Karrieremanagement

Dieses Buch ist mit dem Ziel verfasst worden, ausgewählte Konzepte mit besonderer Relevanz für das Karrieremanagement in einer deutschsprachigen Publikation für Lehrende, Studierende und Praktiker des Human-Resource-Managements besser zugänglich zu machen. Gleichzeitig ging es aber auch darüber hinausgehend darum, einen originären Beitrag zur Weiterentwicklung konzeptioneller Möglichkeiten für analytische und gestalterische Zwecke zu liefern. Die für eine Erörterung in diesem Buch ausgesuchten Konzepte liegen bislang verstreut und zumeist als englischsprachige Veröffentlichungen vor. Diese bereits bestehende Konzepte werden allerdings auch durch weiterführende Konzepte ergänzt, die mit diesem Buch in den Diskurs eingeführt werden. Das Buch basiert dabei auf der Einsicht, dass das im deutschsprachigen Raum bislang eher vernachlässigte Gebiet des Karrieremanagement von der Notwendigkeit und dem Bedarf nach zusammenfassenden und weiterführenden konzeptionellen Beiträgen gekennzeichnet ist. Der vorliegende Beitrag ist daher kein in die Thematik einführendes klassisches Lehrbuch, auch kein reiner Leitfaden für Praktiker des Human-Resource-Managements, und daher auch nicht als Lehrbuch oder Leitfaden konzeptionalisiert.

Es stellt sich vor der Betrachtung spezifischer Aspekte des Karrieremanagements, welche im weiteren Verlauf sukzessive detailliert behandelt werden, zunächst einmal die grundlegende Frage, was denn eigentlich Karriere ist oder, besser formuliert, was unter Karriere verstanden werden kann. Bedeutet Karriere exklusiv Aufstieg in einer Hierarchie von Positionen als Ausdruck von beruflicher Entwicklung oder gibt es unterschiedliche und somit weitere Ausdrucksformen von Karriere? Damit diese Frage beantwortet werden kann empfiehlt sich zunächst eine nähere Betrachtung der Herkunft des Begriffes Karriere.

Insofern Karriere als eine Abfolge von verschiedenen Rollen mit Bezug auf bestimmte Positionen verstanden werden kann, geht es in einem ersten Schritt um die Bestimmung der wesentlichen Rollen, die mit dieser Berufsrolle zusammenhängen. Eine berufliche Karriere kann aus dieser Sicht als Ablauf oder Abfolge beruflicher Positionen und den daran jeweils geknüpften Erwartungshaltungen verstanden werden. Hinzu kommen aber noch andere Rollen und daran geknüpfte Erwartungshaltungen. Die berufliche Karriere sollte daher immer im Zusammenhang mit Veränderungen in anderen Lebensbereichen betrachtet werden. Es ist wenig zielführend nur den Ablauf der beruflichen Rolle mit den übernommenen Positionen und Tätigkeiten zu betrachten, da diese von anderen Rollen beeinflusst wird. Der Ablauf, die konkreten Erwartungshaltungen und das Zusammenspiel dieser Rollen variiert von Mensch zu Mensch aber jede Karriere wird durch das Zusammenspiel von zentralen Rollen begründet.

Eine gute Möglichkeit, sich über die Bedeutung des Konzepts des psychologischen Arbeitsvertrages und die Relevanz der Inhalte klar zu werden, besteht darin, eine Liste von den Erwartungen zu erstellen, welche man aus Sicht des Human-Resource-Managements oder als Vorgesetzter an einzelne Mitarbeiter hat und welche Versprechungen an den Mitarbeiter gemacht wurden. Ebenfalls geht es umgekehrt aus Sicht der Mitarbeiter darum, eine solche Liste von Erwartungen und Versprechungen durch das Human-Resource-Management und Vorgesetzten zu erstellen, auf denen die Austauschbeziehung basiert. Der Blick auf die angeführten Aspekte wird verdeutlichen, dass die meisten, wenn nicht sogar alle dieser festgehaltenen gegenseitig angenommenen Erwartungen und Versprechungen, nicht in dem schriftlich fixierten Arbeitsvertrag auftauchen. Dennoch sind es gerade diese angenommenen, virtuellen Verpflichtungen und Versprechungen von Arbeitnehmer und Arbeitgeber, auf denen die Qualität der Austauschbeziehung basiert.

