Materialwirtschaft und Einkauf

Frontmatter

1. Aufgaben und Bedeutung der Versorgungsfunktion

Zusammenfassung

Die Versorgung der Unternehmen mit den benötigten Erzeugnis- und Betriebsstoffen, Anlagen und Dienstleistungen wird in Literatur und Praxis mit unterschiedlichen Begriffen bezeichnet: Einkauf, moderner Einkauf, Materialwirtschaft, integrierte Materialwirtschaft, Beschaffungsmarketing, Supply Management und Logistik seien beispielhaft genannt.

Hans Arnolds, Franz Heege, Werner Tussing, Carsten Röh

2. Materialdisposition

Zusammenfassung

Die deterministische oder programmorientierte Bedarfsplanung leitet ihren Namen vom Produktionsplan ab, der wiederum auf dem Absatzplan basiert. Der voraussichtliche Bedarf des Absatzmarktes an Enderzeugnissen und Ersatzteilen wird als Primärbedarf bezeichnet, der den Ausgangspunkt für die nachfolgenden dispositiven Arbeitsschritte darstellt. Die Genauigkeit der Primärbedarfsermittlung ist deshalb von großer Bedeutung. Sie wird um so eher erreicht, je mehr feste Kundenaufträge vorliegen, die in die Auftragsbearbeitung einfließen. Die Länge des Planungszeitraums (Planungshorizont) hängt dabei u.a. von der Durchlaufzeit des zu fertigenden Endprodukts durch die einzelnen Fertigungsstufen und von der Wiederbeschaffungszeit der fremdbezogenen Einsatzprodukte ab.

Hans Arnolds, Franz Heege, Werner Tussing, Carsten Röh

3. Beschaffungsmarktforschung

Zusammenfassung

Den Beschaffungsmärkten und ihrer Erforschung ist lange Zeit in Theorie und Praxis zu wenig Beachtung geschenkt worden. Es wurde irrtümlicher Weise angenommen, dass die Beschaffung von Materialien, von Einzelteilen und Baugruppen eine ziemlich problemlose Angelegenheit sei und dass die Anbieter mit ihren Marketingmaßnahmen schon dafür sorgten, dass die erforderliche Markttransparenz hergestellt werde. Wenn heute den Beschaffungsmärkten in der betriebswirtschaftlichen Literatur und im betrieblichen Beschaffungswesen größere Aufmerksamkeit gezollt wird, ist das Ausdruck der Erkenntnis, dass angesichts

Hans Arnolds, Franz Heege, Werner Tussing, Carsten Röh

4. Preisstrukturanalyse

Zusammenfassung

Der industrielle Einkäufer interessiert sich nicht nur für den Preis eines einzukaufenden Gutes, sondern in bestimmten Entscheidungssituationen auch für die Fragen:

• Wie hoch sind die Stückkosten eines zu beschaffenden Artikels?
• Welchen Anteil an den Stückkosten dieses Artikels haben die einzelnen Kostenarten?
• Wie hoch ist bei einem gegebenen Preis des Artikels der Gewinnanteil des Lieferanten?

Hans Arnolds, Franz Heege, Werner Tussing, Carsten Röh

5. Wertanalyse

Zusammenfassung

Der Grundgedanke der Wertanalyse entstand vermutlich kurz nach Beendigung des Zweiten Weltkrieges in den USA. Als Begründer der Wertanalyse gilt der damalige Einkaufsleiter der General Electric Company (USA), Lawrence D. Miles, der zur Entwicklung dieser neuen Methode durch Erfahrungen angeregt wurde, die man während des Zweiten Weltkrieges beim Einsatz von Ersatzstoffen anstelle knapper Materialien gemacht hatte. Es hatte sich nämlich damals herausgestellt, dass der infolge Materialmangels erzwungene Einsatz von Ersatzstoffen keineswegs auch immer zu einer schlechteren Qualität der Endprodukte führte als die Verwendung herkömmlicher Fertigungsstoffe.

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6. Beschaffungsprozess

Zusammenfassung

Der Beschaffungsprozess umfasst folgende Tatbestände:

• die verrichtungsmäßige Abwicklung,
• die ablauforganisatorische Abwicklung,
• die rechtlichen Fragen des Kaufvertrages,
• die Tatsache, dass jeder Bestellung ein Entscheidungsprozeß zugrunde liegt,
• den Umstand, dass mit einer Bestellung persönliche Kontakte zwischen Lieferant und Einkäufer verbunden sind,
• die leider unbestreitbare Tatsache, dass in diesem Bereich subjektive, der rationalen Analyse kaum zugängliche Faktoren eine Rolle spielen.

