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2013 | Buch

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Projektmanagement für technische Projekte

Ein prozessorientierter Leitfaden für die Praxis

verfasst von: Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Im vorliegenden Fachbuch wird die Abwicklung eines technischen Projekts Schritt für Schritt konkret beschrieben und durchgängig an einem realen Praxisprojekt veranschaulicht. Ein Schwerpunkt liegt auf der Erstellung eines Entwicklungskonzepts mit der Verifikation der Kundenanforderungen, die bei vielen technischen Projekten eine besondere Rolle spielt. Der erste Teil des Buches enthält alle projektspezifischen Aufgaben und Prozesse, der zweite Teil enthält fachübergreifende Managementtechniken („Soft Skills“). Die vorgestellten Werkzeuge (Checklisten, Formulare, Richtlinien usw.) stehen auf der Website des Verlags zum Download bereit.

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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Schritt für Schritt durch das Projekt

Frontmatter

1. Zeitliche Übersicht über den Projektverlauf

Zusammenfassung

Grundsätzlich ist es nicht möglich, alle Aufgaben des Projektmanagements im Projektablauf in einer streng chronologischen Übersicht darzustellen. Das liegt vor allem daran, dass zahlreiche Projekt-managementaktivitäten simultan (gleichzeitig) ablaufen. Außerdem bestehen zwischen den einzelnen Schritten vielfach wechselseitige Zusammenhänge, die ein streng sequenzielles Vorgehen unmöglich machen. Schließlich sind viele Dokumente (Pläne, Konzepte usw.) zunächst nur grob zu erstellen und in späteren Projektphasen auf Grund immer neuer Erkenntnisse zu verfeinern bzw. anzupassen. Die Übersicht in diesem Kapitel stellt daher nur eine annähernde Beschreibung der Realität dar und soll - gleich einer Landkarte - dem Leser eine grundlegende Orientierung liefern.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

2. Schaffen allgemeiner Voraussetzungen der Projektabwicklung

Zusammenfassung

Vor Projektbeginn ist einmalig eine Projektinfrastruktur im Sinne einer Arbeitsumgebung einzurichten, welche den Projektteams der bevorstehenden Projekte zur Verfügung steht. Dazu gehört zunächst ein gemeinsames Verständnis des Projektbegriffs, die Klärung der Einbindung der Projekte in die Unternehmensorganisation, die Festlegung von Vorgehensmodellen, die Installation eines Informations- und Berichtswesens in Verbindung mit einem Dokumentationssystem, die Entwicklung eines Katalogs mit Verhaltensregeln sowie auch die Erstellung eines Projekthandbuches, welches das alles beinhaltet. Die damit verbundenen Maßnahmen werden in diesem Kapitel ausführlich beschrieben. Abschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

3. Analysieren und Formulieren von Projektzielen

Zusammenfassung

Für ein erfolgreiches Projekt ist von entscheidender Wichtigkeit, dass die Projektziele zu Projektbeginn qualifiziert formuliert werden. Doch nicht immer sind die Auftraggeber technischer Projekte dazu in der Lage. Mängel in der Zielformulierung ziehen aber häufig dramatische Probleme im Projektverlauf nach sich. Deshalb muss der (potenzielle) Auftragnehmer die Projektziele des Auftraggebers sorgfältig analysieren und an einer qualifizierten Formulierung mitwirken. Dabei sind gewöhnlich bestimmte Anforderungen zu klären, zu präzisieren, zu modifizieren und zu ergänzen bzw. zu bereinigen. Die damit verbundenen Maßnahmen werden in diesem Kapitel ausführlich beschrieben. Dabei steht die trennscharfe Erfassung und Dokumentation der Projektziele im Mittelpunkt. Abschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

4. Analysieren der Durchführbarkeit

Zusammenfassung

Auf Grundlage der Projektziele (Kapitel 3) und eines technischen Lösungskonzepts (Kapitel 7) muss analysiert werden, ob ein Projekt überhaupt durchführbar ist und wenn ja, ob es auch durchgeführt werden sollte. Dazu gehören neben Analyse der technischen Machbarkeit, der Rentabilität und der Liquidität, der Projektrisiken und auch der Interessen der Stakeholder (alle Projektbeteiligten und vom Projekt betroffene Personen). Das Ergebnis der Durchführbarkeitsanalyse ist eine notwendige Voraussetzung für die Entscheidung zur Projektdurchführung. Die damit verbundenen Maßnahmen werden in diesem Kapitel ausführlich beschrieben. Abschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