Der Ablauf der beruflichen Karriere beinhaltet immer die Veränderungen von Aufgaben und damit von Erwartungen, welche an die mit einer bestimmten Position übernommenen Rolle geknüpft sind. Denn jede Veränderung der beruflichen Situation hat immer eine Rollenveränderung und damit eine Veränderung der damit verknüpften Erwartungen zu Folge. Es soll im folgenden nicht um die jeweiligen konkreten inhaltlichen Rollenerwartungen gehen, sondern um die Erwartungen hinsichtlich der Anpassung bei der Übernahme einer neuen Rolle. Als Grundlage für die Entscheidung, welche Anpassungsstrategien bei beruflichen Veränderungen gewählt werden können, kann eine Typologie dienen, mit der nach Nicholson (1984) vier grundlegend verschiedene Möglichkeiten der Anpassung an neue berufliche Tätigkeiten unterschieden werden¹

Es kommt im Rahmen der Karriere oftmals zur Notwendigkeit, berufliche Flexibilität aufzuweisen, da der wirtschaftliche und technische Wandel zu Veränderungen führt. Bei der Bewertung von Karriereflexibilität kann wiederum eine Kategorisierung und damit Unterscheidung von Karriereflexibilitätstypen nach Pulley (1997) helfen. Dabei wird zunächst einmal unterschieden, inwieweit ein Mensch im Rahmen von beruflichen Veränderungen die subjektive Wertschätzung (Bewertung) bestimmter Tätigkeiten sowie Berufe verändert. Es wird weiter berücksichtigt, ob und inwieweit es dabei auch zu einer Veränderung der Identität oder des Selbstbildes der betroffenen Person kommt. Eine hohe Karriereflexibilität beinhaltet eine hohe Anpassungsfähigkeit an notwendige berufliche Veränderung sowie einer hohen Bereitschaft zur Veränderung des Selbstbildes. Eine niedrige Karriereflexibilität bedeutet eine gering Anpassungsfähigkeit an berufliche Veränderung und damit auch eine starre Definition des Selbstbildes der eigenen Person. Wenn man nun beide Aspekte, die Bereitschaft zur Veränderung der Vorstellungen über die Arbeitswelt sowie die Bereitschaft zur Veränderung der Identität der eigenen Person kombiniert erhält man nach Pulley (1997) zu vier unterschiedlichen Typen von Karriereflexibilität.

Menschen bieten ihre Arbeitskraft im Rahmen der Karriere auf dem Arbeitsmarkt an. Dabei stehen sie in den meisten Fällen um die von Organisationen angebotene Positionen im Wettbewerb mit anderen Karrieristen. Die einzelnen Karrieristen sind dabei mit einem bestimmten Kapital ausgestattet, welches auch im weiteren Sinne als Humankapital oder Karrierekapital bezeichnet werden kann. Damit ist das Kapital gemeint, welches an Menschen gebunden ist und – je nach Konfiguration –den unterschiedlichen Marktwert eines Individuums zu einem großen Teil erklären kann. Es stellt sich vor dem Hintergrund dieser Überlegungen die Frage, was denn dieses Humankapital oder Karrierekapital eigentlich ist und was der Begriff der Humanressource konkret beinhaltet.

