Was hat der Einkauf mit Wertschöpfungsmanagement zu tun? Noch vor einigen Jahren hätte diese Frage vermutlich im Unternehmen und auch in vielen Einkaufsorganisationen selbst für unwissendes Schulterzucken gesorgt. Wie sollte der Einkauf einen wesentlichen Beitrag zur Ermittlung und Entwicklung zukünftiger Kundenbedürfnisse leisten?
Durch die Entwicklung von Unternehmensstrategien wird im Rahmen eines unternehmerischen Planungsprozesses ein Handlungsrahmen und zudem ein übergeordnetes Verständnis geschaffen, wie die angestrebten Unternehmensziele zu erreichen sind und welche Maßnahmen einen geeigneten Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten können und welche nicht. Dabei basieren diese Ziele auf Daten und Informationen zum Unternehmen selbst sowie Informationen über die Märkte beziehungsweise dessen Entwicklungen.
Wie im vorherigen Abschnitt beschrieben, bildet der Einkauf zweckmäßigerweise beschaffungsmarktorientierte Warengruppen, die eine differenzierte Wahrnehmung der Einkaufsziele gestatten und so ihren Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensziele ermöglichen. Für diese Warengruppen sind anschließend vom Einkauf passende Vorgehensweisen, d.h. Strategien, zu entwickeln und einkaufsspezifische Maßnahmen festzulegen, die ihm aufgrund der vorhandenen Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Unter Handlungsmöglichkeiten ist hier die vorhandene Ausstattung des Einkaufs mit den dazu benötigten Ressourcen zu verstehen. So wird die Durchsetzbarkeit geeigneter Maßnahmen maßgeblich davon beeinflusst, mit welchen Sachmitteln, Fähigkeiten, Organisationsprozessen und Informationen der Einkauf im Unternehmen ausgestattet ist.
Der Einkauf eines Unternehmens verfügt über eine Vielfalt unterschiedlich wirkender Maßnahmen, um die Zusammenarbeit mit Lieferanten nach Maßgabe der jeweiligen warengruppenspezifischen Einkaufsstrategie zu gestalten. Diese Maßnahmen lassen sich hinsichtlich ihrer Wirkung unterschiedlichen Handlungsfeldern zuordnen, deren Schwerpunkt beispielsweise in einer Reduzierung der entstehenden Kosten, der Verkürzung von Reaktionszeiten oder der Verbesserung der Lieferantenbeziehung liegt.
Kostenführerschaft und dadurch eine hohe Kapitalrendite – dies ist das langfristige Ziel, das der Einkauf – auch in Zusammenarbeit mit Lieferanten ‐ durch die Wahrnehmung unterschiedlicher Maßnahmen in diesem Handlungsfeld erzielen will. Hauptaufgabe des Einsatzes einkäuferischer Maßnahmen ist dabei die Vermeidung und Minimierung künftig entstehender Kosten im Rahmen der Wertschöpfungskette oder auch die Verbesserung der eigenen Liquidität. In diesem Feld werden die Maßnahmen zusammengefasst, die eine Nutzung von Kostenpotenzialen bewirken, der in Kapitel 2.3.2 erläuterten Kostenziele („Economies of Cost“). Mit diesen Maßnahmen werden dann in unterschiedlicher Weise Mengeneffekte („Economies of Scale“) oder Umfang‐ sogenannte Verbundeffekte („Economies of Scope“) sowie wertschaffende Effekte („Economies of Value“) ausgelöst. Aus kommerzieller Sicht lassen sich Kosten und damit die Inanspruchnahme von Kapital im Unternehmen aufgrund der jeweils bezogenen Bedarfsmengen, der den Beschaffungsobjekten zugrundeliegenden Spezifikationen, der bestehenden Entgeltvereinbarungen sowie der Verwertung von Produktionsreststoffen oder Überbedarfen beeinflussen. Aufbauend auf dieser Struktur werden für die folgenden Schwerpunkte geeignete Analysemethoden vorgestellt, Maßnahmen charakterisiert und Kennzahlen definiert, um Kostenpotenziale gezielt zu nutzen.
Im Mittelpunkt des Handlungsfelds „Kreditor“ steht die Gestaltung der Zusammenarbeit des Unternehmens mit seinen aktuellen und zukünftigen Kreditoren, also den Lieferanten. Aufgrund der wachsenden Spezialisierung und der damit verbundenen Konzentration auf die jeweiligen Kernkompetenzen ist heute ein einzelnes Unternehmen kaum noch in der Lage, alles für seinen Geschäftsbetrieb notwendige Know‐how selbst zu entwickeln oder aufrechtzuerhalten. Neben den schon erläuterten sogenannten „internen Erfolgspotenzialen“ – wie beispielsweise der Möglichkeiten im Einkauf zur Bedarfsbündelung oder Standardisierung – werden die „externen Erfolgspotenziale“ des Beschaffungsmarktes für die Wertschöpfungsaufgabe eines Unternehmens zunehmend erfolgskritisch (Large 2006, S. 37ff). Diese Potenziale zu erkennen, einzubinden oder zu entwickeln und somit dauerhaft für das Unternehmen zu nutzen, ist die Kernaufgabe des Lieferantenmanagements. Dienten die Maßnahmen im Handlungsfeld „Kapital“ in Bezug auf das einzukaufende Beschaffungsobjekt primär der Verbesserung der Kostensituation, sind die Maßnahmen im Handlungsfeld „Kreditor“ umso mehr auf die Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen durch Differenzierung vom Wettbewerb durch Innovationssprünge oder Qualitätsverbesserungen („Economies of Quality“) ausgerichtet.