5. Bilden eines Teams

Zusammenfassung

Genaugenommen ist für ein Projekt zweimal ein Team zu bilden: Das „Angebotsteam“, in dem qualifizierte Fachkräfte für die Erstellung des Angebots (analog: Projektantrags bei internen Projekten) zuständig sind und das endgültige „Projektteam“, welches nach Auftragseingang die Abwicklung des Projekts managt. Dabei werden die Aufgaben eines „Kernteams“ und der „ausführenden Mitarbeiter“ im Rahmen eines technischen Projekts unterschieden. Schwerpunkte des Kapitels sind die Be-schreibung der Funktionen des Kernteams und der damit verbundenen Anforderungen sowie einer sorgfältigen Vorbereitung einer internen Startsitzung („Kick-Off-Meeting“) nach Auftragseingang. Abschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

6. Erstellen eines Angebots

Zusammenfassung

Ein qualifiziertes Angebot ist nicht nur die notwendige Voraussetzung für den Erhalt des Projektauftrags. Es stellt auch für den Fall, dass ein Auftrag nicht akquiriert werden kann, ein wichtiges Marketinginstrument dar, weil der Auftraggeber damit einen konkreten Einblick in die Arbeitsweise des Auftragnehmers erhält. Je größer das Projekt, desto eher sollte das Angebot modular aufgebaut sein. Die Erstellung eines qualifizierten Angebots ist ein komplexes Vorhaben, welches ein hohes Maß an fachlicher sowie methodischer Kompetenz voraussetzt. Es ist entsprechend eng verzahnt mit den Kapiteln 3 bis 11, deren Inhalte Voraussetzung für eine qualifizierte Angebotserstellung sind. In diesem Kapitel wird der Aufbau eines modularen Angebots konkret beschrieben. Abschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

7. Entwickeln eines technischen Lösungskonzepts

Zusammenfassung

Vielfach wird die Entwicklung von Projektzielen (Kapitel 3) mit der Suche nach einer technischen Lösung vermischt. Beide Prozesse sollten jedoch klar unterschieden werden, da die frühzeitige Festlegung auf eine technische Lösung möglicherweise bessere Lösungswege verbaut. Aus diesem Grunde waren Projektziele bzw. Anforderungen lösungsneutral zu formulieren (Regel in Kapitel 3). Diese Trennung steht Rückbezügen zu den Projektzielen nicht entgegen. Umfang und Ausgestaltung der Entwicklung eines technischen Lösungskonzepts sind abhängig von Größe und Innovationsgrad des Produkts. In diesem Kapitel wird schrittweise hergeleitet, wie bei das optimale Lösungskonzept für eine vorgegebene Zielsetzung entwickelt und der Auftraggeber dafür überzeugt wird. Abschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

8. Erstellen eines Entwicklungskonzepts

Zusammenfassung

Bei Großprojekten und/oder Projekten mit hohem Innovationgrad wird vor der eigentlichen Projektplanung ein Entwicklungskonzept („Design- and Developmentplan“) erstellt. Dieses ist das Bindeglied zwischen dem Lösungskonzept und der Projektplanung. Im Entwicklungskonzept wird für die betrieblichen Funktionen Konstruktion, Herstellung, Verifikation und Logistik das optimale Vorgehen beschrieben, so dass eine Projektplanung aus einem Guss entstehen kann. Dabei werden auch alle Handhabungs- und Transportvorrichtungen berücksichtigt. Das Entwicklungskonzept liefert die erforderlichen Inputs für die eigentliche Projektplanung. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wird das komplexe Thema der „Verifikation“ hier nur in Grundzügen vorgestellt und in einem separaten Kapitel (Kapitel 9) ausführlich vertieft. Abschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

