Organisationale Energie

Wie Sie das Potenzial Ihres Unternehmens ausschöpfen

verfasst von: Prof. Dr. Heike Bruch, Dr. Bernd Vogel

Verlag: Gabler

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Organisationale Energie: Eine neue Perspektive für hoch produktive Unternehmen

Auszug

Eine Annäherung an das Konzept der Organisationalen Energie erfolgt am besten durch zwei kurze Beispiele.

Kapitel 2. Wesen und Definition Organisationaler Energie

Auszug

Organisationale Energie stellt ein bisher nur in Grundzügen erforschtes Phänomen dar. Trotz des Interesses an diesem Phänomen wird in der Literatur lediglich vage bzw. recht allgemein definiert, was unter Organisationaler Energie verstanden wird. Adams beispielsweise definiert Organisationale Energie als „human potential for action or accomplishment of work“. Ein erster Schritt zu einem grundlegenden Verständnis von Organisationaler Energie soll daher mit einer Konstruktdefinition erfolgen.

Kapitel 3. Zustände Organisationaler Energie

Auszug

Organisationale Energie zeigt sich nicht immer auf die gleiche Weise in Unternehmen. Vielmehr kann Organisationale Energie verschiedene, spezifische Zustände aufweisen. Die empirische Forschung zeigt, dass Energiezustände mit Hilfe von zwei unabhängigen Dimensionen beschrieben werden können — Qualität und Intensität Organisationaler Energie. Energie.

Kapitel 4. Mobilisierung von Energie durch Bedrohungen

Auszug

Die Mobilisierung der emotionalen, kognitiven und handlungsbezo-genen Potenziale und die Ausrichtung auf zentrale Schwerpunkte sind vor allem Aufgabe des Top-Managements.

Kapitel 5. Mobilisierung von Energie durch Zukunftschancen

Auszug

In der Forschung finden sich zahlreiche Hinweise darauf, dass nicht nur Bedrohungen, sondern auch positive Anlässe wirkungsvolle Treiber von Organisationaler Energie sind. Spezifische Situationen, die eine Zukunftschance für das Unternehmen bedeuten, wie Visionen, faszinierende Innovationen oder die Erschließung neuer Märkte können erhebliche Potenziale bei Unternehmen freisetzen.

Kapitel 6. Fokussierung von Organisationaler Energie

Auszug

Neben der Aktivierung liegt eine entscheidende Managementaufgabe und -kompetenz in der Fokussierung, d.h. in der gezielten gemeinsamen Ausrichtung und Koordination der Kräfte auf bestimmte Kernaktivitäten. Ein Merkmal produktiver Energie ist die gemeinsame Kanalisierung von Anstrengung, Aufmerksamkeit und Begeisterung auf die entscheidenden Ziele und Aufgaben des Unternehmens. Führungskräfte beeinflussen damit entscheidend die Qualitätsdimension der Energie, d.h. das Ausmaß, in dem die Potenziale auf die gemeinsamen Ziele ausgerichtet sind, und sichern eine produktive Nutzung der aktivierten Kraftreserven in Transformationssituationen. Bei dieser Fokussierung von Energien wird berücksichtigt, dass die Mobilisierung zwar eine Einsatzbereitschaft herstellt, diese jedoch weder besonders gerichtet, noch — und das ist mindestens genauso wichtig — wirklich verbindlich ist.

Kapitel 7. Vermeidung und Abbau korrosiver Energie

Auszug

Die bisher vorgestellten Strategien des Energiemanagements zielen auf eine Mobilisierung von Unternehmen ab und führen sie aus der angenehmen oder frustrierten Trägheit in den Zustand produktiver Energie. Hebel der Fokussierung tragen darüber hinaus dafür Rechnung, dass die einmal aktivierten Kraftreserven tatsächlich konstruktiv im Unternehmen genutzt werden. Eine weitere wesentliche Aufgabe liegt in der Handhabung von korrosiver Energie. Korrosive Energie liegt vor, wenn Unternehmen im Gegensatz zur Trägheit zwar ein hohes Maß an Aktivität, Wachheit und emotionaler Involviertheit aufweisen, diese intensive Energie des Unternehmens jedoch negativ ausgerichtet ist und unternehmensschädlich genutzt wird. Die aktivierten Kraftreserven des Unternehmens werden nicht konstruktiv zur Lösung gemeinsamer Probleme eingesetzt, sondern destruktiv nach innen gerichtet (siehe Abschnitt 3.4).

Kapitel 8. Erhalt und Förderung von produktiver Energie

Auszug

Die bisher vorgestellten Strategien und Aktivitäten zur Mobilisierung und Fokussierung von Energie, genauso wie die Ansätze zum gezielten Abbau von korrosiver Energie, zeigen auf, wie Manager Unternehmen aus verschiedenen nicht-produktiven Energie-Zuständen führen können. Befinden sich Unternehmen hingegen im Zustand produktiver Energie, verlagert sich die Ausrichtung des Energiemanagements erheblich. Das Top-Management muss darauf achten, das einmal erreichte hohe Energieniveau zu halten.

Kapitel 9. Zusammenfassung: Organisationale Energie als Phänomen und Managementherausforderung

Auszug

Unternehmen benötigen Organisationale Energie insbesondere für die Bewältigung von Change und Innovationen. Einigen Unternehmen gelingt es, Veränderungsprozesse schnell zu bewältigen oder Innovationen erfolgreich hervorzubringen. Demgegenüber sind viele andere Unternehmen eher träge und es bereitet ihnen Probleme, Innovations- und Veränderungsprozesse zu initiieren und umzusetzen.

Backmatter

Titel: Organisationale Energie
verfasst von: Prof. Dr. Heike Bruch
Dr. Bernd Vogel
Verlag: Gabler
Electronic ISBN: 978-3-8349-8043-4
Print ISBN: 978-3-8349-0344-0
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8043-4

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Kapitel 1. Organisationale Energie: Eine neue Perspektive für hoch produktive Unternehmen

Kapitel 2. Wesen und Definition Organisationaler Energie

Kapitel 3. Zustände Organisationaler Energie

Kapitel 4. Mobilisierung von Energie durch Bedrohungen

Kapitel 5. Mobilisierung von Energie durch Zukunftschancen

Kapitel 6. Fokussierung von Organisationaler Energie

Kapitel 7. Vermeidung und Abbau korrosiver Energie

Kapitel 8. Erhalt und Förderung von produktiver Energie

Kapitel 9. Zusammenfassung: Organisationale Energie als Phänomen und Managementherausforderung

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