Hans Arnolds, Franz Heege, Werner Tussing, Carsten Röh

7. Lieferantenpolitik

Zusammenfassung

Die Einstellung des Abnehmers gegenüber seinen Lieferanten hat sich in den letzten Jahren z.T. grundlegend gewandelt. Heute wird im allgemeinen der Lieferant als Partner angesehen, der durch seine Beiträge zur Kostensenkung und zur Innovation, zur Optimierung der Logistik und zu einer erhöhten Flexibilität die internationale Wettbewerbsfähigkeit des Abnehmers entscheidend beeinflussen kann und der die Existenz der gesamten Wertschöpfungskette Lieferant-Abnehmer langfristig sichern hilft.

Hans Arnolds, Franz Heege, Werner Tussing, Carsten Röh

8. Entscheidungen im Bereich Eigenfertigung/Fremdbezug

Zusammenfassung

Der Problemkomplex „Eigenfertigung oder Fremdbezug“ ist in den vergangenen Jahren zu einem wichtigen Thema geworden. Es hat sich in vielen Unternehmen als notwendig erwiesen, bestehende Make-or-buy-Strukturen in der Wertschöpfungskette zu analysieren und in Frage zu stellen sowie strukturelle Verkrustungen auf diesem Gebiet zu durchbrechen und ein Re-Design der zwischenbetrieblichen Wertkette durchzuführen. Dabei kann sich die Fragestellung „make or buy“ auf eine Vielzahl unternehmerischer Aktivitäten und Wertschöpfungen erstrecken; im Vordergrund der Betrachtung stehen vor allem die folgenden sechs großen Kategorien betrieblicher Leistungserstellung:

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9. Fragen der Beschaffungslogistik

Zusammenfassung

Die Logistik befasst sich im wesentlichen mit Informations- und Materialflüssen sowohl im eigenen Betrieb als auch unternehmensübergreifend, so dass gewissermaßen eine Kette entsteht. Mit dem Schlagwort Chain Management oder enger gefasst Supply Chain Management (SCM) kann diese integrative Funktion der Logistik anschaulich ausgedrückt werden. Durch die Einbeziehung aller Funktionsbereiche eines Betriebs soll vermieden werden, dass isolierte Teiloptima den Gesamterfolg eines Unternehmens verfehlen, weil gegenseitige Abhängigkeiten unbeachtet bleiben.

Hans Arnolds, Franz Heege, Werner Tussing, Carsten Röh

10. Qualitätsmanagement der Zulieferungen

Zusammenfassung

Mit der Verringerung der Fertigungstiefe, die in vielen Betrieben zu beobachten ist, wächst zwangsläufig der Anteil zugekaufter Produkte, denen eine Schlüsselrolle im Qualitätswettbewerb zufällt, weil das eigene Endprodukt nur so gut sein kann wie die Summe seiner Bestandteile. Daraus ergibt sich für den Einkauf die Notwendigkeit, im Rahmen der Lieferantenpolitik einen besonderen Schwerpunkt auf Qualitätsfragen zu legen, zumal Kunden für anspruchsvollere Qualität auch höhere Preise akzeptieren, wie spezielle Untersuchungen gezeigt haben.

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11. Betriebliche Abfallwirtschaft

Zusammenfassung

Bei der betrieblichen Leistungserstellung fallen in fast allen Industrieunternehmen aus den verschiedensten Gründen Produkte an, die weder in der eigenen Fertigung noch in anderen Betriebsbereichen verwendet werden können. Für diese „überflüssigen“ Produkte haben sich in Theorie und Praxis unterschiedliche Ausdrücke eingebürgert, wie z.B. Abfallmaterial, Rückstände, Müll, Entfallstoffe, Reststoffe, Ausschuss, Nebenprodukt, Verschnitt, Überlauf, Leergut, Altmaterial, Überschussmaterial, Schrott etc. Diese Ausdrücke sind z.T. als Synonyme anzusehen, teilweise deuten sie auf spezielle Branchen (wie z.B. „Entfallstoffe“ auf die Stahlindustrie) oder auf bestimmte Entstehungsursachen für das nicht mehr benötigte Produkt (wie z.B. Leergut) hin. Hier soll der Begriff Abfall als Sammelbegriff für alle Arten von Produkten dienen, welche für den eigentlichen Betriebszweck nicht mehr benötigt werden.