Die Idee der Differenzierung von Gesellschaften in Teilsysteme nach Luhmann (1987) betont die relative Autonomie oder Autopoesie dieser Teilsysteme, die jeweils ihren spezifischen Regeln folgen. Luhmann (1987) differenziert unter anderem zwischen Politik, Religion, Kunst und Wirtschaft als gesellschaftliche Teilsysteme. Diese folgen jeweils eigenen „Interaktionslogiken“ und weisen spezifische „Kommunikationsmuster“ auf: entsprechend müssen Karrieristen die Sprache der jeweiligen Teilsysteme verstehen und sprechen. Ebenfalls verlangen die verschiedenen Teilsysteme von den Karrieristen eine spezifische inhaltliche Konfiguration der Karrierekapitalien. Ein Wechsel zwischen diesen Teilsystemen ist zwar grundsätzlich möglich wobei aber – je nach Gesellschaft und Regeln – ein solcher Wechsel entweder relativ einfach oder relativ schwierig ist. Die Grenzen zwischen den Teilsystemen sind entweder relativ offen oder geschlossen und schwierig zu überwinden. Insofern ein Individuum eine Karriere in einem dieser Teilsysteme anstrebt, sollte dieser Karrierist ein entsprechendes Karrierekapital in der „Währung“ des jeweiligen Systems vorweisen. Karrieristen müssen die spezifischen Spielregeln und Kommunikationsanforderungen der jeweiligen Systeme beherrschen.

Entsprechend dem traditionalen Verständnis wird Karriere von vielen Karrieristen und Organisationen mit hierarchischem Aufstieg gleichgesetzt. Wenngleich dieser Gesichtspunkt, wie zu Beginn dieses Buches bereits dargelegt wurde, nur ein spezifisches Verständnis von Karriere darstellt, steht in diesem Kapitel Einstellung und vor allem Beförderung im Mittelpunkt. Dabei spielt für das Karrieremanagement zunächst eine wesentliche Rolle, wie für hierarchisch höhere Positionen in einer Organisation rekrutiert wird und welche Bewertungskriterien für die Auswahl von Karrieristen verwendet werden.

In einem ersten und grundlegenden Schritt mit entscheidender Bedeutung für das Karrieremanagement stellt sich für die Personalarbeit die Frage, welche Mitarbeitergruppen oder Mitarbeiter es eigentlich fest an das Unternehmen zu binden gilt, und welche Mitarbeitergruppen lediglich temporär für das Unternehmen zur Verfügung stehen sollen. Hierfür haben Lepak/Snell (1999) eine Konzeptionalisierung der Architektur des Human-Resource-Managements vorgelegt. Dabei haben die Verfasser aus Sicht von transaktionskostentheoretischen Überlegungen sowie aus Sicht eines ressourcenbasierten strategischen Managements zwischen vier wesentlich verschiedenen Herangehensweisen an die Gestaltung von Rekrutierung, Entwicklung und Retention von Human Ressourcen differenziert. Das dafür entwickelte Kategorisierungsschema basiert wieder auf zwei Dimensionen.

Beruflichen Karrieren vollziehen sich für wohl die meisten Menschen im Rahmen einer Arbeitstätigkeit in Organisationen, auch wenn sich die Zugehörigkeit zu Organisationen im Rahmen von grenzenlosen Karrieren häufig ändern kann. Dabei ist es für das Karrieremanagement wichtig, in welchem sozialen Umfeld diese Karriere in einer Organisation stattfindet. Denn der jeweilige betriebliche Kontext hat Konsequenzen für die Karriere in dieser Organisation und den aufgrund der Erwartungen dabei einzuhaltenden Regeln. Entsprechend der grundlegenden Werte in einer Organisation sind bestimmte Verhaltensweisen akzeptabel oder nicht akzeptabel.

Ein weiteres und für eine zunehmende Anzahl von Beschäftigten wichtiges Thema stellt die Auslandsentsendung (Expatriation) sowie deren Bedeutung für die Karriere dar¹ Eine Expatriation mag entsprechend der spezifischen Logik, nach der diese Auslandsentsendung abläuft, in manchen Fällen der Karriere im Unternehmen förderlich sein und in anderen Fällen der Karriere eher schaden. Dahinter verbirgt sich die Einsicht, dass nicht jede Auslandsentsendung aus Sicht der entsendenden Organisation dieselben Ziele hat. Wenn aber entsendende Unternehmen bei der Auswahl ihrer Expatriates nach unterschiedlichen Gesichtspunkten vorgehen stellt sich die Frage, nach welcher Logik Entscheidungen über Auslandsentsendungen getroffen werden.