9. Erstellen eines Verifikationskonzepts

Zusammenfassung

Unter Verifikation wird im Zusammenhang mit Projekten der Nachweis der Erfüllung aller Kundenanforderungen verstanden, das Verifikationskonzept beantwortet entsprechend alle Fragen zu den geplanten Verifikationsverfahren. Die Verifikation ist immer dann von zentraler Bedeutung, wenn hohe Kosten mit dem Projekt verbunden sind und/oder Menschenleben durch die Endprodukte gefährdet werden könnten. Aus diesem Grunde finden die hier vorgestellten Verfahren und der Aufbau des Verifikationskonzepts einen Ursprung in der Luft- und Raumfahrt, in der besonders strenge Anforderungen an die Verifikation bestehen. Das Verifikationskonzept ist ein Teilkonzept des Entwicklungskonzepts (Kapitel 8), es wird aber auf Grund seiner Komplexität in diesem Kapitel separat behandelt. Abschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

10. Planen des gesamten Projekts

Zusammenfassung

In diesem Kapitel wird die Erstellung der Projektplanung ausführlich beschrieben. Die vollständige Projektplanung besteht aus dem Produktstrukturplan (Produktbaum), dem Projektstrukturplan, den Arbeitspaketbeschreibungen, dem Zeitplan (Projektablauf- und Terminplan), dem Ressourcenplan sowie dem Kostenplan. Dieses Kapitel setzt die Kenntnis des Lösungskonzepts (Kapitel 7) sowie des Entwicklungskonzepts (Kapitel 8) voraus. Auch die Projektplanung entsteht - wie das Lösungs- und das Entwicklungskonzept - stets vom groben zum feinen. Dem qualifizierten Angebot wird bereits eine vollständige Grobplanung beigelegt. Abschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

11. Verhandeln und Abschließen des Vertrags

Zusammenfassung

Juristisch betrachtet reicht ein einfaches „Ja“ des Auftraggebers zum Angebot (Kapitel 6) aus, um einen verbindlichen Projektvertrag abzuschließen. In der Realität jedoch ist das nie der Fall. Das Angebot ist in aller Regel vielmehr der Auftakt weiteren (Vor-)Verhandlungen mit dem zukünftigen Auftraggeber, dem nach und nach weitere Wünsche in den Sinn kommen. Ein kompetenter Bieter wird auch zu diesem Zeitpunkt noch Verbesserungsvorschläge unterbreiten und auf entbehrliche kostentreibende Anforderungen hinweisen. Erst nach diesen Verhandlungen wird ein verbindliches Vertragsdokument aufgesetzt und schließlich von beiden Seiten unterschrieben. Das Angebot wird - unter Berücksichtigung von Änderungen und Ergänzungen - zum Bestandteil des Vertrags. Die Verhandlungen auf Grundlage des Angebots und der endgültige Vertragsabschluss stehen im Mittelpunkt dieses Kapitels. Abschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

12. Managen der Realisierung

Zusammenfassung

Während in den vorangehenden Kapiteln die Aufgabe des Projektmanagements darin bestand grundlegende Weichenstellungen für den Projektverlauf vorzunehmen (Formulieren der Projektziele, Ent-wickeln eines optimalen Lösungs- und eines Entwicklungskonzepts, Planen des Projekts), verlagert sich nun der Schwerpunkt auf die Koordinierung, Steuerung und Kontrolle des Realisierung des Produkts. Dahinter verbergen sich vor allem folgende Aufgaben: Präzisieren und Anpassen der Projektplanung, Koordinieren und überwachen aller Vorgänge, Sichern der Produktqualität und Managen von Produktänderungen sowie Nachforderungen gegenüber dem Auftraggeber. In diesem Kapitel werden diese Aufgaben ausführlich beschrieben. Abschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

13. Abschließen des Projekts

Zusammenfassung

Der Projektabschluss ist die letzte Projektphase. Mit dieser Phase verfolgt das Projektmanagement vor allem die Ziele, den Kunden zufriedenzustellen, das Projektmanagement formaljuristisch zu entlasten und Lernpotenziale für zukünftige Projekte zu nutzen - eine Lernchance, die in der Praxis oft zu kurz kommt. Bei größeren Projekten kann die Abschlussphase selbst den Charakter eines Projekts annehmen, da auch hier viele Vorgänge vorzubereiten und abzuwickeln sind. Diese Vorgänge werden in diesem Kapitel ausführlich beschrieben. Dabei stehen die Abnahme des Produkts mit den damit verbundenen Verifikations- und Dokumentationsmaßnahmen einerseits und die Sicherung der Erfahrungen auf Grundlage einer Auswertung und gemeinsamen Reflexion andererseits im Mittelpunkt. Abschließend werden ausgewählte Inhalte am Beispiel des real durchgeführten NAFAB-Projekts veranschaulicht und konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