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12. Aufbau- und ablauforganisatorische Fragen

Zusammenfassung

Organisationen in Unternehmen legen die Strukturen und Abläufe betrieblichen Handelns fest und sind damit der Transmissionsriemen, damit Mitarbeiter als Aufgabenträger gemeinsam die unternehmerischen Ziele effizient erreichen können. Idealtypisch werden in Unternehmen zunächst Ziele und Strategien definiert und hieraus im Anschluss Strukturen abgeleitet. Chandler hat dieses Prinzip in seinem vielzitierten Leitsatz: „Structure follows strategy“ auf den Punkt gebracht. Häufig ist jedoch in der betrieblichen Praxis das genau umgekehrte Muster identifizierbar: ausgehend von bereits bestehenden Strukturen, Organisationen und Abteilungen werden (neue) Ziele und Strategien entwickelt und umgesetzt. Dies impliziert, das Organisationen stets bestehende Strukturen und Machtverhältnisse zu tradieren geneigt sind und organisatorische Ansätze – mögen sie betriebswirtschaftlich hohes Potential besitzen – nicht immer 1:1 umsetz- und realisierbar sind.

Hans Arnolds, Franz Heege, Werner Tussing, Carsten Röh

13. Controlling im Versorgungsbereich

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Funktionserweiterung und hierarchischer Aufstieg der Materialwirtschaft haben zu einem Umdenken bei der Erfolgsmessung für diesen Unternehmensbereich geführt. Das Vordringen entscheidungsvorbereitender und beratender Tätigkeiten sowie die Verlagerung von Entscheidungsprozessen in die Materialwirtschaft haben den Anteil der früher überwiegend rein exekutiven Tätigkeiten stark zurückgedrängt. Aber gerade auf letztere bezogen sich viele Kontrollmaßstäbe, die über die Messung der quantitativen Arbeitsergebnisse – wie bei exekutiven Arbeiten üblich – die Einkaufsleistung dokumentieren. Kennziffern wie

Hans Arnolds, Franz Heege, Werner Tussing, Carsten Röh

14. Internationale Beschaffung

Zusammenfassung

Internationale Märkte und Produktionsstätten bieten Unternehmen Erfolgs- und Potentialfelder, über die sie die Unternehmensziele wie Rendite, Gewinn und Wachstum erreichen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile generieren können. Länderübergreifende unternehmerische Arrangements sind kein neues Phänomen, sondern seit jeher Gegenstand einer auf Expansion und Optimierung ausgerichteten Unternehmenspolitik. Auch die internationale Beschaffung (englisch: International Sourcing), also der Bezug von Waren, Gütern und Dienstleistungen aus ausländischen Märkten ist ebenfalls nichts fundamental Neues.

Hans Arnolds, Franz Heege, Werner Tussing, Carsten Röh

15. Einsatzgebiete der IuK-Technik(E-Procurement)

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Bei allen wirtschaftlichen und unternehmerischen Aktivitäten kommen Informationen eine Schlüsselrolle zu. Informationen stellen ein Wissen dar, dem zum Zeitpunkt des Auftretens bzw. der Verwendung Bedeutung beigemessen wird. Betriebliche Informationen repräsentieren alle vergangenen, aktuellen und geplanten Geschäftsvorfälle und bilden damit sämtliche betrieblichen und zwischenbetrieblichen Leistungs- und Finanzflüsse ab. Sie sind damit z.B. die Grundlage für das betriebliche Rechnungswesen sowie die betriebliche Entscheidungsfindung und werden hierzu gezielt aufbereitet. Auch die betriebliche Planung und Steuerung sowie die langfristige Ausrichtung und die Anbahnung künftiger Geschäftsvorfälle basieren selbstverständlich auf Informationen.

Hans Arnolds, Franz Heege, Werner Tussing, Carsten Röh

16. Sonderprobleme der Beschaffung

Zusammenfassung

Die Beschaffung von Investitionsgütern findet in vielen Unternehmen besondere Beachtung. Anlagenintensive Betriebe haben häufig spezielle Organisationseinheiten gebildet, die sich unter den Bezeichnungen „technischer Einkauf“ oder „Anlagenbeschaffung“ getrennt von der übrigen Materialwirtschaft diesem Spezialgebiet widmen.

Hans Arnolds, Franz Heege, Werner Tussing, Carsten Röh

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