktion erfüllen, indem sich Führung über Strukturen und persönliche Führung in ihrer Wirkung ergänzen (Reichwald & Bastian 1999, S. 145). Es wurde ferner dargestellt, dass in virtuellen Teams eine veränderte Führungssituation zu Grunde liegt, welche die Möglichkeiten einer persönlich-direkten, verhaltensorientierten Führung insbesondere aufgrund der räumlichen und/oder zeitlichen Trennung der Teammitglieder sehr einschränkt.

Aufgrund der spezialisierten Fragestellung und Neuartigkeit virtueller Teams als Organisationsform war es nicht möglich, einen geeigneten Datensatz mittels sekundärstatistischer Erhebungen zu generieren. Somit wurde vom Verfasser eine als Querschnittsstudie angelegte, primärstatistische Erhebung durchgeführt, bei der verschiedene Untersuchungseinheiten zu einem bestimmten Zeitpunkt miteinander verglichen werden. Für die in dieser Studie angestrebten Ergebnisse ist dabei zu berücksichtigen, dass die vorgestellte Heuristik und die aus ihr abgeleiteten Fragestellungen bisher nicht im Kontext virtueller Teams empirisch überprüft worden sind. Aus diesem Grund widmet sich der folgende Abschnitt zum einen der Frage, wie die Größen der dargestellten Heuristik operationalisiert werden können. Zum anderen wird in diesem Abschnitt das Vorgehen für die Skalen- und Itemanalyse erörtert, um aufzeigen, welche Gütekriterien an die in dieser Studie verwendeten Items und Skalen angelegt werden.

Dieser Abschnitt erörtert, ob das verwendete Instrumentarium unter Zugrundelegung der im vorherigen Abschnitt vorgestellten Vorgehensweise und Auswertungsverfahren als geeignet angesehen werden kann, um zu Ergebnissen zu gelangen, die Aussagen über den Einfluss von Führung auf den Erfolg virtueller Teams zulassen.

Der Zusammenhang zwischen den untersuchten Führungstechniken und den einzelnen Erfolgsmaßen steht im Mittelpunkt der nachfolgenden Unterabschnitte, die sich zunächst an den Fragestellungen orientierend auf die direkten Beziehungen zwischen einzeln betrachteten Führungstechniken und den Erfolgsmaßen konzentrieren. Gegenstand des darauf folgenden Teils dieses Kapitels ist die Untersuchung der Frage, in welchem Verhältnis die Führungstechniken zueinander stehen, wenn sie als Bündel gemeinsam in Bezug auf den Teamerfolg betrachtet werden.

Diese Studie ist darauf ausgelegt, auf Basis der empirischen Befunde die in der Literatur diskutierten Empfehlungen an das Management virtueller Teams empirisch zu überprüfen. Neben dieser theoriegeleiteten Intention sollen aus den Ergebnissen dieser Arbeit auch Handlungsempfehlungen für die Praxis abgeleitet werden, die in den hier untersuchten virtuellen Teams im Zusammenhang mit dem Erfolg dieser Teams stehen. Es hat sich gezeigt, dass bisher kein Instrumentarium existiert, welches die Parameter misst, die zur Prüfung der aufgestellten Erwartungen erforderlich ist. Daher liegt ein Gewicht dieser Studie auch in der Erstellung und Prüfung eines Instruments, welches die auf die Motivation wirkenden Faktoren, die Führungstechniken und den Erfolg virtueller Teams zu messen vermag. Inwiefern dieses gelungen ist, soll der erste Teil der nachfolgenden Betrachtung der Ergebnisse zeigen. Der zweite Teil widmet sich dann der Frage, inwieweit die dargestellten Ergebnisse Aufschluss darüber geben können, ob Führung in virtuellen Teams erforderlich ist und skizziert anschließend Schwerpunkte für ein Managementkonzept virtueller Teams. Im dritten Teil dieses Kapitels wird angeführt, inwieweit die Aussagen dieser Arbeit mit Einschränkungen zu versehen sind, bevor abschließend ein Fazit präsentiert wird.