Unterstützende Management-Techniken

Frontmatter

14. Leiten von Besprechungen

Zusammenfassung

Besprechungen werden in der Praxis vielfach unterschätzt und als lästige Zeitdiebe betrachtet. Dabei sind sie nicht nur ein unerlässliches Instrument zum Austauschen von Informationen sondern auch eine große Chance, eigene Fähigkeiten unter Beweis zu stellen. Die meisten Karrierewege beginnen mit klugen Beiträgen in Besprechungen. Doch leider kranken Besprechungen in vielen Organisationen an mangelnder Effektivität. Das verärgert einerseits die Mitarbeiter, die bei ihrer Arbeit gewöhnlich unter erheblichem Zeitdruck stehen und anderseits auch die Arbeitgeber, da Besprechungen aufgrund der gebundenen Personalkapazitäten entsprechende Kosten verursachen. In diesem Kapitel wird ausführlich beschrieben, wie eine effektive Besprechung vorzubereiten, durchzuführen und auszuwerten ist. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der inhaltlichen und formalen Vorbereitung, da hier die Weichen für den Besprechungserfolg gestellt werden. Abschließend werden konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

15. Führen und Motivieren der Mitarbeiter

Zusammenfassung

Der wichtigste Erfolgsfaktor für Projekte ist der Faktor Mensch: Nicht selten sind Probleme im Projektverlauf auf psychologische Ursachen zurückzuführen. Aus diesem Grunde ist die Führung und Motivation von Mitarbeitern eine wichtige Aufgabe des Projektmanagements über den gesamten Projektverlauf. In diesem Kapitel werden die Vorteilhaftigkeit und Merkmale des kooperativen Führungsstils beschrieben und begründet. Darüber hinaus werden praxistaugliche kommunikationspsychologische Empfehlungen hergeleitet. Abschließend wird ein einfaches Ablaufschema zur Konfliktlösung sowie ein konkretes Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

16. Informieren und Überzeugen durch Präsentationen

Zusammenfassung

Die Präsentation ist ein wichtiges Werkzeug des Projektmanagers, um mehrere Personen (vor allem die Unternehmensleitung, den Auftraggeber und das Projektteam) gleichzeitig über komplexe Inhalte zu informieren und ggf. für bestimmte Entscheidungen zu überzeugen. In diesem Kapitel wird beschrieben, wie die geplanten Präsentationsinhalte zu entwickeln und zu visualisieren sind, welche organisatorischen Maßnahmen ergriffen werden sollten und worauf bei der Durchführung zu achten ist. Abschließend wird ein konkretes Werkzeug für die Praxis vorgestellt.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

17. Managen internationaler Projekte

Zusammenfassung

Technische Projekte sind zunehmend gekennzeichnet durch die internationale Zusammenarbeit von Projektteams. Entsprechend häufig begegnen sich im Arbeitsalltag mehr oder weniger unterschiedliche Kulturen, was im Projektalltag in vielen Situationen mit Irritationen und Missverständnissen verbunden sein kann. In diesem Kapitel werden zunächst typische kulturübergreifende Problembereiche anhand mehrerer Beispiele konkret beschrieben und bekannte Ansätze zur Einordnung und Messung kultureller Unterschiede mithilfe so genannter „Kulturdimensionen“ auf den Prüfstand gestellt. Auf Grundlage dieser Überlegungen werden wenige, allgemein gehaltene Verhaltensempfehlungen für das Projektmanagement hergeleitet und begründet. Abschließend werden konkrete Werkzeuge für die Praxis vorgestellt.

Roland Felkai, Arndt Beiderwieden

Backmatter

Titel: Projektmanagement für technische Projekte
verfasst von: Roland Felkai
Arndt Beiderwieden
Copyright-Jahr: 2013
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Electronic ISBN: 978-3-8348-2468-4
Print ISBN: 978-3-8348-2467-7
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8348-2468-4

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