Das letzte Thema, mit welchen sich dieses Buch inhaltlich auseinandersetzt, basiert auf der Frage nach der Bewertung oder Messung von Karriereerfolg. Der Anreiz, sich intensiv mit den in diesem Buch vorstellten Karrierekonzepten zu beschäftigen sowie diese im eigenen Karrieremanagement oder aus der Perspektive des Human-Resource-Managements für das Karrieremanagement anderer Menschen anzuwenden, beruht auf der Annahme, mit einem konzeptgestützten Karrieremanagement die Wahrscheinlichkeit von als erfolgreich bewerteten beruflichen Karrieren zu erhöhen. Dann stellt sich natürlich gerade auch die Frage, was denn eigentlich Karriereerfolg ist. Wie kann man den eigenen Karriereerfolg oder den anderer Karrieristen sinnvoll erfassen?

Ausführungen zu den methodischen Grundlagen für die Konzeptbildung sowie Typologiesierung und somit zu der Konstruktionslogik der Klassifikationsmodelle sind vielleicht für die Praxis des Human-Resource-Managements nicht unbedingt notwendig. Diese Erläuterungen können aber durch ein dadurch gewonnenes besseres Verständnis der Konstruktionsprinzipien der Klassifikationsschemata helfen, deren Viabilität besser bewerten zu können. Die Erörterung der methodischen Grundlagen für die logisch-deduktive oder theoriegestützte konzeptionsbildende Vorgehensweise bei der Konstruktion von Klassifikationsschemata und Typisierungen ist wegen der Ausrichtung des Buches allerdings unabdingbar. Daher sollen an dieser Stelle abschließend einige methodische Ausführungen zu der kategorialen, modellgestützten Herangehensweise an die Entwicklung der Konzepte sowie Typologien mit spezifischen Bezug zum Karrieremanagement vorgelegt werden. Die methodischen Anmerkungen werden aber auch unterstreichen, dass die in diesem Buch diskutierten Konzepte weder allumfassend sein können oder sein wollen – noch ein komplett abgeschlossenes Portfolio an konzeptionellen Werkzeugen für das Human-Resource-Management oder für individueller Karrieristen darstellen.

Karriere machen bedeutet letztlich für jeden Karrieristen nichts anderes, als den spezifischen Lebensweg zu bewältigen und dabei im Idealfall das subjektive Empfinden zu haben, die vorhandenen Potentiale umgesetzt und die möglichen Ziele erreicht zu haben. Insofern macht jeder Mensch Karriere oder hat eine Karriere, da jeder Mensch einen individuellen Lebensweg durchläuft und dabei eine einzigartige Biographie erwirbt¹Karrieremanagement aus der Perspektive des Individuums oder Mitarbeiters bedeutet dabei, möglichst mit Hilfe von konzeptionellen und systematischen Überlegungen, an einer optimalen Umsetzung der Potenziale oder deren Erweiterung und somit an der Akkumulation von Karrierekapital (Humankapital) zu arbeiten. Karrieremanagement aus der Sicht des Human-Resource-Managements bedeutet, den Mitarbeitern bei der Umsetzung ihrer Potenziale zu helfen und dafür zu sorgen, dass der Organisation Mitarbeiter mit dem benötigten Humankapital über einen Zeitablauf hinweg zur Verfügung stehen. Dabei muss das Human-Resource-Management im Idealfall nicht nur den Bedarf an Kompetenzen oder Humankapitalien zu einem bestimmten gegenwärtigen Zeitpunkt im Auge behalten sondern vor dem Hintergrund möglicher strategischer Neuausrichtung und organisationalem Wandel den zukünftigen Bedarf an Humankapital der Mitarbeiter berücksichtigen.