Im Rahmen des Handlungsfelds „Koordination“ steht die Gestaltung der Geschäftsprozesse zwischen Lieferanten und dem einkaufenden Unternehmen im Mittelpunkt. Früher nahmen die operativen Aufgaben den Einkauf die meiste Zeit in Anspruch. Kurz gesagt: er stellte den Lieferanten Anfragen, erhielt Angebote und erteilte Bestellungen, die letztlich zu Warenlieferungen führten und Zahlungsvorgänge auslösten. Heute hat sich, nicht zuletzt seit der kommerziellen Nutzung des Internets, die Aufgabenteilung zwischen den Geschäftspartnern enorm gewandelt. So werden Lieferanten vielfach eng in die Produktentwicklungen ihrer Kunden mit eingebunden und übernehmen für diese mit steigender Tendenz auch Lager‐, Transport‐ und Kommissionierungsaufgaben. Die Organisation der sogenannten Bestellprozesse – die Suche nach Lieferanten, das Einholen von Angeboten oder die Durchführung von Verhandlungen – wird heute vielfach elektronisch und mit erheblich geringerem zeitlichem Aufwand durchgeführt. Dies kommt im Unternehmen vor allem dem Einkauf zugute, da sich die Wahrnehmung operativer Aufgaben zugunsten strategischer Aufgaben verlagert und so mehr Zeit dafür bleibt, beispielsweise die Zusammenarbeit mit Lieferanten strategisch zu managen. Daher steht im Vordergrund des Handlungsfelds „Koordination“ die Prozessseite der Einkaufsfunktion, um die in Kapitel 2.3.2 herausgestellten, zeitlichen Potenziale strategisch zu nutzen („Economies of Time“).
Auch jede im Einkauf noch so umsichtig durchgeführte Planung oder sorgfältig erarbeitete Strategie, leistet keine Gewähr dafür, dass diese aufgeht. Diese Erkenntnis ist nicht gerade neu, aber die Gefahr des Scheiterns ist heute tendenziell höher, als noch vor einigen Jahren. Aufgrund der engen Verzahnung von Unternehmen und Lieferanten, stark volatiler Rohstoffpreise, kürzer werdender Produktlebenszyklen und der wachsenden Globalisierung, hat sich die Störanfälligkeit von Wertschöpfungsketten enorm erhöht. Diese Entwicklung hat in den letzten Jahren dazu beigetragen, dass das Management von Risiken in Unternehmen an Bedeutung zugenommen hat, um existenzbedrohende Krisensituationen abzuwehren. Für dieses Handlungsfeld wird hier bewusst der Begriff „Krise“ gewählt, da sich Risiken aufgrund unternehmerischer Entscheidungen nie ganz vermeiden lassen, aber wirkliche Krisen im Eigeninteresse verhindert werden müssen.
Um im Einkauf die notwendigen Prozesse und neuen Aufgaben zu bewerkstelligen, wird nicht nur von den Einkäufern einkaufsrelevantes Know‐how verlangt. Auch die Fachbereiche müssen sich auf neue Abläufe im Unternehmen einstellen und diese verstehen. Dabei entstehen neue Informationsflüsse, die konsequenterweise von allen betroffenen Mitarbeitern mit beruflichen Kontakten zu Lieferanten im Sinne der jeweiligen Einkaufsstrategie wahrgenommen werden müssen. Gerade dieser Aspekt wird in vielen Unternehmen mehr schlecht als recht praktiziert. Der allgemeine Wissensstand der Fachbereiche in Einkaufsmethoden ist oft nur wenig vorhanden und die praktizierte Informationsdisziplin eines Unternehmens zu den Lieferanten ist im Vergleich zu der auf der Verkaufsseite noch weitgehend unterentwickelt. Beide Aspekte sind für den Erfolg einer Einkaufsstrategie jedoch maßgeblich und von grundlegender Bedeutung. Stellen Sie sich vor, ein Lieferant erhält aus einer Quelle im Unternehmen gewollt oder unabsichtlich exklusive Informationen, die ihm Vorteile im Angebots‐ oder Auswahlprozess verschaffen. Dadurch wird so mancher Erfolg einer Einkaufsstrategie verhindert. Doch häufig hat der leichtfertige Umgang der Mitarbeiter mit Informationen zu Lieferanten in vielen Unternehmen nur geringe persönliche Konsequenzen.
